互联网经济条件下，企业所面临的内外部条件瞬息万变，面对各种新变化，公司每半年、每季、每月，甚至每周都要重新审视公司所采取的战略，从各个层面，各个角度对战略进行修改、完善甚至重新制定战略。也只有这样，公司才能迅速作出反应。由于出现变化的速度加快，战略生命周期在时间上、在某种程度上与战术可能已经无法区分，不再以10年或者5年作为一个周期。进行审视和评估的时机每年一次往往也是不够的。什么时候审视，什么时候调整，每次需要多长时间可能都没有定数，需要结合实际的环境和内部变化来看。所以战略管理不再是一个事件，不再是3年或者5年一次的任务，而成为企业重要的日常管理职能的一部分。
二、蓝海战略的特点
1.价值创新
蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（Value Innovation）。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开拓新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视，要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体，开创蓝海。
2.同时追求差异化和低成本
蓝海战略与红海战略定位不同，红海战略定位主要有成本领先和标新立异及目标聚焦，企业往往只追求其中的某一种，而蓝海战略是以价值创新为基石，既追求差异化，又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现二者的统一。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
3.动态性——不断开创蓝海
尽管蓝海是一个新名词，它却不是一个新事物，无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。因为，产业从来就不是静止不动的，它们在不断地演化。运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为，而是一个动态发展的过程，今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”，所以，企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长，实现可持续发展。
4.创新整体性
价值创新不仅仅是创新，还是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转，如缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。
三、蓝海战略对网络媒体企业战略管理的影响
1.核心理念的突破
传统战略管理的核心理念是从竞争中取胜，认为任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因而，通达价值链分析，包括产业（行业）价值链、企业价值链、竞争对手价值链，价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。而蓝海战略的核心理念是超越竞争，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视，企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，给顾客带来新的价值和低成本。
2.战略目标的突破
传统战略管理的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业适应越来越复杂的生存和竞争环境并立于不败之地；而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，从而创造强劲、获利的增长，使自己立于不败之地。
3.战略空间的突破
传统战略管理的战略空间超越了一个主体范围，从整个产业或行业链角度进行思考，既要考虑企业自身，而且要考虑价值链上的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方；而蓝海战略的战略空间要求突破原有产业或行业，在原有产业或行业竞争的基础上，进一步拓展和新建空间，开创一个新的蔚蓝色的世界。
4.市场范围的突破
传统战略管理的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标新立异、成本领先或目标聚集，占领某一部分市场，守住或扩大市场份额；而蓝海战略的市场范围不定，它要求重建市场边界，通过跨越选择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间、冲突、充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。
5.战略方法的突破
传统战略管理分析的基本方法包括了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析、标杆分析、目标成本分析、产品生命周期分析等；而蓝海战略的基本方法是以战略布局图为分析框架和诊断框架，以价值曲线为工具，通过对竞争要素的“剔除—减少—增加—创造”四步动作，重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，实现价值创新。
6.战略分析单位的突破
传统战略管理以产业、企业为分析单位，蓝海战略则以战略行动为分析单位，认为没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。
7.战略动向的突破
传统战略管理强调在现有激烈竞争的市场中，在价值与成本之间进行权衡取舍，开发现有需求，打败竞争对手；而蓝海战略则通过价值创新，创造和获取新需求，开创无人争抢的市场空间，打破价值与成本之间的取舍，超越现有需求，摆脱竞争。
8.战略观点的突破
传统战略管理基于竞争的战略维持结构主义观，认为市场结构是事先给定的，它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手；而企业为保持它们在市场中的地位，把重点放在建筑相对于对手的优势上。蓝海战略在新增长理论的基石上，持重建主义观，认为结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，市场需求本身客观存在，只是基本上还未开发，问题的关键是如何开创它，这要求把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值创新来开辟新的需求。
蓝海战略在这八个方面的突破，既有理念上的创新，又有工具上的革命。
第三节SWOT在网络媒体企业战略成本管理中的应用
随着科技进步和经济一体化的推进，战略成本管理（Strategy Cost Management，SCM）已成为现代成本管理的发展趋势。战略成本管理是指管理者根据企业本身及竞争对手的分析资料形成和评价企业战略，它是将成本管理与企业战略相结合而形成的一种新型成本管理方式。企业实施成本战略的主要目的在于获取竞争优势，以更有效地适应持续变化的环境。为达此目的，企业可以选择不同的经营战略(即选择获取竞争优势的不同方式)。企业的成本要受到外部环境和内部能力的影响，对这些外部的或内部的要素进行整合，在战略成本分析及管理控制中会起着极其重要的作用。
一、SWOT环境分析方法
在一定条件下，企业成本与竞争对手相比，既有优势(Strength)，也有劣势(Weakness)；既有机会(Opportunity)，也有威胁(Threat)，企业管理者必须对关键的环境因素进行深入调研，以便发现未来的机会和威胁，同时考察企业的竞争地位，审视与关键的环境因素相联系的、支持企业竞争力的优势及劣势，以便及时作出反应，采取相应的战略。一般采用如下模式对影响成本的因素进行组合分析：
其中，SO是一种理想的战略模式，能够最大限度地发挥企业内部优势和充分利用外部机会，战略管理者都希望自己的企业处于这样一种状况；WO是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业的劣势地位有所改变。当由于内部劣势避免的困难制约了企业利用一些外部机会时，一般采用此种战略。ST是利用企业的优势回避或减轻外部威胁，企业通过内部资源的合理安排，可以利用自身优势将外部威胁对企业发展造成的不利影响降到最低；WT是一种应付企业危机的战略，当企业内忧外患、随时面临被并购或破产的危险时，需要克服内在劣势同时回避外在威胁。
二、影响成本控制的因素
1.企业可能面临这些机会或威胁
企业所在国家或地区的政治及社会状况的变化，利率、汇率等经济政策的变化，产业政策的变化和经济周期的变化；各种法律(如环保法、质量法等)的颁布实施和严格程度；交通状况、气候条件等的好坏；原料资源、人力资源等的供应是否充足，有无明显的价格涨跌；产品市场前景的好坏；竞争对手的体制转型；采用新技术新设备的情况、新产品开发情况；产品定价、营销及管理措施；是否遇到财务危机以及对风险成本的认识等；潜在竞争对手(新进入者)的威胁；消费者消费心理的变化，比如对产品的包装、质量的要求等。
2.企业可能存在以下优势或劣势
对环境的适应能力和对信息的灵敏程度；管理者的素质和管理水平；目前的负担(如贷款利息)的情况；现金是否充足以及对外筹集资金的能力；在整个行业中的地位(是否具有引导能力)，产品的知名度及市场占有份额；在售后服务、质量、差别化、价格上的优势和劣势；员工的素质；产品开发能力；新技术、新设备的革新能力。
三、对成本因素进行整合并作出战略决策
SWOT分析旨在根据企业自身的优势、劣势和面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是由优势、劣势与机会、威胁之间的不同匹配而形成的。对影响成本的外部和内部因素进行整合，是我们作出选择和进行战略决策的关键。举例说明如下。
如果企业现金充足或资金筹集能力强、产品市场占有率不断提高、目前的财务负担较低，而原材料供应充足，新产品价格降低，形成SO组合，企业可以购买新型节能节耗设备，实行成本领先的竞争战略，在激烈的市场中获得有利的竞争优势。
如果经济、产业政策扶持企业产品的生产和销售，企业的产品前景较好，但原材料的供应经常受阻而严重影响生产，形成WO组合，企业应考虑对原材料供应商进行投资控股，推行一体化。
如果法律对本企业产品限制程度加深、竞争对手采用了新技术新设备、潜在竞争对手日益增多、原材料价格大幅上扬、企业产品市场前景不佳，而企业现金比较充足，对环境的适应能力较强，人员素质较高，形成ST组合，企业应开发新产品并采用撇脂定价策略集聚利润。
如果竞争对手产品成本大幅度下降、企业原材料供应紧缺等原因造成企业不再具有成本优势，而开发新技术又存在着资金、人员等的制约，形成WT组合时，企业应采取诸如加强售后服务、对目标市场重新细分或产品差别化竞争战略。
四、网络媒体企业运用SWOT方法进行战略成本管理应注意的问题
SWOT方法的分析结果仅仅显示了企业的可选战略，但并不一定是最佳战略。分析的结果应该与应用其他竞争环境分析模型(如波特的“五种力量分析法”和外部环境分析的PEST法等)的结果综合对比，以确定企业应采取的最有利的战略。
进行SWOT分析除了将外部环境和内部能力等方面结合起来以外，也要参考价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，使成本控制战略建立在全方位、多角度、多层次分析的基础之上。
在与竞争对手对比时，应该从产品种类、生产地点、劳动生产率、生产规模等方面较为准确地“模拟”竞争对手的成本，这样既可知己知彼，又能避免无谓的竞争。
既要树立“扬长避短”观念(指充分发挥优势和抓住机会并回避劣势及威胁)，又要树立“取长补短”的观念(指用优势弥补劣势，用机会抑制威胁)，并在一定情况下有机融合这两种观念。
总之，运用SWOT分析方法尽管不能在战略成本管理中得出最佳结论，但它在控制成本、制定战略和作出有利决策方面确实很有效果。
