要注意的几个关键问题
人们在采用和修改评估制度过程中常会碰到许多问题。对一些关键性的问题予以重视和解决，将有助于组织的发展。
1评估想要解决什么问题
如果评估策划者不能回答这个问题，他就好比想要控制一条无人驾驶的船。他们应该首先明确组织的大政方针，即所谓“官方”的立场。
策划者们还需要弄清楚管理者，特别是高级管理者是如何在评估制度上下工夫的。
有的管理者在说“我们需要评估制度”时的口气就像在说“我们得刷刷大楼的外墙”。我们感到很遗憾，因为一些管理者还没有认识到评估对人际关系、对人们的感受，以致对工作绩效有着多么重要的作用。
尽管所有的管理者都应该对评估制度的实施充满激情，但这种要求是不太实际的。我们应该帮助某些管理者，使他们对自己正在推行的评估制度的作用有所认识，这样才能让他们切实地行动起来。
在最初的阶段，策划者可以通过三件事情来考查管理者做得如何：管理者尤其是高级管理者应该做什么；他们要花多少时间；管理者尤其是高级管理者应该如何让评估制度充满活力。策划者还应该和管理者一块儿弄清楚这样做的意义何在。这种讨论往往有助于管理者摈弃对评估制度固有的偏见和认识。
如果高层管理者对评估制度不太投入，这就会向人们表示：组织的上层不想实施任何形式的评估。这些高层管理者也许认为，评估只是中层或更低管理层应该处理的事情。在这种情况下，策划者们可以站在高层管理者的角度对面临的困难进行预测，而最终决定的解决方式有两种：要求高层管理者改变自己的立场，或者放弃实施评估制度。
有的时候，评估制度的推行者和修改者不太愿意与管理者产生意见上的冲突。他们觉得同管理者展开辩论是毫无必要的，甚至就连提出辩论的主张也是冒险的，将会“限制自己事业的发展”。然而，如果他们现在不这么做，只会把问题留给以后的制度推行者。而对组织外的顾问来说，这种类似的做法只会让他们得不到任何报酬，或者失去一位客户。
2什么是评估的对象
在评估者和被评估者看来，如果评估制度有很多他们认为重要的内容——那些能让他们的工作变得有意义、有乐趣、更轻松的东西——或者任何一种他们感兴趣的东西时，他们会十分乐意采用这种制度。也许，评估制度的策划者的确无法做到随时都能让所有的人满意，但他至少应该尽可能弄清在什么时候、由于何种原因，有些人的愿望不能在评估中得以实现。
要想明确评估的范围，我们必须对刚才所讨论的评估想要解决什么样的问题加以思考。
例如，一个运作比较稳定的组织可能会发现：仅仅凭借对职务说明的评估就可以达到自己的要求。这跟一个在残酷竞争、变化莫测的市场中奋勇拼杀的组织形成了鲜明的对比：如果想要胜过对手，必须通过定期的监督来提高每个员工的绩效，并对员工提出量化的生产目标。
根据近年发展的趋势来看，成功的评估制度都是相当灵活的。这些制度充分考虑了组织的首要变革，并十分注意长期的目标和计划。这些评估制度和相关的绩效管理措施不仅与变革相适应，并且推动着变革的进行。
3评估与惩戒两种制度的关系是什么
许多员工都听说过在评估会谈中解雇被评估者的事情。不管这是虚构还是事实，都阻碍了在评估双方之间建立具有建设性的对话。
组织必须明确评估与惩戒措施之间究竟有何联系。许多关于评估的书籍都认为：组织应该向员工表明，针对不合格行为或不完善绩效的惩戒措施与评估制度是毫无关系的。
将评估会谈变成了自我检讨、自我忏悔的仪式的做法是不切实际的，这会让事情变得更糟。即使评估与惩戒之间没有直接的联系，间接的联系往往是存在的。
尽管评估会谈应该尽可能地避免意外事件的发生，但主持会谈的评估者很可能将在会谈中对被评估者的技能、绩效和行为提出疑问，并在会谈中对此加以解决；同时，我们还可能在会谈中了解到其他一些严重的问题。
组织一般不应该把评估会谈变成进行惩戒的场合，但出现的问题必须在另外的场合得到解决。组织应该针对这种突发情况制定相应的措施，使评估者在评估会谈就要变成惩戒场所时知道应该如何应对，而被评估者也应该对自己的权利和义务有足够的了解。
好的做法是：评估者应该事先对此有所考虑。如果评估人认为评估会谈很可能导致严重的惩戒举措，那就取消会谈，由相关的负责人具体贯彻实施惩戒措施。
将评估会谈的结果记录在案的一个重要理由，是评估的双方很难掌握对自己有用的材料。如果没有评估记录，或在记录中没有强调对员工绩效的重视，组织可能很难说明什么是拙劣的绩效。相反，如果没有充分详尽的评估记录对其绩效作出肯定，员工们也很难证实自己的绩效没有受到批评或否定。
4评估制度是否要具有适当的透明度
我们先来看看两个公司的不同做法。
1A公司
管理层的人员每年会接受一次小组评估。这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另一个部门里比被评估人级别高的经理。评估小组的会议由一位人事部的人员主持。不邀请被评估人参加。会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此作任何明确的表示。而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求。有的经理人负责研究评估小组的总结报告，还有的经理人根据评估的结果为被评估人制定相应的培训发展计划。
2B公司
评估会谈前的1个月，电子工程师与评估人会进行一次20分钟左右的交谈，并对评估会谈将会涉及的方面达成一致看法。另外，双方明确了评估会谈需要的材料，这其中有很多都是他们在过去11个月里举行进度／考核会谈时用到过的材料。
评估的双方都知道，会谈的重心将是工作绩效，并且评估会谈不会直接影响3个月后(即对所有员工进行了评估)的工资定级。他们都很明白，如果被评估人愿意，他还可以同评估人的经理进行有关自己事业发展方面的会谈。
在绝大多数时候，评估人和被评估人之间是一种友好、成熟、坦诚的工作关系。在这个组织里，很少会碰到人们对相互间的反馈意见感到吃惊或不快的情况。
评估的双方会就评估报告的内容达成共识，并且都很清楚组织对报告的最低要求。只有评估人的经理能查阅会谈纪要及其主要决定。除此之外，评估报告就将只是评估人和被评估人之间的秘密。
很明显，B公司的评估制度比A公司更能帮助组织取得成功。
评估制度具有透明度，或者说是认为制度应该具有透明度的观点，更能让被评估人接受评估。A公司的绩效评估制度恰似一扇“紧闭的门”，毫无透明度可言，由此而来的便是各种传言，说公司实施的是同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式。相比之下，B公司的评估制度就透明得多，公司对评估双方也非常信任。在这种没有压力的情况下，评估会谈能够鼓舞人心，使被评估人对评估充满信心，因为他们知道自己的看法会得到应有的重视。
尽管采用A公司的做法可能会对组织的运营起到负面影响，但仍有一些组织喜欢采取这种不公开的评估方式。即使这些组织有足够的理由这样做，它们也应该认识到这种做法的局限性，并认真地考虑这种做法到底是符合还
