随后，杨元庆看到联想内部的一些高层管理者已经落伍了，现在是国际竞争环境，一些管理者连国内竞争都应对得很吃力，怎么能在国际竞争中胜出呢？于是，杨元庆大刀阔斧地开始改革，将一些年纪大观念又守旧的人清理出高层领导岗位，将一些常年位居中层却鲜有进步的人也清理出局，大胆提拔一些年轻有为、有能力、有魄力的年轻人进入公司中高层。这其中的艰辛，不是简单一说就可以带过的，其中的一些人是公司元老，是当年一起“打天下”的，现在联想做大了，他们却要被清理了，自然不会甘心，所以阻力很大。但杨元庆决心已定，即便是反对声浪频起，他也坚持完成了清理。
随后，杨元庆开始解决第三个问题，联想的电脑不再是整体制作完毕后再销售，而是做成半成品，另一半在终端市场进行组装，这叫作契合市场需求。
杨元庆将事情划分出了优先级，从最重要的开始着手，一步步将联想带入了国际市场，占据了重要的一席之地。
从流程管理的海绵中节省时间
精益化管理是将松散的管理制度进行大幅度整合，让制度更健全，企业目标更清晰，员工工作更高效的管理模式。国外大型公司已经执行了几十年，并且逐步完善。现在，随着国际贸易加速，竞争日趋激烈，精益化管理理念日渐盛行，国内很多企业也开始推行“精益化生产方式”，但多数企业的推行效果都不尽如人意，最终半途而废，又回到老套路的管理方式上去了。
这些国内企业的失误究竟在哪里呢？最主要的原因是不按照流程做事。“精益化生产方式”其实是对流程的规范，要求企业内部一切人和事都必须严格按照流程做事，在没有极其特殊的情况发生时，即便是企业的开创者、最高管理者，也不可以私自违反流程。
之所以如此重视流程，是因为流程是规范做事的程序，按照流程做事，企业的工作将保持流畅，每个人都各尽其职，保证高效地执行任务。但如果不按流程做事，意外情况便会频发，管理者都变成了救火队员，时时准备处理突发情况，工作自然不会高效。
管理学家埃斯·洛达尔做过一项调查：他先后询问了80名企业管理者，问他们最难和最富挑战性的工作是什么？80%的管理者说“让员工按照要求做事最难”。后来，洛达尔对这些管理者的公司进行了评估后发现，他们之所以觉得“让员工按照要求做事最难”，是因为员工都没能做到按照流程做事，或者说企业的流程没有完善，企业也没有方向感，是在摸着石头过河，走一步算一步。
因此，管理者要在企业中建立完善的流程体系。这需要注意以下四点：
1.员工是“执行者”而不是“改进者”
企业的管理者要制订出完善的流程供员工执行，并让员工吃透工作流程，这样他们才会完全按企业的要求去做。这样的管理思想，是推行精益化生产方式成功的关键所在。很多企业将员工视为改进者，不断地根据员工的动态来修改流程，最终企业的流程将面目全非，没有任何可执行性。
2.管理者要做“指挥者”而不是“决策者”
高效团队的成功，涉及方方面面的工作。而一个卓越的管理者是高效团队的灵魂，是团队的指挥者。指挥者可以帮助下属设计“工作路径”，而不是要求下属，严格限制下属，正所谓“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，别管下属是怎么抓到的老鼠，只要不违法，不违背道德，不违反企业的规章制度，就是好下属。管理者的思维方式和领导能力直接决定企业的成败得失。因此，管理者如何进行管理，是企业得以良好运转的关键。
3.实施“科学培训”而不是“师傅带徒弟”
管理者现在带队伍不可以再用师傅带徒弟的方法了，因为师傅带徒弟弊端很多，最大的弊端是师傅的“留一手”策略。俗话讲：“教会徒弟，饿死师傅。”于是，很多师傅都喜欢留一手绝活，这样培养出来的徒弟必定一辈不如一辈。
4.流程是“动态的”而不是“静态的”
流程是一个动态的过程，要随着时代的变化、市场的变化、员工能力的变化做相应的调整。如果一个核心员工的工作内容五年都没有发生任何变化，这不是好事情，只能说明这名员工没有任何进步，企业的流程也没有任何革新。但五年间，竞争的对手很可能已经革新完毕了。因此，管理者应当记住这十六字“箴言”：关注流程、优化流程、精简流程、再造流程。
按目标管理，将工作量化
自从计算机普及后，把企业管理系统化这个梦想就有了实现的平台，企业对一般事务的管理都可以借助计算机完成。很多企业从“办公自动化”开始，逐渐把企业的入、供、销、存用软件平台控制起来，后来又逐步实现“企业资源计划”和“客户关系管理”的计算机管理。这些方法，均可靠计算机实现“量化”，企业也以“量化”的理念进行管理，调整生产经营的策略。
随着时间推移，人在企业经营运作中的作用日益上升，企业对人的管理越来越宽松，越来越人性化，越来越注重充分发挥人的主观能动性。企业中的每个人都有充分的空间和自由度，这样有利于企业管理和经营的创新。这种认识的深入，对于我们打造高效率的企业管理团队，把员工业绩从普通带到优秀，从优秀带到卓越，提供了基础和可能。
当前，优秀企业的目标管理有三种：第一种是企业工作结构分解，需要企业内部人员从上而下地进行目标分解，不能有一个环节留空；第二种是标杆法，不分解自己企业的目标，而是用本行业中最优秀的某个企业的岗位目标直接作为本企业对应岗位的参照目标；第三种是战略方法，具体可分为两类，一类是效益目标，也称为结果类指标，另一类是管理指标，也被称为过程类指标。
通常情况下，三种目标管理方法，第一种最常用。第二种是用最优秀的企业的考核标准，会给员工带来巨大压力。当一个企业生存压力已经解决，要追求长远的发展时，应采用第三种战略方法。
所谓企业工作结构分解，是指把企业的某个任务制成定量指标，分解到每一个地区分公司，地区分公司再将指标分解到所属工厂，工厂还需分解成班组的指标，最终分解成岗位指标。任务分解成岗位指标后，称为“工作包”，工作包是不能再分解的最小业务单元。
把工作分解成最小业务单元是为了防止企业中岗位与岗位之间的互相交叉、重叠、推诿、扯皮的现象发生，这在很多企业中属于常态化现象。之所以会出现这种不好的状况，是因为管理者没有把工作进行有效、科学的分解，造成了任务边界不清，工作效率降低的情况，这不是下属的失误，而是管理者的问题。
但是，企业管理是复杂的，不是依葫芦画瓢就可以做好的，总会有特殊的情况。很多时候，尽管各级管理者已经将工作分解成不能再分解的最小业务单元，但如果一个“工作包”不是由一个人完成，而要涉及好几名员工甚至跨好几个部门时，问题还是容易出现。
生产部经理问甲：“我考核你的工作完成率，你怎么没有按时完工呢？”
甲说：“我本人并没有拖延，但我去乙那里领材料领了三次才领到，能不耽误吗？”
生产部经理问乙：“为什么甲在你这里领了三次材料才领到？”
乙说：“是丙采购晚了，与我何干。”
生产部经理问丙：“你怎么采购晚了？”
丙说：“是财务部的丁没有及时给我拨款。”
生产部经理问丁：“你怎么没有及时给丙拨款呢？”
丁说：“当时我们账面上没有钱。”
这个案例说明，生产部经理只是考察本部门甲的工作效率，发现了问题，询问甲为何没能按时完工，结果牵连出一大串人和部门——材料部的乙、采购部的丙、财务部的丁，他们都认为自己没有错误，他们也的确没有犯错，因为这件事的症结是管理者的管理不到位造成的，公司账面上根本没有钱，让员工如何执行任务呢！
因此，企业虽然可以将工作分解为最小业务单元的“工作包”，但依然不能高枕无忧，而要做好执行期间的监控，针对每一个步骤，任何一点儿差错都要及时发现，而不要像上述案例中的生产部经理那样，工作都做完了，在考核中才发现问题。本案例涉及的只是一个小问题，完工时间推迟而已，如果是大问题呢？关系到企业的生死存亡呢？如果管理者还是反应慢，企业必将走向衰亡。
