横空出世的汽车骄子
日产
日产(NISSAN)汽车于1933年创立，从20世纪50年代开始，一直寻求国外技术的帮助提升自身产品技术。此后的40余年，日产汽车一路狂飙突进，不仅成为日本仅次于丰田的第二大汽车制造商，而且也成为全球十大汽车制造商之一。但到了20世纪90年代，日产油尽灯枯，几乎走到死亡的边缘。
1999年，日产来了个不怕死的法国人，他就是卡洛斯-戈恩，面对满目疮痍的日产，他只用了一年多的时间，将一家观念闭塞，作风保守的日本企业从死亡的边缘拉了回来。戈恩是继挽救克莱斯勒的艾柯卡之后，汽车界的又一位传奇人物。
夜郎自大，日产陷入危机
20世纪90年代，日本经济逐渐出现泡沫化迹象，从1991年起，日产连续亏损了7年。日本企业固有的体制严重制约着日产的前进，公司上下顽固不化的观念让这家曾经辉煌的企业犹如一潭死水，毫无生气。加上前几十年突飞猛进的发展，渐渐助长了日产人骄傲自满、夜郎自大的情绪。终于，日产在墨守成规、自以为是以及外来压力的夹击下，一败涂地，不得不走上了“卖身”的道路……
一、故步自封、墨守成规
20世纪70、80年代，日产、本田、丰田相继推出优秀的产品，在国际汽车市场上异军突起，冲击着美国的汽车制造商。日本的企业经营模式也因此在中国国内引起了广泛的研究，得到了广泛的推崇。由于日本的汽车制造技术和设计理念领先于美国，有些美国公司甚至完全抄袭日本的那一套。但是当日本经济泡沫化之后，日本人却因墨守成规而尝尽了苦头，日产就是这样以曾经风光一时的汽车新秀身份面临破产的边缘。
第二次世界大战，日本战败投降，美国要求日本立即解散若干大型的工业财团，以防止日本继续通过集中控股权的方式垄断国内的经济活动。在这一背景下，日本一些具有共同理念的公司建立了“企业联合”的关系。其实质实际上是换汤不换药，以前的工业财团如今摇身一变成了“企业联合”。日本的一些企业一直靠这种方式存活着，尤其是汽车行业。
“联合企业”抵制外来产品和原料，组成成员也多是银行和大厂商们，采取的是成员交叉控股的方式，目的就是防止被外国公司兼并，“肥水不流外人田”。但是，这样的体制与市场竞争的规律是背道而驰的。在这种体制下，资源并没有得到较好的调配，“联合企业”的内部成员必须保证对其联合对象的采购，担负着极其沉重的采购成本。比如，日产曾对富士重工进行过股权投资，投资额高达2.16亿美元，而后者制造Subaru轿车和卡车，是日产的直接竞争对手。日产一面苦于缺乏资金更新自己的产品，一面却又耗费如此巨资换取竞争对手仅仅4%的股权，这样做实在没有任何意义。
日产汽车在日本也算是小有名气，尤其凭借几十年的突飞猛进，已经是日本汽车界一匹公认的黑马了。但是，由于经营持续亏损，债务负担不断增加，日产公司就长期处于流动资金极度匮乏的危机之中了。然而，情况本不该是这样。事实上，日产有大量的资本，问题是这些钱都被套在了非核心业务的金融和房地产投资中，尤其是在对财团内合作伙伴的投资中。财团制可谓日本企业界一道永恒的风景。由于“联合企业”的关系，在许多领域，日产与汽车令人费解的脱离了关系，跟许多非汽车行业倒有合作，持有1340多家的公司股权。这种传统的体制要求日产必须无条件保证对合作伙伴的原料采购，不能以合理的价格转向外界采购。这样一来，日产反倒因为“联合”背负了较高的采购成本，导致了公司无法获利。同时，为了保证这种关系，各企业的老总都享有大笔的资金用于交际，办有自己的俱乐部。
其实，很多人都知道日产出了问题，也都知道问题出在什么地方，而且也想出了各种解决的方法，但是，就是没有提出来，每个人都不敢打破常规，不敢改革。1998年，日产为了渡过危机，被迫向日本开发银行贷款7亿多美元。
由于传统观念的束缚，日产为自己的故步自封付出了沉重的代价。1996年，日产在全世界一共卖出汽车近270万辆，然而到1999年，只卖出240万辆，差不多少卖了30万辆。由于生产线不足，在1997年和1998年在美国出现大跌。日本本土的情况就更不容乐观了，1996年的销售量为110万辆，到1999年却只有75.8万辆。到1999年，日产一共亏损了6800多亿日元，创日产历史上赤字之最。
二、债台高筑，濒临崩溃
无论是产品还是人事方面，日产几乎都存在“分离现象”。企业最讲究“合作”。这个“合”字，不是指各个分公司都要合在一起，而是指将优势集中，人心合一。然而，日产的情况恰好相反，14万人的公司的优势分散，公司犹如一盘散沙，各行其是，组合起来也就毫无意义了。在日产，合作的意识几乎荡然无存，员工之间存在着严重的分歧，造成了互相指责、谩骂的后果。部门与部门之间彼此推卸责任，互相推诿，业务部认为是销售部门的错，销售部门将责任推到研发部门，研发部门又推到工程部……一人一个说法，莫衷一是。久而久之，这种情况导致的后果是人心沮丧、信心全无，同时导致公司长期负重，濒临破产。
由于公司连年亏损，无力振作，再加上日本经济的不景气，日产本来已衰弱不堪，而当时亚洲金融危机波及日本，更让日产本身灰头灰脸的经济状况雪上加霜。金融危机的冲击仅仅是日产陷入困境的一个外来因素，更重要的是日产内部无可救药的企业文化和传统理念，公司的管理层也日益流露出身心俱惫的逃避现实、得过且过的倾向，当时情形对日产公司的发展极为不利。
当时，日产已被过多的不必要的投资拖垮了身子，几近瘫痪，不但无法实现资金的周转，而且还严重阻碍了对新兴市场的研究开发。这在20世纪末的那个经济高速发展的年代，不算什么，然而到了泡沫经济的90年代，继续在经营不善的公司持股就是一项比较危险的冒险了，日产在这方面也付出了沉重的代价。为了维系那种落后的企业关系，日产不得不大量地贷款以维持生存。
一组数字显示：1974年，日产汽车在国内市场上的占有率高达34%，但是，到1999年的时候，下降到19%；全球的市场占有率也由1991年的6.6%跌落到1999年的4.9%。在1991到1999的8年之间，有7年时间日产公司处于亏损状态，亏损额在50亿美元以上。亏损导致最直接的后果就是债台高筑。
三、追不得已“卖身”求生
由于市场的放缓以及自身产品方面的原因，日产汽车在1999年之前曾出现了连续7年的亏损。当时全球汽车界有一股“合纵连横”的风气，不少汽车巨头都采用了这一策略扩大再生产，规模最大、最显眼的汽车联合是德国戴姆勒一奔驰集团与美国克莱斯勒的合并。日产为了摆脱厄运，也不得不以“卖身”的方式寻求并购者。然而，巨额的亏损使得闻讯前来欲行收购的美国福特和德国戴姆勒一奔驰集团都摇头不止，日产成了想卖都卖不掉、无人敢要的“包袱”。
当时担任法国雷诺汽车执行副总裁的戈恩抱着与美国的福特总裁纳瑟、克莱斯勒董事长伊顿等人不同的观点，提议由雷诺接手这家千疮百孔、濒临破产的日本汽车企业。刚开始雷诺总裁魏策尔有点犹豫，而日产方面也认为雷诺太小，不太愿意与他合并。然而，由于雷诺的努力以及日产急于“出嫁”的迫切心理，双方终于愿意坐下来谈判。
1998年秋天，雷诺与日产正式开始了就日产“卖身”的双边谈判，双方的代表分别是雷诺总裁与日产董事长花轮义一。当时的日产还在努力争取与戴姆勒一克莱斯勒的合作，同时又向福特频频抛媚眼，希望能够“嫁”给上面两家美国企业的其中一个，做一个“美国太太”。同时，日产为了给自己留条后路，也不敢立马回绝雷诺。日产的计谋是脚踩三只船，希望同时将三个救命锦囊拽在手中，以作后观。站在雷诺的立场上来看，既然打算接手日产就必须全力以赴，不想抱着试试看的心态浪费精力。雷诺既看到了当时的现状，也觉察到了日产摇摆的心态，为了将日产打造成为自己扩充海外市场的最佳拍档，雷诺作了非常充分的准备，势在必得。
经过双方几番诚意的谈判，在福特和戴姆勒一克莱斯勒的无情抛弃和雷诺的积极争取下，日产最终还是“嫁”给了这家规模不大的法国企业，组成了雷诺一日产汽车联盟。
“成本杀手”戈恩挽救日产
1999年，日产汽车由法国最大的汽车工业集团雷诺汽车购得36.8%的股份，组建了雷诺一日产汽车联盟。随着这一联盟的建立，戈恩来到了日产，这个不懂日语的法国人成了日产的总裁，在日产领导了一场惊世骇俗的汽车革命。
一、深入地了解情况
1999年春，卡洛斯·戈恩飞抵日本东京，开始了他的“拯救日产”之旅。在来日本之前，戈恩已是拥有诸如“成本杀手”、“破冰者”、“破坏者”等绰号，到日本之后，他又获得了“西方企业刽子手”的“光荣称号”。戈恩是第一位当上日本汽车公司领导者的外国人，单凭这一点，对戈恩来说就是一个不小的挑战。
面对日产病人膏肓、沉疴不起的惨相，戈恩无暇顾及那一套套按部就班的改革蓝图，然而也并非骤下判断，盲目行事，他还是沉着从公司内部各阶层员工下手寻求解决之道。第一步就是走访公司各阶层的员工，以征询更多的意见。戈恩一到任就前往世界各地的日产分支机构视察，在日本、欧洲、北美等地的设计中心和制造车间与员工面对面地沟通。经过戈恩的努力，日产员工们逐渐认识到，这位“成本杀手”不仅仅只是会在成本上动手脚的“野蛮人”，而且是一个风度翩翩、知识渊博、对员工放心、任员工自由发挥特长、一心要拯救公司的领导人。尽管戈恩总是展现他那强劲明快的作风，然而他那四海一家亲的亲和魅力让员工们都觉得贴心，使他们认为原来这位“成本杀手”也有人情味。
戈恩在不去各地访察的期间，则是待在东京的总部与员工交流沟通，以了解公司过去的历以及员工们对公司未来的憧憬。面对这位新来的CEO，日本员工们一改往日迂回曲折的表达习惯，对他的直来直去的表达方式很欢迎。为了融人集体，戈恩不仅努力学习日语，而且主动参与社区活动，参加公司的足球比赛，还学习拿着筷子吃东西。戈恩努力在适应当地风土人情的同时，积极努力兑现改革承诺，观察公司的企业文化，找出公司跌落的原因。他认为只有了解病因，体察病情之后，才能有效地对症下药，达到事半功倍的效果。
二、极力倡导团队精神
找到问题之后就是着手解决问题。戈恩原本是顶着企业救难大使的头衔进入日产的，所以他一举一动都备受外界关注。这位“成本杀手”上任之后，公司所有的人都盼望着他的大刀阔斧的行动，希望这位主事人立马下达一系列的改革方案，然后让大家上行下效。戈恩虽然也想实施力挽狂澜的大手笔，然而在了解情况之后，他的改革观念却有了改变。他没有立即重组企业，也没有立即缩减成本，而是成立跨部门团队，充分授予员工们一定的权力。外界对此的评价是：“这么做行不通。”戈恩就任后立刻成立9支跨部门团队，每队大约有10名成员，要求他们自由发挥创意，即刻找出拯救公司的办法。
关于成立跨部门团队的用意，戈恩说：“是要强迫日产的每一位员工跨越彼此的界限，与他们平日不常甚至不会接触到人员及部门交流、谈论，分享信息。在日产，不应该有越俎代庖的规矩和说法。”通常营销部的人只跟营销部的人共事，而技术部的人也只跟技术部的人打交道，甚至在同一公司不同部门之间还会发生互相不合作的情况，这对公司的发展是极为不利的。当决策者、主管、员工全都守着自己的领地和条条框框孤芳自赏时，公司就要遭殃。
日产跨部门对策团队在成立之初被视为一个怪异的组合。在过去的日本公司里（不仅仅是日产），一向都是主管与主管商议，员工与员工讨论，主管很少与下面的低层员工一起坐下来共同讨论公司的发展问题。而戈恩这种成立跨部门对策团队的做法，可以说是对日本企业管理观念的一次极大挑战。9支团队负责的领域包括：企业发展、采购、制造与补给、研究与发展、销售与营销、总务与行政、财务与成本、产品逐步淘汰与零件集中管理、组织编制等内容。团队人数被限制在10人左右，一方面是为了有足够的人员提供不同的意见，另一方面是考虑到如果团队太庞大不仅浪费人力资源，而且不易迅速展开讨论。这9支团队的任务是：在3个月之内检讨日产原有的运作方式，找到问题的症结，拿出扭亏为盈的具体方案。戈恩给他们的权力是：无需避讳，没有禁忌，不受限制。这样一来，团队大多数成员都认清了他们确实获得了充分的权力，可以放开手脚大胆地干。公司上下在彼此打破隔阂和消除成见之后，随即展开“头脑风暴”，不断提出改革构想。
戈恩还要求各个团队努力发扬合作精神，广泛地研究问题，鼓励他们能够针对日产的重新振兴提出具体的对策。他常对员工们说“想想你们能为公司做些什么”，这虽然只是一句简单的话，却起到了巨大的激励作用。在日产公司，不仅是跨部门的对策团队，几乎所有的员工，都源源不断地提出改革方针。一旦有些人态度不够积极，戈恩就会加以诱导，以便扩大这些建议的深度和广度。大部分团队的成员实践了戈恩的理念，坦率地提出不少建议，有些意见还付诸文字。
9个团队在评估了2000多个构想对象之后，终于完成了任务，并将各种可能实施的方案呈递给戈恩及决策委员会。戈恩这招“借力打力”的团队合作，直接促成了‘日产公司振兴方案的出台。
三、完全透明的振兴计划
经过公司上下的集思广益，戈恩终于1999年10月公布了“日产振兴方案”。日产汽车将借此东风扭转乾坤，“成本杀手”这回砍掉的不只是日产的成本，还包括日本传统的企业文化。一位资深的日产员工透露：“日本人不喜欢这种人事变更。即便是迫不得已要裁员，或是有人表现不好，也不会这么做，大家都希望传导桥头自然直。”
振兴计划出台以后，戈恩以完全向外界公开的态度开始对方案的实施。他说：“保持透明应该是现代企业所要面对的重要课题之一。我们希望日产做到管理政务公开，避免外界产生疑虑。”日本传统企业陷入困境时，通常的做法是向外界隐瞒事实，以避免从外界来的影响加大麻烦。然而戈恩的做法却恰恰相反，他与其他主管直言不讳地讨论日产的弊病，有时甚至毫不留情地抨击令人难堪的问题。
“日产振兴方案”的第一项重点措施是提高利润与降低成本的双剑合璧。要使过去8年中有7年处于亏损状态的日产、在短时间内不仅扭亏为盈，还要产生并提高利润，这显然是件难事，只有靠大家的努力。在降低成本方面，戈恩制订了“三节省”计划，即节省国际采购成本、节省制造成本及节省一般行政开销。为此日产关闭了5个工厂，在全球范围内裁员21000人，光在日本本土就解雇了16000人。
“日产振兴计划”中降低采购成本牵涉到日产和多家供货商之间的关系，因而成为最棘手最复杂的一环。戈恩表示，在未来3年内（从1999年起）日产将降低20%的采购成本，并减少大约一半的零件与材料供货商。供货商们一听到这一“噩耗”，立即对日产摆出一幅可怜之相，摇尾乞怜。对此，戈恩采取“你们退一步，我们也退一步；你们牺牲越多，好处也越多”的采购策略，承诺日产愿意协助这些企业伙伴达成新的目标，并且将提供更多的生意给那些愿望共同致力于降低日产采购成本的供货商。
“日产振兴方案”中的另一步就是简化工艺流程及开发全新车种，也就是将日本国内的7家国内装配厂的24座制造平台压缩为4家装配厂和15座平台，这样公司就可以共享制造平台，以达到降低制造成本，加快生产运作的目的。开发全新车种也是振兴方案的重要内容之一，它关系着日产公司能否振兴的前途。众所周知，不断创新的产品是企业立足的根本，作为汽车公司其最终目的就是通过针对不同用户的爱好，不断推出新款汽车，以树立品牌形象。按照计划，日产公司将在1999-2002年这三年时间中推出22款新车，更新并开辟国外生产线。为达到目的，日产准备在振兴方案公布一年之后，斥资10亿美元兴建美国密西西比坎顿厂。
光是拟定几个振兴计划和方案，根本不足以让外界媒体、投资股东以及消费大众相信日产已经走上了改革之路，要想从往日的阴影中彻底解脱出来，除了上述计划之外，还需要对“振兴计划”落实的结果做出承诺。对此，戈恩在记者招待会上当众做出三大保证：
(1)“日产振兴方案”实施一年后，也就是到2000年底，日产转亏为盈。
(2)在2002年底前，日产至少减少50%的净负债额。
(3)在2002年底前，日产增加4.5%的营业收益。
为了表示决心，戈恩对所有人承诺：“若不能如期实现目标，我就辞职。”戈恩“不成功，便成仁”的决心和承诺使日产上上下下大受鼓舞，万众一心朝着目标迈进。戈恩终于不用下台了，因为到2002年底日产不仅如期完成振兴计划，而且盈利水平达到了有史以来的最高纪录。
四、新产品是振兴的命脉
有无优秀的产品是能否振兴企业的命脉，有它就能生存，没它则亡。
戈恩在上台之初就曾强调，优秀的产品是日产今后发展的关键，公司必须生产满足不同顾客需求的产品。这样公司可以创造更多的就业机会，可以提供更多的奖励用以提高员工的成就感和自信心，可以提高日产汽车这个品牌的知名度。为了设计出品质出色的新型车种，戈恩请到了原先在五十铃(SUZUKI)担任总设计师的中村四郎。
到任后的中村四郎第一件重要任务就是重建欧、美、日三地日产设计中心的合作关系。在发现日产制造的汽车无法得到国际品牌的认同之后，戈恩和中村对症下药，推动设在东京、美国以及德国慕尼黑的欧洲设计中心之间的沟通工作，公司总部不再独揽大权，当然亦不能让国外的设计中心各自为政，自作主张。
早在1996年，美国设计中心推出的日产Z型车就因美国实施更严格的废气排放标准，加上老式Z型车售价过高，无法吸引新老顾客而停产。戈恩上台以后，极力支持新款Z型车的重新开发与设计。在戈恩的领导下，设在欧、美、日的设计中心立即展开合作，很快拿出设计雏形，然后转呈东京总设计师中村四郎予以修正。这项跨国设计的成果出来后，一款拥有287马力的新款Z型车问世，令日产备受挫折的设计师们终于可以扬眉吐气了。
紧接Z型车的出炉，全新的阿蒂玛(Altima)和无限（Infiniti）G35轿车也闪亮登场，并且在北美市场打破销售记录。在日本本土，重新改造加工的前进(March)车也成为市场的新秀，日产夺回了流失多年的市场占有率。根据统计显示，“前进”上市的第一周就接到了25000张订单，到4月底，订单数量猛增至55000张。新“前进”车身不仅有绚丽的色彩，也是10年前迷你“前进”的改版。与1992年的“前进”相比，新“前进”在仪表板上安装了只有高级车才配备的GPS及卫星导航系统，增加了右侧安全气囊，加大了引擎的动力。
而“阿蒂玛”和“无限”G35轿车在北美的风靡程度绝不亚于“前进”在日本的表现。“阿蒂玛”和“无限”G35轿车的销售之快让人在展示台上几乎看不到它们的身影，因为连样车也总是被抢购。新版的“阿蒂玛”在2002年的底特律北美国际汽车大展中一举夺魁，登上了“北美风云汽车”的宝座。“无限”G35轿车上市之后也是所向披靡，在2002年3月，刚上市的“无限”G35轿车就创造了“无限”车系在北美的最好销售业绩，总销售量是8628辆，比上年同期增长了7.4%。
既有令人振奋的新产品，又有骄人的利润率，戈恩以产品扬名立威的绝招，不仅让日产起死回生重新成为世界汽车界的强者，更重要的是他的经营管理思想开始在日本其他的公司里扎根，这改变了日本某些传统的管理经验，应该是全世界企管界永久的财富。
五、复兴大手笔——“180计划”
“1-8-0”这三个数字分别代表了日产公司首项振兴措施实施后需要实现的三个目标：截至2004财年，全球销售量增加到100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。该计划旨在实现日产的持续性的盈利增长。日产用增加销售额×降低成本×提高质量和速度×实现与雷诺联盟的最大乘积效应来保证“180计划”的实施。
“180计划”是戈恩继推出“日产振兴方案”之后的又一振兴大手笔，这项方案于2002年4月出台，计划在2004年完成。这一计划提出之后，不仅外界质疑，公司内部也有些胆战心惊。“180计划”的出台是戈恩全面振兴日产的“第二战役”，戈恩借助这一计划将日产推向了更高峰。
在“180计划”的四大支柱中，摆在第一位的是增加销售额，这一计划的具体方案是：在日本本土的市场销售30万辆；在美国市场销售30万辆；在欧洲市场销售10万辆；其他海外市场一共销售30万辆。为达此目的，日产决定通过强化品牌实力的手段促销产品。
第二是降低成本。“180计划”等于向日产公司的企业管理发出最后通牒：3年之内，必须把成本降低15%。具体方案是协助供货商降低成本。为了争取供货商们的支持，日产以愿意支持日产振兴的零配件供货商与日产共存共荣为条件，苦口婆心地说服供货商。负责这项计划的小枝先生无可奈何地说道：“为了超越竞争对手，我们不得不这么做。”
接下来就是速度。不管是开发新车还是削减成本，速度都相当重要。哪怕只比对手快一天，甚至几个小时，都有可能抢占先机。抢占先机抢占就是市场主动权。
最后的一条就是利用好与雷诺的结盟合作关系，加快发展日产品牌下的各系列产品。雷诺的总裁施魏策尔曾经坦言，他相信雷诺与日产能够各自维持独立品牌和经营的自主性，并结合两家公司的最大优势，创造最大的利益。两家公司结盟以后，雷诺按照达成的结盟协议，进一步提高了对日产的持股比例，达到44.4%；日产也在2002年5月对雷诺的持股增加到15%。在“日产180计划”实施期间，雷诺与日产共同集中优势兵力出击墨西哥、南美、北非三大区域市场，寻找新的营销渠道。
六、锁定海外市场
现在，日本汽车在国内每年销售大约在600万辆左右，是全球的第二大汽车市场。但在日本的汽车企业中，仅丰田一家的汽车产销量每年就在600万辆以上。由于日本国内市场受到限制，数十年来，日本汽车企业的一个最显著特征就是必须出口海外市场才能保证生存，在海外市场生产销售的数量要远远大于在日本本土生产和销售的数量。日产汽车也是从上个世纪50年代末期开始，为自己制订了以出口为主的营销战略。2004年，日产在全球销售汽车达到338.8万辆，但其在日本国内的销售仅在110万辆左右。出口海外的产品以及在海外当地生产的产品，占去了其三分之二以上的份额。
2002年5月9日，日产汽车在日本东京的总部召开了一个非同寻常的新闻发布会，在发布会上宣布日产汽车的“振兴方案”已经提前一年完成了任务，下一步就是实施“日产180计划”，并且还隆重推出了新“前进”轿车。这些固然令人感到惊讶，然而最让人感到吃惊的举动是——日产汽车与中国东风汽车公司的合作，这成为了在场所有记者关注的焦点。
自从戈恩进入日产汽车公司之后，对中国汽车市场的态度就发生了巨大的转变，是以一种完完全全、彻彻底底地与中国汽车工业合作的态度来对待中国合作伙伴的。这一合作的根本点是日产汽车不是拿出几个车型到中国来，而是全方位的合作。就拿日产和雷诺刚刚开发出来的“B平台”来说，这在日本尚且属于全新技术，日产汽车就决定要把“B平台”应用到中国市场上。由此看来挫折有时确实是一剂良药，它可以让人看清一些以前不曾看到的东西，只有经过一番挫折的企业也许才会把握这宝贵的机遇。日产汽车就是一个典型。在这里借曾任中国足球队教练米卢的一句话来概括，就是“态度决定一切”。
日产汽车与中国东风汽车的另一个间接合作项目——风神蓝鸟，销售的情况也不错，在中国国内的中高档轿车市场占有率已接近8%。然而就此而言，这主要还是日产参股的台湾裕隆汽车和东风汽车的合作。日产汽车在风神前景看好的情况下，对中国市场也会逐渐加大投入。风神公司发展速度不得不令人叹服，仅仅一年多的时间，就达到了年产1.8万辆的规模，更难得的是产品供不应求。
多年来，日产汽车一直位于中国进口轿车数量的前茅，在中国内地有相当高的知名度。很多人不一定知道“日产”，但一提“尼桑”(Nis-san)，他们立刻能举出公爵、蓝鸟、风度等一批熟悉的品牌。
由此，有人声称：中国市场将会是日产汽车的起飞“平台”。盯紧海外市场，尤其是发展空间大的中国市场，是日产拓展海外市场的极为重要一步棋，前途无法限量。
七、全新的管理方式
戈恩仅用一年就使日产扭亏为盈，又用3年的时间改写了日产的历史。戈恩的管理方式让日本的企业管理阶层频频向外界媒体表示叹为观止。
作为一名外籍管理人士，戈恩不是用权威逼迫员工服从管理，不是靠头衔压制部属，而是将事实与智慧当成化敌为友的武器，喜欢打开天窗说亮话，时不时地提醒身边的员工：生活中的挑战绝对不是表面上看得那么复杂。而且戈恩本人身体力行，以说服员工的标准要求自己，让手下的员工心悦诚服地跟着自己一起迎接挑战，推动艰苦卓绝的企业改革大业。这种管理作风和技巧是1999年以前，无论是在日产还是在日本，都是无法见到的。
日产之所以能够这么快就起死回生，戈恩感到最自豪的就是化繁为简，去直接抓住问题本质找到病因，并整理出解决问题的方案，使方案成为众人乐于实施的工作。戈恩受过高等管理工程训练，从中培养了能力，因此，他非常了解应该如何与下属共事，并如何向他们阐明解决问题的方法。解决问题的方案当然说得越明白越好，然而这一能力的培养，必须以缜密的思考能力作为基础。戈恩常常是不厌其烦地为某一篇演讲稿的词句而与秘书辩来辩去。在他看来，精确的语言是传达信息的关键。作为一个信息传达者，必须以最简单最明白的话语将你要传达的信息表达出来，只有这样，才不会引起听者的疑虑和误解，这样这次表达的过程才算结束。
戈恩将如何激发员工斗志这一管理艺术在日产翻盘的改革中发挥得淋漓尽致。日产以往的翻盘举措之所以一败涂地，主要原因是因为管理层对改革缺乏信心，全然不顾大多数员工的意愿。有些方案勉强完成，有些方案甚至夭折在襁褓之中，或是有了计划方案却又将之束之高阁，员工被几经折腾，信心全无。戈恩正是抓住这一点要害，通过明明白白地告诉大家如何解决问题，以激励员工斗志，要求他们积极参与改革，并自己拟定和执行改革方案，达到振兴日产公司的目的。
在日本企业众多的CEO之中，戈恩算是少数能听取下属意见的一位。然而戈恩的特色在于，他一定要弄清楚提出意见的那个人是出于什么样的动机，想达到什么样的结果。还有一个特色就是先听后令。
在富井四郎总结关于戈恩的管理模式中，有一条“速战速决”。戈恩对此的解释是做出反应要慢，但行动要快。戈恩说：“我从来不会不经过慎重思考就贸然做出决策，那是目中无人的做法，对公司有百害而无一利。……但是一旦方案确定，我的动作确实很快，可以在短时间内完成多项工作，但那是依靠大家一起行动才能够完成的。”在同一时间内同时处理很多事情，没有众人的配合是不行的。
人无信不立。戈恩很重承诺，说过的话一定要兑现，这是他的办事风格。在日产公司日常管理所用的英文词汇中被引用得最多、最重要的一个词就是“承诺”，英文写作“commitment”。
在媒体面前，人们总能看到一个作风强悍的戈恩。由于戈恩管理工作的作风强悍，他也能够做到坚持原则。正因为戈恩努力做到言行一致，所以也让员工可以预见到他的管理理念，并能深入贯彻到各项改革方案中。
管理的艺术对于一个CEO来说的的确至关重要，领导人的管理方法直接关系到企业的生死存亡，尤其是在这竞争日益激烈的社会中，无论哪一点失误都可能导致一败涂地。
到底是雷诺拯救丁日产，还是戈恩拯救了日产，外界与日产内部的看法并不一致。其实这并不重要，重要的是日产终于又活过来了。也许日产的泽田清明的说法最为贴切：“日产从雷诺得到了很多东西，而最大的好处就是得到了戈恩先生。”
也许，真正使日产起死回生的是雷诺，而不是戈恩。但是如果没有戈恩，日产能否如此迅速地死里逃生，恐怕不能轻易下定论。然而，摆在眼前的事实是，日产活过来了。日产的复活不是某一人的力量，是所有为日产出过力的人的共同努力，这其中戈恩绝对是核心人物。
结束语
企业若要摆脱经营上的挫折，重新翻盘，最好的办法的就是勇于开拓创新，脱胎换骨。经过戈恩如此的一番“折腾”，日产企业文化的特色如今已经变成精打细算，勇于冒险，不再是先前的那种墨守成规，故步自封的传统企业文化。这些不能说不是戈恩的功劳。
辟土地，建新厂只是企业发展的一个方面，并不等于企业从此就不会遭遇挫折。戈恩几十年的工作经验告诉我们，要想在挫折中翻盘，就必须有一个好的“领路人”，有一个能带领全体员工，并充分相信员工，充分发挥员工的主观能动性的“领袖”，舍此，别无其他。在日产的翻盘过程中，他们抛开传统管理模式，融入了不少大胆的反常规做法，这对于21世纪的企业来说，具有极大的吸引力。
尽管当年裁掉两万多员工，如今还得有新员工补充进来为企业工作。日产公司引人注目的一步就是招募大量的新人，而且是优秀青年。日产再度招募新人，不能不说是创造了新闻热点。8年中连续7年亏损的企业，在新的CEO上任不到3年的时间，便大量招募新人，这与不少只裁员不招人的企业相比，确实是新鲜的地方。连日产扭亏之前，那些渴望得到终身职位的日本年轻人，怎么也不会想到这里来工作，他们将日产看做是职场坟墓，重振雄风后的日产如今又成了青年才俊的首选职场。
挽救日产并非只是单纯地削减成本或把业务紧缩，或是更加侧重投资等简单措施，作为日产的CEO，戈恩的管理艺术应该给我们一些启示。在这个经济高速发展的社会，社会透明度越来越重要，可事实有时却恰好相反。越来越多的企业在遭受挫折的时候，往往采取避讳，从总裁到普通员工谁都忌讳言败。希望通过一时的欺骗能渡过难关，然而事与愿违，更多的企业最终是纸包不住火，弄得无法收场。
戈恩的“透明主义”正好给无数企业管理者上了一课。在企业的危难关头，试着改变以往对外界封锁消息的态度，将企业透明化，这样也许更能引起投资者的兴趣和好感，因为没有谁愿意将钱投入到对自己都不讲真话的企业中去。
一系列的新措施，新观念，令日产的面貌焕然一新，日产趁着改革的春风步履矫健地迈向成功，迈向辉煌。
2004年，在世界500强排行榜中，日产汽车排名第29位；到2005年，其销售额达到832.74亿美元，利润达45.76亿美元，其利润率在全球汽车行业中排名第3。
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日产汽车大事记
1934年 汽车制造公司改名为日产汽车公司。
建设横滨工厂，并在日本汽车企业中率先实现流水线生产。
1936年 横滨工厂生产“DATSUN”6163辆，生产规模首次超过5000辆。
1952年 从英国奥斯汀汽车公司引进A40型小轿车制造技术。
1958年 获得澳洲汽车选拔赛冠军引起了国际的注目。
1959年 日产汽车在中国台湾的台湾裕隆公司开始其海外工厂生产的历史。
1960年 获得年度优秀质量管理戴明奖，产品已有相当高的技术质量水平。
1960年 日产汽车在美国开办美国日产汽车销售公司。
1965年 日产汽车又在加拿大开办日产汽车公司销售小轿车和卡车。
1966年 日产汽车在日本历史上首次公开征集车名，选定“SUNNY”作为新开发产品的名称。
1969年 收购“王子”车厂。
1970年 推出GT-R树立了日产汽车品牌形象。
1973年 推出R28在日本车坛刮起了一阵旋风。
1975年 推出R29。
1985年 日产汽车公司北京办事处成立。
1989年 推出第三代全新GT-R，厂方编号BNR32。
1993年 由日产和中国东风汽车有限公司、郑州轻汽合资的郑州日产有限公司成立，主打产品：日产皮卡、帕拉丁多功能车。
1994年 日产汽车（中国）有限公司在香港成立。
1995年 推出第四代GT-R，编号BNR33。
1999年 日产汽车与雷诺汽车组建雷诺一日产汽车联盟，卡洛斯·戈恩执掌日产，拉开了日产复兴大计的序幕。
2000年 日产实现8年来的第一次盈利。
2002年 日产汽车完成复兴计划，并提出从2002年开始实施的“180计划”。
日产与东风汽车公司签署了全面战略合作关系。
2003年 日产与东风汽车公司举行东风日产汽车有限公司(DFL)成立典礼。
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日产与东风的合作
2003年6月9日，中国东风汽车公司与日产汽车公司联手打造的东风日产汽车有限公司浮出水面，并于7月1日正式挂牌运营；6月16日，东风日产汽车有限公司的第一个轿车项目SUNNY（阳光）在广州隆重下线。东风日产位于广州花都，拥有员工5800人，注册资本167亿元人民币，是中国汽车行业迄今为止合作规模最大、层次最深、领域最广的合资企业。
“日产东风合作方案”的大致内容是除神龙、东风本田、东风实业等少数实体外，几乎东风汽车所有的项目都将纳入与日产的合作计划，双方持股的比例各为50%。东风以其包括相关子公司、关联企业股权在内的存量资产入股，日产则以现金方式出资约10亿美元。
新东风的诞生，是东风和日产精诚合作的结果，凝聚了双方的智慧、胆识和与时俱进精神。其人员、资产规模之大，未来业务领域之广和双方由此平台展开的合作层次之深，在迄今中国汽车工业对外合作中都是前所未有的。新公司的成功运作，不仅对东风寻求跨越发展具有重大意义，也必将对中国汽车工业的战略性调整产生积极而深远的影响。
如今，在中国的轿车市场上，东风日产的“骏逸”、“轩逸”、“骐达”、“颐达”、“天籁”、“阳光”、“蓝鸟”等车名，在汽车迷看来，那是耳熟能详。
