要么不做，要做就做最好！
——AMD公司理念
生命进化史上充满残酷的竞争，最富攻击性的群体、物种往往最有可能赢取进化的胜利，失败者往往要退出进化史舞台，能达到在当今21世纪存在征程的都是胜利者。
——物理学家霍金
如果说优胜劣汰近乎残酷的话，那么，同样优秀的选手走上PK台的时候，更令人难以割舍。“晋升或者出局”没有第三种结果，这就是所谓的“PK”。
古语说：“逆水行舟，不进则退”。将员工置身于没有退路的PK台时，对他的激励是巨大的。昔日项羽“破釜沉舟”，激励楚兵士气，大败秦兵，才使“百二秦关终属楚”，而如今“晋升或者出局”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。
一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内晋升到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动出局。对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
世界著名的咨询公司麦肯锡就实施了一套没有退路的晋升机制——“UP OR OUT”，即“晋升或者出局”。咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开。
事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。
当然，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，离开公司的80%员工仍是业界的精英。他们中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”。
在“UP OR OUT”的竞争机制下，员工因为凭借公司给予的，贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯的各种学习、培训、导师等机会不断提高自身能力。努力的结果自然会有回报：由于时刻面临着OUT的考验，麦肯锡员工的活力被激发，不断地在实践中锻炼和提高自己，也促进麦肯锡的事业发展。即使不能够做到“第一”，获得晋升，最终成为合伙人，也会因在麦肯锡所获得的能力以及商界独特的地位和影响力，被知名企业“挖”走，甚至开创自己的事业。
麦肯锡“UP OR OUT”的实践经验再次向我们证明：人才是需要不断激励的，置于死地而后生的晋升激励机制将人才的潜力有效激发出来，同时又鼓励人才的合理流动，促使员工更好地规划自己的职业生涯健康的发展。
我国仍是人才缺乏的一个国家，企业还没有资本像其他世界级公司那样“挥霍”人才。海尔就走出了一条具有特色的“不晋则退”的员工晋升激励之路。
海尔实施的是“三工并存、动态转换”的员工晋升激励机制。按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。公司内部有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者将进行三工上传，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工，不符合条件者进行三工下传，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。
对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。同时，在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，极大的激励了位于优秀与被淘汰员工中的“平庸”员工。
许多人才在这种机制下脱颖而出。一位28岁、两位25岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是稀奇之事。通过这种用人机制，海尔充分地挖掘了职工的潜能，企业的规模不断膨胀，知名度不断提高，成为我国家电行业最有价值的品牌之一。
