管得少，就是管得好。管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。
——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
——管理专家旦恩·皮阿特
让比你更聪明的人替你赚钱。
——《穷爸爸、富爸爸》
一位著名的企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
事实上，事必躬亲是对员工智慧的一种扼杀，往往会事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。为员工画好蓝图，给员工留出空间，充分发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的一种肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语：“今天，你雅虎了吗？”而作为一个管理者，你可能要问一下自己：今天，你授权了吗？
有效的授权是一项基本的管理技巧。不管多么能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使得管理效率降低，部属成长过慢。授权过程实际上是领导者提升自己及部属工作能力的最好机会，也可借此激励、评估各阶层部属的表现。
成功的授权者通常是学有专精且自律严谨的管理者，他们能够有效地选出可交办的工作项目，适当地监督被授权者，同时给予正面的指导。若领导者授权得当，所有参与者均可从工作中获益。
卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
所谓知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择。
所谓善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。
知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
当今世界，各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者要花40%或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
而在我国大多数成长型民营企业中，多数企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担更大的风险。随着规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当会引起管理混乱。
这一难题一直困扰着每个想有所作为的企业家：是否放权？放给谁？如何放？
第一，是否放权？
放权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要放，而且必须通过组织管理来实现放权。
台塑集团的创始人王永庆，不管在中国台湾还是大陆，是大家公认的精明企业家，他的“卖米收款”的故事可以说耳熟能详。但人们往往不知道王永庆的台塑集团的成长背景：只有小学文化的王永庆20岁左右就开始做生意，而近60岁才成就了台塑集团，才实现了组织规模化。因为当初只知道做生意，不知道做企业搞管理。做生意靠个人行为，做企业搞管理要组织推动，这个道理王永庆到了50多岁一次美国之行，才明白过来。台塑王国就是在这之后，王永庆办公室挂上了“组织推动”四个字之后开始，仅用不到十年实现的。
第二，放给谁？
宋朝欧阳修曾说：“用兵之要，先择于将臣。”企业家想放权，必须通过选拔关键人才来实现，而关键人才不是拍拍脑袋就能决定的事情。企业家对关键人才的识别标准往往是“才干+忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。每个企业家都要求人才对自己十分忠心，结果造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。
第三，如何放？
放权是一个持续的过程，不是一蹴而就的。《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”放权需要注意如下事项：
——授权心态的处理。
一定要切记：你是将军，不是士兵。你是决策者，而非执行者。
早在第二次世界大战时，曾有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”
将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”
这的确是精辟的论断。管理者的主要工作是什么？——找到正确的方法，找到正确的人去实施，作为管理者你应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的事情”。成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。
——授权必须通过人才使用与人才激励来实现。
授权过程是企业家或管理者精力分配的转移过程。很多企业家不想授权的最大理由是担心下属不称职。实际上，每个人的智力水平相差不大，关键在于其潜能能否发挥出来。
所谓“将在外，君命有所不受”，管理者不要惧怕下属“功高盖主”。一名合格的管理者不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越自己的胸怀。不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自己最大的成功。
——在授权的同时，必须加强考核与监控机制。
授权并非一种结果，而是一个过程。给下属相应的职位，就意味着通过工作指导和培养，让下属具备相应的能力，并通过能力来承担相应的责任。在下属能够承担职位上的相关责任，又具备职位的配套能力时，必须通过指导和支持，赋予一定的权力。最后，考核机制与监管机制必须逐步配套健全。
唐朝陈子昂在《答制问事·重任贤科》中写道：“任而不信，其才无由展；信而不终，其业无由成；终而不赏，其功无由别。”任用而不信任，人才的才能就没有办法施展；信任而不坚持，人才的事业就没有办法成功；功成而不奖赏（激励），人才的功劳就没法区别开。所以陈子昂又在他的《答制问事·贤不可疑科》中说：“得贤须任，既任须信，既信须终，既终须赏。”根本上道出了我们所需的授权之道。
