14.3.3群体间冲突
群体间冲突（intergroup conflict）是指组织内部不同群体、职能部门或子公司之间，由于对工作任务、资源争夺和信息处理等方面的不同处理方式而发生的冲突。组织内部的不同群体存在追求部门局部优势、各自为政、不顾大局的倾向。群体间冲突有时是同级之间的横向冲突，如各个部门群体特别是群体之间发生目标冲突时，容易产生横向冲突；有时则可能是跨越管理层次的纵向冲突。群体间冲突的主要原因是群体之间的工作协调、对组织内部资源的争夺和群体间的竞争。
工作协调
为了实现组织目标，组织必须协调不同群体的工作。在协调过程中，冲突常常不可避免。组织内部群体之间的工作常常是相互依赖的。群体之间的工作越是相互依赖，冲突产生的可能性就越大。群体之间的工作依赖主要有顺序性依赖和互惠性依赖。顺序性依赖（sequential inter dependence）是指一个工作群体为了完成工作任务必须依赖组织其他群体的程度，常常表现为一个群体的产出是另一群体的投入，或者一个群体的工作结果直接影响另一个群体的工作绩效。例如，市场研究部的消费者调查结果成为广告部促销设计的依据；建筑师设计的规格参数成为工程施工的基础。一个群体的活动对另一群体的绩效影响越大，群体之间出现冲突的可能性就越大。互惠性依赖（reciprocal inter dependence）是指活动流在群体之间的双向传输。这是最复杂、出现冲突可能性最大的依赖。例如在高档酒店，订房部、前台和理房部之间就存在着互惠性依赖关系。订房部必须向前台提供入住客户的预计数据，理房部需要了解有多少房间需要优先清理，前台需要了解多少房间清理完毕可以向客户提供住宿。三个部门中的任何群体如果没有完成工作，其他部门将会受到影响，冲突也就不可避免。
群体之间需要协调还表现为组织中的各职能群体在对时间的看法上存在差异。例如，研发部比生产部的目标要长远得多，组织对生产部的绩效评价的依据是某一时间段生产的产品的质量和数量，而对研发部的绩效评价只能等到很长一段时间的产品开发和试验之后。
另一方面不同职能群体的目标差异很大。生产部的目标要比研发部的目标来得更具体、更明确，生产部在产量、成本节约和产品合格率上都有很明确的目标，而研发部的目标比较笼统而且不易评价。另外，不同职能群体内部成员之间的人际关系存在差异。研发部和生产部中的成员之间的关系存在明显不同。工作群体在目标、对时间的开发和人际关系等方面差异越大，在不得不共同协调工作时，群体就越容易发生冲突。
对内部资源的争夺
绝大多数组织的资源都是有限的。为了争夺有限的资源，如资金、人力和设备等，群体之间常常出现冲突。各个群体在完成自己的工作任务时是相对独立的。为了更好地完成任务，群%体间相互争夺组织有限的资源。例如，两家独立的工厂可能会在公司总部为增加预算分配或增加人力资源展开争夺。在通用汽车公司内部，别克和雪佛兰等子公司经常因为争夺公司新开发产品的生产权而出现冲突。
群体间的竞争
管理者有时利用群体间的竞争作为激励的一种手段。这种策略的基本假设是：员工在有压力时会生产出更多的产品，因而群体间的竞争对组织来说是有益的。然而，实际上群体间的竞争常常导致群体间冲突的增加，而生产率却没有得到提高。事实上，不竞争群体生产率更高。一般说来，相互合作的群体能更好地相互协调和沟通信息，从而提高相互合作的群体的生产率。如果互相竞争的群体在工作上高度依赖，竞争将使生产率降低更多。如果群体的工作不存在相互依赖，群体能够增强实力的唯一途径是生产更多的产品。然而，如果群体之间工作上相互依赖，他们就可能花时间和精力去妨碍和阻挠其他群体的工作，这样的妨碍和阻挠在降低自身生产率的同时将降低其他群体的生产率。销售部门是合作和竞争对生产率产生影响的很好的例子。一般说来，销售群体之间常常相互竞争，销售产品最多的群体能够得到提成和特别的奖金。然而，如果销售群体之间相互合作、共享办公室和分担一些费用并共同努力向同一顾客推销不同产品系列的话，那么组织的生产率可能会更高。
14.3.4组织间冲突
由竞争引起的组织之间的冲突是很自然的，也是很常见的。例如，一家公司发现竞争对手参与低价倾销行为，或者供应商未能履行合同义务，冲突不可避免地产生了。如果这些冲突无法通过协商解决，组织可能会采取法律行动，例如在本章篇首案例中描述的苹果公司与微软公司的版权纠纷。由于法律冲突处理的程序非常复杂，这里不进行详细探讨。
14.4冲突的过程
罗宾斯认为，冲突过程分为五个阶段：潜在的对立、认知和个性化、行为意向、公开行为和冲突的结果。
14.4.1潜在的对立
冲突过程的第一个阶段是潜在的对立，这一阶段表明可能产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这些条件，即冲突根源，包括三类：沟通、结构和个人因素。
沟通
沟通因素来自误解、语义理解困难以及沟通渠道中的“噪音”。这些因素构成了沟通障碍，成为冲突的潜在条件。另一方面，沟通过多或过少也会增加冲突的可能性。沟通渠道也影响冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的渠道中的沟通偏差，都使冲突的产生有了潜在可能性。
结构
结构因素包括群体规模、群体成员任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、报酬体系、群体间相互依赖程度等方面。研究表明，群体规模和任务的专门化程度可能成为激发冲突的原因。群体规模越大，员工的工作分工越细，则越可能出现冲突。管理者管辖范围的清晰度越低，冲突出现的可能性越大，管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。组织内不同群体有着不同目标，群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。严格控制下属行为的领导风格，也增加了冲突出现的可能性。如果一个人获得的利益以另一个人的损失为代价，这种报酬体系也会产生冲突；如果一个群体依赖于另一个群体，而不是相互独立，或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的损失为代价，都会成为激发冲突的原因。
个人因素
个人因素包括个体的价值观和个性特征。具有特定的个性特质的人，如武断和缺乏自尊的人有可能导致冲突的产生。价值观的差异，例如对自由、幸福、勤奋、工作、自尊、诚实、服从和平等的看法不同，也是导致冲突产生的重要原因。价值观的差异也能够很好地解释潜在冲突，如偏见、个人对群体的贡献与应得报酬之间的不一致、对一本书的好坏评价等。
14.4.2认知和个性化
在第二阶段，潜在的对立和失调会显现出来。当一方或多方意识到冲突或感知到冲突时，潜在条件就真的会导致冲突。当个体有了情感的卷入，各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。
值得注意的是，在这一阶段，冲突问题容易明确地凸显出来。另一方面，情感对知觉的影响十分重要。消极情感使个体对问题进行简单化处理，人与人之间信任感降低，对对立方的行为作出负面解释；积极情感有助于个体深入分析问题，以开阔的视野来看待冲突情境，从而采取具有创造性的解决方案。
14.4.3行为意向
行为意向介于个体的认知、情感以及外显行为之间，是指要以某种特定方式从事活动的决策。行为意向之所以作为独立阶段划分出来，是因为行为意向导致行为。很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方对另一方进行了错误归因。另外，行为意向与行为之间也存在着很多不同，因此个人的行为并不能准确反映其行为意向。在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则，界定了各方的目标。但人们的行为意向并不是固定不变的。
14.4.4公开行为
公开行为阶段包括冲突双方进行的声明、活动和态度。冲突行为通常是冲突各方对行为意向的公开尝试。但与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在行为会偏离原本的行为意向。
所有的冲突都处于行为连续体的某一位置上。在连续体的低端，冲突以微弱、间接、高度控制紧张状况为特点。如果冲突水平升级到连续体的最顶端，则具有极大的破坏性，譬如罢工、骚乱以及战争等行为。大多数情况下，处于连续体顶端位置的冲突常常是功能失调的。功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的中部或较低位置。
14.4.5冲突的结果
冲突各方之间的行为-反应相互作用导致了最后的结果。如果冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇心，提供公开问题、解除紧张的渠道，培养自我评估和变革的环境，那么这种冲突就具有建设性。事实上，建设性冲突有利于形成百家争鸣的局面，使一些不同寻常的建议或由少数人提出的建议在重要决策中受到重视，并因此提高决策质量。冲突有助于防止或矫正集体决策过程中的群体思维与群体极化。一些研究表明，在一些情况下，冲突与生产率之间正相关。当群体成员之间存在冲突时，比他们总是意见一致时工作效率更高。另外，与同质性群体相比，由兴趣、专业、特长等不同的成员组成的群体，解决问题的质量更高。在异质性群体中，成员的多样性和灵活性有助于提高创造力和决策质量，进而促进变革。
如果冲突使群体或组织内部沟通迟滞，凝聚力降低，组织成员之间明争暗斗，而组织目标降到次要地位，那么冲突就是破坏性的，在极端情况下，这种破坏性冲突甚至会威胁到组织的生存。
14.5冲突管理的策略
美国行为科学家Thomas认为冲突发生以后冲突各方至少存在两种可能的行为反应：关心自己和关心他人。其中关心自己是指在追求个人利益过程中的武断程度；关心他人则指在追求个人利益过程中的合作程度。根据关心自己还是关心他人这两个维度，Thomas区分出五种冲突管理策略：竞争、合作、回避、迁就和妥协。
14.5.1竞争策略
竞争（competing）是冲突一方寻求自我利益的满足，武断而不合作的冲突管理策略。冲突一方常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或以失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时比较有效。
竞争策略常常适合下列情境：冲突各方中有一方具有压倒性力量，冲突发展在未来没有很大的利害关系，冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分，冲突一方或多方坚持不合作立场。
14.5.2合作策略
合作（collaboration）是冲突双方均希望满足各方利益而进行相互之间的协作以寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是找到解决问题的办法，坦率地澄清差异与分歧，而不是迁就不同的观点。譬如，冲突双方努力寻找双赢的解决方案去实现双方目标或寻求可以综合双方意见的最终结论。
合作策略经常适用于下列情境：冲突双方不参与权力斗争；双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高，双方都是独立的问题解决者；冲突各方力量对等或利益互相依赖。
