踏入格里芬医院（Griffin Hospital，位于美国康涅狄格州德比市），给人的感觉就如置身于诺德斯特龙连锁店[ 诺德斯特龙 （Nordstrom）是美国高档连锁百货店。诺德斯特龙经营的产品包括服装、饰品、包包、珠宝、化妆品、香水、家居用品等。诺德斯特龙从西雅图的一家鞋店起步，到现在已发展成为遍布美国的时尚百货店。]。它将与众不同之处显露于每一个细节之中，这里随便一名负责擦汽车玻璃的保洁人员，都能随口叫出许多病人的名字。摆放在正门旁的豪华袖珍钢琴，不断演奏出优雅、悦耳、柔和的乐曲。新鲜的花香与优质木头的芬芳，充斥着大厅的每一个角落。
近年来，格里芬医院逐渐成为众人关注的焦点，这一方面是因为它塑造了一座典范式的医院，另一方面就因为它体现出来的卓越雇佣关系——它在《财富》杂志的最优雇主榜上连续七年排名第四。
格里芬医院的历史上出现过许多英雄式的人物，其中有两位最符合我们对部落领袖的定义——通过他们的不断努力，整个部落文化得到了强有效的提升。其中一位是公司的总裁兼CEO帕特里克·夏梅尔（Patrick Charmel）。他四十多岁，身体单薄，深色头发，说起话来轻声细气，不爱出风头，身上混杂着高科技公司创业者和牧师的双重特质。夏梅尔从本地的高校毕业后，以实习生的身份加入了格里芬，后来去耶鲁攻读公共医疗的硕士学位，毕业之后，再度回归格里芬。“很多人还记得我19岁时的青涩模样，”他说，“因此，在我搞砸事情之前，他们总会以长辈的身份不断提醒我，无论我身处何种职位。”
第二位关键性人物是60来岁的副总裁比尔·鲍万达（Bill Powanda）。头发灰白的他，语速极快。极易被充满人情味的故事打动的鲍万达，浑身总散发着无穷魅力。尽管格里芬医院跟公众交流的途径很多，但鲍万达的激情演说还是最受大众欢迎的。鲍万达本身就出生在格里芬医院，他曾经当过州参议员和当地商会的董事会主席。夏梅尔曾是鲍万达手下的实习生，其后他们一起工作了28年。
与20世纪80年代中期遭遇“超级风暴”时相比，格里芬医院无疑发生了翻天覆地的变化，当时作为该州最古老的医院之一，无论是病人满意度还是市场占有率都在持续下降，招聘工作人员和医生变得异常困难。在那个时期，工业的萎靡引发了整个社区的剧烈转型，大批高学历白领开始尝试“在市中心上班、在郊区居住”的生活方式。新的高素质移民对于医疗保健也有了新的要求。格里芬董事会曾经做过一项社区调查，邀请当地居民回答这样一个问题：“请写下你最不想去的医院名字。”在收回的调查问卷中，32%的答案是“格里芬”。这家医院在那个时候看起来，几乎必然走向死亡。
和其他的部落领袖一样，夏梅尔与鲍万达并不是超人，他们不可能从天而降，仅凭借一己之力拯救这家医院于水火之中。相反，他们不断与部落员工、志愿者、董事会成员和社区领袖们坐在一起，敞开心扉搞清楚问题所在，商讨如何改变现状，同整个部落一起实现了医院的大转变。从某种意义上来说，夏梅尔并没有领导它，他将其修正到适合的方向，然后接受部落领袖的领导。“我们的成功归功于我们的文化，”夏梅尔说，“回过头来看看，很明显，如果没有全体员工的协力参与，一切都是不可想象的。这就是我们的独到之处。”
最初，格里芬医院应该继续保持独立，还是加入其他的医疗保健系统，是争议最大的问题。当时鲍万达坚持认为，人们已经习惯了在社区内得到他们想要的一切，从购物到教堂。所以即使竞争激烈，坚持独立还是最佳选择。
正在格里芬管理层犹豫不决时，一些高管则身处私人的“超级风暴”中。夏梅尔的父亲在新泽西州立医院刚做完心脏搭桥手术；另一位副总裁则遭遇车祸，不得不住院。鲍万达的岳父因为难以手术的胃癌，进了格里芬医院。尽管癌症暂时没有扩散，但流血一直难以止住。医生诊断说肿瘤的背后出现了溃疡，所以难以处理。鲍万达的岳父不得不连续三天待在重症监护病房。“他失多少血，医生就给他输多少。”鲍万达告诉我们。37天之后，医生无能为力地说：“从今天起，我们决定停止输血。”病人的妻子愤怒地举着拐杖追打他，大叫道：“别让我再见到你！”最终这家人和他们的私人保健医生说服了一位年轻的医生尝试手术缝合溃疡。结果手术非常成功，病人出院回家，多活了整整14个月。
“这种血淋淋的教训，”鲍万达回忆，“促使我们不断去探索更有人情味的、更积极的护理模式，从而避免类似的事件再次发生。”
最终，格里芬继续维持独立，“病人至上”成了这家医院的信条。管理层决定同一时间段只进行一场手术，所有员工都集中到一个问题上，以便于寻找到最优的解决方案。一位董事会成员提出，如果医院能够让产房里的病人满意的话，那么她们在未来很长一段时间内都会认定这家医院。但是什么才是她们真正需要的呢？“为什么我们不亲自去问她们？”那位董事会成员建议道。
“我们开展了一场调查，”鲍万达说，“在这个行业里我们是最早这样做的。”格里芬针对不同类型的客户发放了不同的问卷，夏梅尔和一个女员工伪装成丈夫和怀孕的妻子（用枕头垫了肚子）去实地考察了周围的其他医院。“我们把年轻父母的要求列了长长的一个单子。”鲍万达回忆道。这其中包括：孕妇专用通道（孕妇并不认为自己是病人，所以不想和病人走一个通道），周围没有其他病人的单间，能缓解分娩早期疼痛的按摩浴缸，带厨房的家庭间，24/7的探视时间，鲜花，类似水疗中心的环境，以及态度和蔼的工作人员所提供的私人定制治疗。
高管们坐下来针对单子上所列的事项一一进行分析，讨论他们应该优先改善哪些。这时候，夏梅尔用一个举动改变了部落的方向，他立刻停止了这个步骤，用不同于往常的声音高声问道：“我们这是在做什么？”会议室瞬间陷入了尴尬的沉默。他继续：“既然我们已经知道了他们的需求，那么我们就满足他们所有的要求。”格里芬的头头们一致同意，并开始着手推行产房改革，于是，整个东北地区的产房新标准诞生了。
这场改革的核心是动员所有员工参与其中，让他们跟管理层成员同心协力。与通常口头告知员工新的流程不同，时任总裁助理的夏梅尔和其他高管开展了一系列的全方位实践。他们把员工分成12组，每天早晨，让其中一组的员工以病人的角度去思考和回答如下问题：你希望在医院接受到什么样的服务？正如鲍万达说的那样：“瞧，他们描述了一个和格里芬以及其他国立医院完全不同的场景：开放参观，更多公开的医疗信息，有爱心的员工——当他们意识到自己就是医院员工时，每个人都明白我们的意图了。”这12组员工给出的答案非常雷同，于是整个医院凝聚在一起，致力于质量、服务、尊重和权威——这也就是如今格里芬的核心价值观。
在新建筑设计过程中，夏梅尔建议在格里芬的仓库里建立较为精细的全尺度模型。所有员工都可以将他们的建议写在纸上，然后统一提交给设计师。“现在，很多员工会指着某一面墙上的电源插座骄傲地说：‘设计师原本想把它安装到别处的，因为我的建议所以移动到这里来了。’”鲍万达补充道。
晋升为COO的夏梅尔，后来与CEO发生了严重的分歧。后者认为格里芬应该将重点放在推进HMO[ HMO是一种最早期的健康管理计划形式，它向会员提供一定范围的健康服务，包括在每月付费或年付费基础上提供预防性护理服务。HMO有几种形式，如果医生本身是健康管理公司成员或者你要去他们的医疗中心或门诊部找他们，则此类称为职员或群体模式。其他类型的HMO会与有些医生及医疗机构有协议，或者说医生有自己的诊所，则属于个体成员协会或网络模式。HMO会给你一份医生列表，让你选择一个基础护理医生。他会处理你的健康事务，在需要时你要通过他来联系有关专家。在有些HMO计划中，你看医生不用花钱，但有些HMO则需要付一定费用。你如果是HMO会员，你看计划内的医生不用花费，但以外的则需自己付费。 ]上。夏梅尔反对调动格里芬的现有资源去发展HMO。他认为这样会阻碍患者服务，损害格里芬提供服务的能力。这场争论以夏梅尔的解职告终。
最受欢迎的领导人离职，迅速触发了一场变革。口号开始在员工之间酝酿，希望每一个人都“戴上黄丝带，保卫格里芬，让帕特（夏梅尔）回来”。这场动荡持续了三个月，期间各种请愿、不信任投票和社区会议不断发生，在咨询公司和调查委员会的建议下，董事会最终要求CEO和副总裁辞职，请回夏梅尔。
在夏梅尔以临时CEO的身份回归的那天，大约400名公司员工、志愿者、社区领袖和媒体记者在布满黄色气球的医院入口处举行了隆重的欢迎仪式。对于格里芬而言，那真是意义非凡的一个“部落时刻”。
对医院以及夏梅尔本人的惊人忠诚度，保证了格里芬顺利解决了事关生死的各种困难：裁员，关闭赔钱的HMO。2001年，在格里芬遭遇全美第五起炭疽死亡案例时，也正是依靠这种忠诚度，保证其屹立不倒。这种结局，让无数的人对格里芬充满了好奇。来参观“格里芬奇迹”的同行如此众多，至使格里芬医院不得不考虑向那些希望引入“格里芬模式”的其他医院参观者，收取一定费用。有超过600家医院代表为此心甘情愿地花过钱。2005年，美国卫生和公共服务部部长任命夏梅尔为质量和研究全国咨询委员会成员。在夏梅尔的办公室墙上，挂着《财富》杂志的封面——格里芬连续七年被评选为最佳雇主。夏梅尔坚信，是员工对公司的自豪感和他们的无私将格里芬推上了《财富》杂志排行榜。鲍万达的办公室里则挂着他与比尔·克林顿及科林·鲍威尔的合照，还有康涅狄格州参议员为奖励优秀公民和社区服务创新而设立的“TOGA年度人物奖”。他们俩都把荣誉归功于部落本身，鲍万达强调，这里的部落不仅仅是格里芬，而是整个社区。当我们问起夏梅尔成功的原因时，他想了几秒钟后答道：“深入思考所有人的生活理念。他们给我提供了无穷灵感。”
部落领导力近距离
夏梅尔与鲍万达的行为与其他领袖有何区别呢？首先，他们花了大量的时间让部落成员之间——包括员工、志愿者和病人，建立强有力的关系。其次，他们并没有告诉人们应该做什么，而是设立场景，让员工身临其境，去设身处地思考自己应该怎么办。最后，他们让每个人参与其中，让每个人都能体会到自己对部落做出的贡献。
最重要的——通常也是潜移默化的， 他们梳理了格里芬的部落文化，并持续推动这个部落不断上升到新的台阶，直到所有人都视企业为家，而不是背地里钩心斗角，相互拆台。
简单来说，夏梅尔和鲍万达做了以下这些事：他们创建了部落，并因此受到人们的认可。夏梅尔和鲍万达越以部落为先，就有越多的人尊敬和信任他们，从而使得他们的努力能产生更大的效应。
在和格里芬的领袖与员工谈话后，很多访问者会认为他们的话听起来过分敷衍。夏梅尔和鲍万达坚定地把所有的荣誉归功于他们的员工，而所有的员工又将之归功于他们（还有很多其他领袖）。到底谁是正确的呢？从部落领导力的角度来说，两者都是正确的。如果没有领袖们建立部落的话，平庸的文化将会一再地重复。而如果没有这样一个士气鼓舞的部落的话，领袖们也无用武之地。
今时今日，当病人们前来看病时，他们并不仅仅是一个顾客，而是部落的一员。医生们在病人和护士之间搭建起部落关系。管理者只是将所有人聚在一起，是整个部落最终决定怎么做才是最好。在超级风暴过去之后，格里芬逐渐成为由各种小部落结合在一起的大部落。
每个部落都有主导文化，我们把主导文化划分为五个层次，普通部落的主导文化只能到达第四层次，只有少数情况会跃升至第五层次。在所有条件相同的情况下，处于第五层次的部落，其表现会优于处于第四层次的部落，正如处于第四层次的部落要比处于第三层次的好，以此类推 （第五层次是不稳定的，但是往往能够产生历史性的革新）。所有部落某一时间点只可能属于一个主导文化，并且促使部落文化从第一层次跃升至第二层次的领导重心和领导方式，与促使其从第二层次跃升至第三层次是完全不同的。正因为每个层次都有其独一无二的杠杆点，所以大多数“管理书籍”里提供的“通用的原理”只能解决一个文化层次的问题。如果把部落比喻成公司里不同的汽车的话，那么部落文化就是它们的引擎。
夏梅尔与鲍万达继承了一系列配置坏引擎的不堪重负的部落（请记住，每个部落最多150人）。用部落领导力语言来说，这些部落处在第二层次的水平。这些领袖们首先解放了人们，带领他们到达了第三层。然后，不断进化自己的领导措施，通过新的杠杆点将人们带上了第四层。在它们表现最好的那些日子里——格里芬有很多最好的日子，它们登上了第五层。
