大多数时候，公司的财务决策并不是一个人单独可以决定的，往往需要集体讨论做出。这是涉及到了财务决策的团队性问题。个体在做出决策时会出现心理偏差，同样的，由于各种原因团队在做出决策时也会时常出现偏差。这些偏差同样会导致公司做出不合理的财务行为，给股东利益带来不利影响。这一节我们将讨论团队财务决策的步骤、模型，以及经常会出现的偏差。通过对这些内容的讨论，我们希望在财务团队做出决策时可以尽可能地避免偏差的出现。
7.4.1 团队财务决策概述
随着公司面临的财务目标、问题和任务的类型的变化，个人、团队和外部群体之间的独立程度也相应改变，个人和财务团队都会产生相应的财务决策。如果个人或团队财务决策方式使用不当，将使公司股东蒙受额外损失。有时团队财务决策形式是不必要的，采用这种形式是一种浪费，因为参与者的时间可以更有效地用于其他公司的财务任务。不恰当的团队决策方式也会产生无聊感，导致成员感到时间被浪费，并挫伤他们的积极性。反过来，个人对公司的财务决策不恰当使用可能产生低劣的合作，创造力下降和无效决策。总之，在以下这些情况下，团队进行财务决策最有可能优于个人进行决策：
①对于目前的任务，团队中信息、经验和方法越多样化越有利。
②接纳已做出的决策对有效进行决策是关键的。
③强化某些建议的价值而不是遵从权威，在公司财务团队工作过程中表示出对彼此的尊敬，以上两种情况下，参与显得尤为重要。
④在完成任务的过程中，公司财务团队成员需彼此依赖。
1.团队财务决策步骤与自我管理团队的财务决策展示的是当一个团队被授予较多自主权时，有效的自我管理团队的决策模型。这一模型将提高团队的决策水平，它建立于公司财务团队已达到运行阶段的假设之上。
（1）阶段I：定义财务问题在阶段I中，公司财务团队应充分地探索、识别、定义公司面临的财务问题。
团队成员可能认为自己了解公司的投资或融资方面的问题，但或许他们是错的，他们看见的只是一个症状或问题的一部分。甚至当团队已正确识别公司的投融资问题时，仍需要收集更多更详细的财务信息以进一步严格地定义这些问题。因此，财务问题定义的关键部分是关于公司的信息的产生和收集。问题定义同样要求财务团队团队财务决策识别通过解决问题想要达到的财务目标，如进行一项投资、发行证券融资等。当成员明确了目标时，他们能更好地识别公司财务问题是否真的存在。假如财务目标还没有搞清楚的话，应优先分配精力来解决它。
（2）阶段II：产生解决财务问题的方法阶段II属于产生观点的过程，它鼓励成熟的结论。如果财务团队是解决方法倾向而不是问题倾向，它有可能采纳第一个出现或其中一种解决方法。假如财务团队能考虑更多的观点或可能的解决方法，最终采用的方法将合理得多。越鼓励创新和产生新观点，财务团队就越有可能找到潜在的合理方法。
（3）阶段III：评估财务观点此阶段致力于评估财务观点和各种可能性，从而产生可行的财务解决方法。即使一个可能的财务方案不能独立奏效，它可以为公司的财务决策提供一定的价值。
因而公司的财务团队应当花费时间来综合各种可能的财务方案中最有价值的部分，并谨慎地评估每种可能性。不要简单地拒绝一些较差的财务方案（这有可能使提出它们的成员产生消极情绪），应该挑选出若干优秀方案，集体研究直到大家都能同意并意识到有进入下一步的需要。
（4）阶段IV：评估财务决策的结果当收集到足够的关于财务方案如何实施的信息时，一个自我管理的财务团队进行阶段IV并综合评估产出。产出表示财务问题是否解决。如果公司的财务问题或其中某部分问题依然存在，财务团队需要重复先前的步骤，收集财务信息，甚至重新定义财务问题，产生新观点或者重新考虑先前曾拒绝的财务方案。这一阶段同样包括对成员一起工作的情况作一次回顾和评估。成熟的财务团队能够开放地、建设性地从产出中学习。
（5）阶段V：评估财务计划阶段V将为团队财务决策能力的发展提供巨大潜力。为了利用这个机会，财务团队成员必须决定所需的财务信息类型，以及谁将得到它，什么时候收集它。财务团队决策常在阶段V停滞不前，失去了从经验中学习的机会。如果一个方案是个极大的成功，成员应能够从中获益，了解什么促成了成功，从而能将它在合适的时候应用于解决其他财务问题。假如一个财务方案完全失败了，团队成员会感觉到他们的努力被“杀了。
一个自我管理的财务团队成员了解到错在哪里就不会在将来犯同样的错误。在财务实践中，并没有特别成功或特别失败的方法。牢记所发生的事（吸取以往的经验教训），成员由此所取得的点滴进步对将来财务问题的解决有巨大的帮助。诊断不是建立在猜测的基础上的，而是建立在有关行为结果精确严格的信息之上的。
（6）阶段VI：财务行动计划阶段VI包含决定财务计划顺利开展的行动。自我管理的财务团队应当能预料实施中产生的问题并制定计划召集那些到时能提供支持的相关人员，并分配财务行为的责任。只有当财务团队成员决定了何人何时做何事，大家一致同意的财务方案才能实施。
2.团队财务决策的有限理性模型
有限理性模型描述了理性财务决策模型的缺陷，强调财务决策团队实际使用的决策过程。这个模型有助于解释为什么不同的团队在同样的财务信息的情况下却做出不同的财务决策。有限理性模型反映了人们倾向于：①选择比最好的财务目标或方案要差一点的财务方案（亦即满意就可以了）；②对备选财务方案只作有限的搜索；③拥有的财务信息并不充分，对影响财务决策结果的内部外部环境因素不能很好地控制。通过这个模型可以看到，对于决策者而言，不管投入了多少时间和资源，要获得关于有效备选方案的或一些行动结果的完整信息也许是不可能的。
（1）满意解决
满意解决是指选择一个可以接受的，而不是最优的目标或备选方案的一种倾向。在这里，可接受的”意味着比起最好的方案而言，更容易确定和达成，将引起更少的争论，或者在其他方面更安全。例如，利润目标经常被量化，比如15%的投资回报率或者来年5%的利润增长率等。这些目标也许不是可达到的最大的目标。事实上，它们可能很少能反映高层领导关于可行目标的看法，那就是，目标应该是富有挑战性的，但并不是很难达到的。
（2）有限搜索
财务团队在考虑备选方案时，经常会对问题的可能目标或方案作有限的搜索，直到他们发现了一个似乎合适的方案。例如，公司在寻找净现值为正的投资项目时，他们可能评价某特定行业内所有可能的投资项目，但当他们获得决策所需要的所有信息时，可能早已错过了最佳投资时机。在有限理性模型中，财务团队一旦发现了一个可接受的财务目标或解决方案，就会立即停止对备选财务方案的搜寻。
（3）不充分的信息和控制
决策者经常缺乏有关财务问题的足够信息，并且经常面临他们所不能控制的环境力量。这些因素都会以一种难以预料的方式对他们财务决策的结果产生影响。
决策规则是有限模型中的一部分。它们提供迅速而简易的方法来达成一项财务决策而无需详细的分析和搜索。它们能被明确地描述出来，并且很容易应用。个人和团体普遍使用的一种规则就是字典规则。它就是按照和字典同样的方式来对项目进行排序：一次一个标准（类似于一个字母）。字典规则赋予第一个标准最大的权重。只有当第一标准被公认为是最重要的时，这种做法在财务决策中才有效。
7.4.2 团队决策中的问题
许多偏见会影响决策，包括风险偏好、问题构架、可获得性偏见、证实偏见、选择性知觉偏见、小数规则以及群体思维。
1.风险偏好
风险偏好是指个体或群体在预期的结果不能确定时，做出决策还是逃避决策的倾向。一个厌恶风险的个体或团队关注的是潜在的负面结果。相对于获利的可能性而言，损失的可能性被高估。因此，决策者需要较高的获利可能性才能容忍失败的可能。相反，偏爱风险的决策者关注的是潜在的正面结果。相对于失败的可能性而言，获利的可能性被高估。风险偏好者只要有较低的获利可能性，就能容忍失败的可能。从希望逃避不快结果的角度来看，一些决策也是可以理解的。一种选择也可能对个人产生一些威胁，因为不好的结果会削弱决策者的专业技能感，为组织带来问题，甚至会让决策者降职或解雇。大多数个人对风险偏好都比较低。他们购买各种类型的保险来逃避大而未必发生的风险。他们把钱存进银行，购买货币市场基金，以逃避股票与证券波动大的风险。一般来说，他们喜欢能产生满意结果的决策，而不大喜欢有风险的决策，虽然后者会有与前者同样的或比预期更好的结果。
2.问题构架
问题构架是指倾向于用积极的词语还是消极的词语来解释问题。处于有利环境的个人倾向于厌恶风险，因为他们认为有更多的东西要损失。相反，处于不利环境的个人倾向于认为他们几乎没有什么东西可以损失，因此偏爱风险。关注潜在的损失增加了风险的重要性。相反，关注潜在的获利减轻了风险的重要性。这样。一个被积极界定的情境助长了冒险行为，因为它使管理者的注意力集中在机遇上而不是失败的可能性上。
3.可获得性偏见
可获得性偏见是指个体倾向于因回忆起一个事件中的某些场景，而高估它发生的频率（反之亦然）。如果你曾经经历过一起严重的车祸，你可能就会高估这类事件发生的频率。这种类型的偏见也可以这样来表达：不在你视野中的经常就不在你的脑袋里。换言之，个人经验对解释结果的概率比起其应起的作用要大得多。
14.证实偏见
证实偏见是指个体倾向于搜寻那些支持对情境最初解释的信息，而回避那些和最初解释矛盾的信息。不幸的是，问题越不确定和复杂，越容易发现这种支持一边的情况。在搜寻积极信息的同时，也搜寻消极信息，就会减少这种偏见。无论何时，信息来源的可信度不高，而证据又被认为具有很强的说服力时，过分自信就可能发生。
5.选择性知觉偏见
选择性知觉偏见是指人们倾向于看到他们所期望看到的东西。人们搜寻与他们观点一致的信息，而不重视与他们的知觉相冲突的信息。
6.小数规则
小数规则是指倾向于认为几个案例或样本就能代表一个更大的总体（几个样本证实这个规则），甚至它们不能代表时，也是如此。
7.群体思维
群体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在群体决策时，即使由经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败的决策，并带来灾难性的后果，这就是所谓的群体思维陷阱。群体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失败的思维方式，原因包括决策组织结构、决策成员心理、决策氛围和决策成员利益。
决策组织结构的同一性越大，如年龄结构、教育背景等，决策成员之间越容易出现群体思维的现象。团队成员微妙的心理变化也是导致群体思维的重要因素。比如：因职务高低、位置主次而产生的尊卑心理；因资历深浅、年龄大小而产生的压抑心理；因担心与其他成员的观点分歧过大，会遭到反对，从而影响团结的猜疑和徘徊心理；意见领袖因职位或其他方面的优势而产生的自负心理；随大流不出头的从众心理；一起共事，以和为贵，不能伤了面子的求同心理等等。这些心理现象促成了群体思维的表征。而企业的文化和决策习惯、团队决策实行方式、外界影响力等都可能影响决策氛围，诱发决策中的群体思维，影响财务决策的成败。任何决策都难免与决策者的利益发生联系。在决策团队内部，权力的分配不可能绝对平均，难免会出现一个或数个占有优势权力资源的领导者。某些情况下，这些领导者的权力如果得不到很好的制约，其他权力资源占有较少的成员通常会以服从带来利益“为行动指南。特别是决策涉及到决策领导者的利益，除考虑问题的解决外，无形中还会考虑到决策领导者利益的保护，决策团队成员各自出于不同的考虑，可能导致决策更高的一致性”。更有甚者，决策团队成员将决策权当作利益以某种潜规则进行分割，那么整个决策会变成一种畸形的群体思维。
公司的财务团队在对公司的投融资项目进行决策时，很多时候也不可避免地会出现群体思维，从而做出意见高度一致、一团和气“却是有损于公司股东利益的财务决策。那么，怎样防范团队决策中的群体思维？下面就这个问题作一些讨论。
第一，要树立正确的团结观。一个决策团队应该讲团结，讲容忍，讲谅解，但不能一味讲和气，混淆是非界限，降低团队决策的力度。良好的决策氛围非常重要，决策成员要敢于坚持公心、坚持是非原则、坚持组织程序，努力营造和而不同、争而不吵，能够自由发表自己看法的决策氛围。
第二，提倡决策过程中的合理冲突，促进思维碰撞。决策过程中的合理冲突是思想的碰撞，而不是情感的冲突。决策团队在提倡决策过程中的合理冲突的同时，要注意引导和规范这种冲突，将其限制在会议中，限制在个体决策的观点上，使团队成员在观点上的争议成为生活、情感上联系更加紧密的纽带。
第三，补偿决策过程，优化决策程序。群体思维会导致团队决策不能按照理性的程序进行，因此，群体思维现象有时也被认为是一种过程损失，如收集各方面信息不足，缺乏决策酝酿，会议讨论不足，没有必要的决策反馈等。决策前，要注意多方收集信息；讨论时避免事先偏好某一方案，特别鼓励并勇于倾听不同的、反面的意见；方案实施时要建立反馈机制，随时分析新情况、新变化，及时进行方案调整。另一方面，在优化决策程序上也有一些措施，比如，将团队分成若干独立小组，分别聚会决议，然后再全体聚会，交流分歧，进行二次会议，指定一位或多位成员充当反对者的角色，专门提出反对意见等。
第四，加强内外沟通，进行智力引进。充分听取集体决策参与者以外的相关专家和群众的意见，反复论证。必要时，要充分发挥科研机构、咨询机构以及学者的作用，共同做好重大财务问题的决策。
在这一章中我们讨论了行为公司财务中的一些问题，当然仅仅一章的篇幅不可能涵盖行为公司财务中的所有方面，这里只给读者一个粗略的概览，让读者明白行为公司财务的研究范畴，为以后进一步地深入学习提供基础。
关键词有限理性心理偏差投资者非理性经理层非理性群体思维思考题
1.举例说明过度乐观与过度自信的区别。
2.举例说明框架效应。
3.投资者的非理性对公司财务决策会有哪些影响？解释影响的路径。
4.经理层的非理性对公司财务决策会有哪些影响？解释影响的路径。
5.团队财务决策行为中可能会出现哪些心理与行为偏差？
案例分析CompuSys公司20世纪80年代早期，大型电脑企业Compu Sys公司的制造部门开始研发一种被称作Config的专业操作系统。Config系统可以帮助公司的销售代表在提供报价之前做出无差错的配置。从传统观念来看，配置差错曾经一直是公司销售代表的主要问题。该项目的负责人对此期望很高，汤姆·琼斯和乔治·史密斯（George Smith）计划将Config系统的开发建立在他们早期成功完成的一个项目上，该项目被称为Verifier。
琼斯和史密斯邀请了一小部分销售代表加入到项目的开发团队中来。在1981年11月和1982年2月之间，这部分销售代表对Config系统的印刷版进行了使用并提出了很多不满。他们指出，Config系统与销售人员通常用以报价的操作系统不兼容，该系统反应过慢并且界面不友好。
琼斯和史密斯答应对这些不满之处进行改进并争取在1983年使Config系统在销售部门应用。1982年，项目团队进行了一项现金流折现分析，这次分析指出项目在1982-1986年的五年中净现值为4390万美元（折现率为20%）。这五年间项目的运作和开发成本计划为104万美元。
在1983年年底，Config系统依然没能在销售部门得到使用。参与项目的销售代表们抱怨说，项目工程师并没有考虑到他们所提出的意见。但是团队中的项目工程师依然对这个项目抱有热情。项目团队一致同意继续进行这个项目并以Config系统的全盘落实为目标。1985年，项目工程师终于成功地将Config系统与报价系统连成一体。不过，使用这个系统的那些销售代表们发现，使用它进行报价所耗费的时间比不使用的时间还要长。
要注意到的是，1985年公司对该项目进行了又一次财务分析，分析显示Config系统的净现值为5570万美元（折现率为20%），时间为五年期（1985-1989财务年度）。
回过头来看，Compu Sys公司的管理层将琼斯和史密斯的行为描述为：当我们对这个领域的人进行调查的时候，我们得到信息并不是琼斯和史密斯所想要听到的，但是他们对这些信息的否决非常有力。他们的反应是：错误的答案，我们不喜欢那些答案。他们没有听取任何的消极反馈。当我向史密斯提到那些消极反馈时，他相当反感。所以我们不得不离开并着手进行另外的调查。有时候他会要我们回头重新对同样的群体进行再次调查，即使反馈信息依然是消极的，琼斯和史密斯还是认为这个项目有着积极的方面。
1987年对项目进行的第三次财务分析指出，Config系统的五年期（1987-1991财务年度）净现值至少为4110万美元。到1990年为止，Config系统已经能够牢牢扎根于销售领域中。许多不属于制造部门的管理人员质疑Config系统是否应该被废弃。下列论点都是争论的典型意见：
我向公司的三位副董事长写了便条。我不能停止它，这是一项神圣的项目。
在公司内部有许多强有力的拥护者，我的争论像是聋子的耳朵。
我的看法是基于用户模式，我并不认为如果我们在明天将Config系统变为废物，有人会想念它。
如果CompusSys公司已经在这个项目上花费了上百万美元，那么我们实实在在错失良机了。我认为我们应该立即收手。
那些负责开发Config系统的人是在自寻死路。我们有证据证明Config系统没有成功而是悲惨地失败了。问题在于没有人希望终结它。
另一方面，曾经在项目开始之初参与项目团队的一位经理人认为项目应该继续进行下去，他说：我不认为我们想要丢弃Config系统。我不想丢掉十年的努力。1992年，琼斯去世，而史密斯则离开了CompuSys公司。一位新上任的副董事长评估了Config项目的价值并下结论：我们在做什么？我们在将大把的资金投入到了一个没有人真正需要的东西上。停止吧。项目因此被终止。随后，经理人提供了他们对于Config系统为何会被采用和推广使用的原因的看法。一位经理人说道：
我所看到的是，琼斯和史密斯在Verifier项目上取得了成功并称我们可以再次成功。我想这是乐观的看法，这是一项新的技术，我们能够将它应用于所面临的问题中并产生我们想要的结果，尽管有时候我们并不能预测结果怎样。所以说这里面存在着一种类似于技术性乐观的情绪。
另一位经理人提供了如下观点：即使我们有时从销售部门得到的反馈是相当冷淡的，但是这个项目还是被作为一个研发项目进行开发。只要琼斯掌管着公司，Config系统就不会得到检查。在1992年以前这个项目都没有进行正式的预算审核流程。高层管理人员对技术过于迷信导致他们完全忽视了数据而持续地对项目进行融资。
问题：
1.列出你从Config案例中发现的行为特征，并指出这些行为特征分别在案例的哪些地方体现。如果你认为某种特征在案例中多次出现，那么请将每一处单独列出。
2.讨论Config案例与本章中描述到的哪些例子之间存在着哪些相似之处。
1.[美]赫什·舍夫林：《超越恐惧和贪婪——行为金融学与投资心理诠释》，贺学会主译，上海，上海财经大学出版社，2005.
2.[美]赫什·舍夫林：《行为公司金融——创造价值的决策》，郑晓蕾译，北京，中国人民大学出版社，2007.
3.饶育蕾、张轮：《行为金融学》，上海，复旦大学出版社，2005.
4.[美]D。赫尔雷格尔等：《组织行为学》，俞文钊、丁彪等译，上海，华东师范大学出版社，2001.
