团队为了达到某种目的而创立了团队。团队内部可能会有上级向下属“授权”的现象——通常是很模糊的——即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能团队内没有这样的授权。
对此团队成员要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。
高效团队却不然。它们一个重要的特征就是清晰定义权力内容，谁将行使它，从何处开始并到何处结束。一句话，高效团队是善于授权的团队。
授权不是什么
授权指的是上级将权力分派给下级，使下级在一定的监督之下，独立自主地去完成某一特定工作的管理方式。理解授权的含义，我们应当把握以下几点：
授权不是参与
参与只是表示团队成员对团队决策产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同管理者一起制定决策，此时，团队的权力状态是“共享式权力”。如果严格地考查，这种权力共享往往只是表面的，决策的形成不可能是由成员和管理者对等投票的结果。实际上，决策总是管理者意志的表达，所谓的参与对决策的影响只是一种软约束。而授权，则是权力的下移，管理者同下属拟定目标之后，由下属独立决定达到目的的途径、方法和手段。虽然这种独立的决策者是受到制约和监督的，但在限定的权力范围内，被授权的员工拥有充分的决策权，上级不能随意干预。
授权不是弃权
决定授权是否是弃权的关键是“恰当与否”。如果一个管理者把权力和任务全部交给下属，而又没有清楚地阐明下属应该做的具体工作；没有对下属的权力范围明确规定；没有明确下属应当达到的绩效水平及绩效考核的办法。那么，这种授权就是弃权，弃权必然会导致失败，给管理者带来很多麻烦。
授权不是授责
授权只是把一部分权力下放给了下属，而不是把与“权力”同时存在的“责任”也下放给下属了。换句话说，当主管人员把权力下放给某一成员时，他仍然拥有和授权前同样的责任。管理学家史罗马曾说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”作为管理者应当记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错误几乎是肯定的，授权时，管理者应当预期到并接受下属可能犯的一些错误，意识到自己对下发所犯错误应承担的责任，并确保自己不会把责任推诿给下属。
授权不是代理职务
授权意味着管理控制方式的转变，并不是把不重要的事放弃不管。授权之后，管理者仍然享有职权，对授出的职权负有责任。这种权力体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给管理者们的实质性的变化。明确这一点，意味着管理者在授权时要认识到自身职责的变化，明确自己的工作职责不再是把自己的事情做好，而是要让别人把事情做好，因此必须对下属的工作实施卓有成效的控制。
授权不是分工
分工是在一个集体、组织、团体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系，对于管理者来说，恰当地为下属进行分工，是将工作任务合理切割的过程；而授权则是授权者和被授权者上、下之间的监督和报告关系。分工和授权的区别还表现在工作任务的中心不同，在分工中，管理者处理任务中心，主管的工作重心是协调下属的工作，用以保证任务成功地完成；而在授权中，任务中心向垂直的下层移动，被授权者在任务完成的过程中担当重心的角色，而管理者作为独立于任务的上级，听取有关工作的报告，解决超下属能力权限的各种困难。
授权不是下任务?
授权不只是向团队成员下达任务，而是要考虑多方面的相关问题，那么，管理者实施授权应考虑哪些问题呢?
授权的意义是什么?
授权的意义指的是工作目的与价值，它的评估要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。
团队成员能胜任吗?
胜任指的是团队成员个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的团队成员相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
什么是自我决策?
自我决策是指个人觉得自己有权发动部门各类工作活动，尤其是当团队成员感到自己能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策还涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题。一位被高度授权的团队成员或许会决定不在办公室完成工作。
什么是影响?
影响指的是团队成员能左右工作的重大成果或结果的程度。在被授权过程中，团队成员并非只是服从，并非在任何方面都插不上手，而是应有发言权，有权针对团队的未来前景发表自己的见解。
授权情况自查
团队不是可有可无的，让团队意识到他们对组织来说是重要的。团队的每一位成员是受到尊重的，这来自团队领导者者，也来自彼此之间。信息决定一个人的地位，决定团队的地位。要给团队提供有关公司战略、有关任务本身的信息，并保证这些信息被团队的每一位成员所接收。不要干涉团队的行动方式，他们有权选择达成使命的途径；团队领导者只需要他们提供预期的成效。
团队授权状况如表8-1，可以利用表来做一个自查。
表8-1 团队授权情况自查表
分类具体问题相符真实性个人与团队的使命·我清楚自己目前的状态·我清楚团队对我的期望·工作和任务的安排清晰有条理·团队的制度和运作程序协调统一·我清楚团队的全部使命员工的士气·我感到自己被信任·我被当作一个独立的人受到尊重·我的个人需求不受限于僵硬的团队制度·我能保持独有的生活态度和价值观而不被干涉·我相信在我遇到困难时团队能给予我支援·我感受到积极工作的精神·我喜欢在这个团队内工作参与·完成分配的工作时，我可以获得必需的资源与配合·我能够参与团队的决策，我提出的意见被重视和考虑·决策的制定是大家共同努力的结果续表分类具体问题相符真实性团队内的关系·人们受到公平的对待·我相信团队领导所说的话·我认为团队努力推行的事是合理的·人们相互支援共同完成团队目标·人们共同对待难题，每个人都全力以赴谋求解决办法·团队内有健全的渠道让大家交流与沟通·我感到被关心·人们不是为自己努力，而是为了整个团队而努力·我能获得有关团队时事的信息认同与肯定·如果我出色地完成了任务，我会受到注意·我的努力总能得到适时恰当的奖励·我和每位团队成员一样都为团队的进步发挥着最大的潜能·团队能够动态地评价成员，消除了所有的不满·团队着重的是我做事的能力而非其他发展与愿望·我能获得学习和成长的机会·团队成员都能处理工作中的压力·团队提供了宽松的工作环境·我分派到的工作经过努力是可以完成的·我的个人目标与团队远景在相同的方向上·我对自己在团队内的职业生涯有十分美好的愿望 上面的调查表可以用来进行企业的授权状况调查。被调查成员对各个问题进行4档得分：
1完全真实；
2有些真实；
3有些不真实；
4极不真实。
结果运用：
将各部分每一个问题的得分相加再除以该部分问题数，得到这一部分的得分：团队、部门、公司所有人的评分相加平均得出总的分数。
这些得分显示了目前组织的授权状况，如果某部分分数低于2，则应就该部分存在的问题引发思考或提起讨论；如果团队各成员在某部分的评分中存在较大的差异，也需寻找其中的原因。
授权的有效实施
授权前管理者应先把任务标准化，然后通过培育授权气氛，转移心态，选准授权人，选取授权任务和把握授权时机，确保授权的有效实施。
把任务标准化
当团队完全由管理者来推动其运行时，任务和他想要达到的目标存在于他的大脑中，这可能是模糊的，当他把一个具体的环节交待给团队成员去完成时，他没有必要向团队成员解释整个任务是怎样的。然而，当实施授权之后，模糊的任务常常使团队成员无所适从，当管理者试图授权时，一个首要的工作就是把任务标准化。这种标准化包括下面几点：
·任务是有清晰的目标和方向的；
·完成任务所需条件是相对明确的，团队成员知道如何寻求配合和帮助；
·任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权；
·任务的完成有相对明确的考核标准，以确定任务完成的质量。
将部门的工作任务标准化，其意义远不止是授权的需要，它对于部门的科学管理具有非凡的意义，是部门走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非主管主观化管理的必经之途。
培育授权气氛
任务标准化之后，管理者应怎样培育授权气氛呢?
·向团队提出质疑。在各种场合揭示团队内部存在的问题，引发讨论，并提供具有建设性的意见和方案。
·重视团队的培养。采用渐进的方式促使团队改变。首先在管理者与团队之间发展授权的关系，建立一种适用于授权的新型工作模式，并作为进一步推广的典范。
·初步成果的共享。团队在实施初步的授权之后，它的每一点哪怕是微小的成绩提升或气氛改进都是值得关注的，应该关注这些成绩，以恰当的形式给予庆贺，并向团队成员公布，让他们知道成绩是如何取得的。
·勇于探险。管理者可以尝试一件以前不会做的事情，使自己进一步成长，并以自身的勇气鼓舞团队成员，创造一种勇于冒险、求新的组织氛围。
转移心态
转移心态包括两方面：一是管理者心态的转移；二是团队成员心态的转移。授权最重要的前提在于管理者的认识或认同。管理者在要将自己天天从事的工作授权给他人接管时，总是感到难以割舍。管理者心态的转变对授权的成功与否至关重要。但由于种种缘由，多数的管理者在走向授权时总是有些犹豫，他们一时还不能适应授权将带来的心态上的转变。由于这种转变非常关键，管理者应尽快适应。
与管理者心态转移同等重要的是团队成员工作态度的转变。主管在保证自己心态转变的同时，应帮助团队成员实现心态的转移。只有管理者和团队成员同时完成成态转移与重新定位，一个新的授权的组织状态才最终完成。
选准授权人
选准授权人，是成功授权的关键。权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事和坏事。管理者可以将权力适度授予以下几种人：
·忠实执行管理者命令的人。一般说来，管理者下达的命令，无论如何团队成员都要全力以赴，忠实执行。这是团队成员必须严守的第一大原则。如果团队成员的意见与管理者的意见有出入，可以先陈述他的意见。陈述之后，管理者仍然不接受，就要服从管理者的意见。有些管理者在自己的意见不被采纳后，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为管理者辅佐人。
·做管理者的代办人。团队成员必须是管理者的代办人。纵然管理者的见解与他的见解不同，但管理者一旦有新决定，他就要能把这个决定当做自己的决定，向其他人包括外界人做详尽的解释。
·明确自己权限的人。被授权的团队成员必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。如果发生问题，而且又是自己权限之外的事，处理的办法不是拖拖拉拉，而是立即向管理者请示。
超越管理者的交涉、协调，等于把管理者架空，也破坏了命令系统。非得越级的时候，原则也要先跟管理者打招呼，以获得认可。
选取授权任务
在正式开始授权之前，管理者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求，做出一张“授权工作清单”。
