一、虚拟企业及其特征
任何企业都由两种要素组成：有形要素和虚拟要素。诸如厂房、设备和人等属于有形要素部分；客户信息、优化制造工序的知识以及进行某一领域创新的权利等则属于虚拟要素部分。从传统的观点来看，是由企业的实体资产决定企业的成功与否。而在未来，企业的成功与否则由虚拟资产来决定。
虚拟企业，也称虚拟组织或虚拟经营，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有设计、生产、营销、财务等功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的组织机构，组织机构有实有虚。企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，只保留企业中最关键的功能组织，而将其他的功能虚拟化，通过各种方式借助外界力量进行整合弥补，其目的是在竞争中发挥企业有限的资源优势。虚拟企业在国外早已十分普遍，如著名的耐克、锐步运动鞋根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球。我国目前实施企业虚拟化的外部环境和内部条件还有待完善。但是，虚拟企业依靠信息技术加强合作，能在不增加投入的情况下充分组合和利用现有资源，提高竞争力，这对我国企业的经营管理具有很大的借鉴意义。我国福建的七匹狼集团、珠海的天年素高科技公司等企业，在虚拟经营方面进行了积极的探索，取得了良好的成效。
虚拟企业突破了传统管理只重视对占有资源的管理方式，而将管理的重点转移到了对整个社会资源的整合和调动上来。其基本精神在于突破企业自身的行政界限，拓宽资源配置的思路和空间，借用外力加速自身的发展。虚拟企业是一种能够适应科技迅速发展和经济全球化趋势的新型企业组织形式，它模糊了传统的企业边界，将传统的以企业内部资源配置为核心的观念提出了挑战。虚拟企业被认为是21世纪的重要企业组织形式。
虚拟企业具有以下特征：
1.虚拟企业具有较大的适应性和灵活性
虚拟企业是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟企业就解散。因此，虚拟企业可能存在几个月或者几十年。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。虚拟企业打破了传统企业组织机构的界限和层次，一般既没有办公中心，也没有内部组织，不存在层级和纵向一体化。
2.虚拟企业共享各成员的核心能力
虚拟企业是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。其价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。在虚拟企业中，各个团队将实时地通过计算机网络在一起按程序工作，进行协作而不是有序地工作。并行作业而不是串行作业的工作模式，不仅节约了时间和成本，以此实现的相对独立的工作还促进了各参与企业发挥各自核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟企业整体资源得到充分利用。
3.虚拟企业中的成员必须以相互信任的方式行动
合作是虚拟企业存在的基础。但由于虚拟企业突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客也不会同他们开展业务。
4.虚拟企业以发达的信息网络为基础
信息高速公路使相距遥远的不同企业能够通过一种信息交换来迅速确定供应商、设计者和制造商等，一旦连接上，他们将签署“电子合同”来加速结合，从而避免了法律上的麻烦。在虚拟企业运行中，信息共享是关键。现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利，采用通用数据进行信息交换，可以使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而协调步调，保证较好的合作，使虚拟企业集成出较强的竞争优势。
二、虚拟管理及特点
虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。虚拟管理是从虚拟企业中引申出来的概念。虚拟管理强调合作关系与动态管理，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。
企业虚拟经营是不进行实物化生产的经营，是依靠品牌、商标、信誉、技术、网络等为特征的经营模式。企业虚拟经营管理，主要是将制造产品的负担转移给更专业化的企业，自己则集中力量从事技术与市场公关；通过代理销售与特许经营，不断扩大企业与品牌的市场空间；将企业的未来前瞻性技术委托给专门的科技部门研制，保持企业在市场竞争中的优势地位。通过企业虚拟经营管理，建立广泛的生产、技术、经营联盟，实现共同开发市场，分享市场利益。
实施虚拟管理时，企业必须以自身的核心优势为依托，从而使自己有限的资源发挥最大效率，虚拟方向一般是企业的劣势所在，虚拟对象应是与本企业优势的平衡与匹配。
虚拟管理是根据市场的需求和企业自身的竞争优势与劣势，借用企业外部的力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业的竞争实力。虚拟管理有以下特点：
（1）虚拟管理的目的是增强企业的竞争优势，提高企业竞争实力。
（2）虚拟管理本身是一个目标明确的完整的过程。
（3）虚拟管理是动态的、知识联网式的协作。
（4）虚拟管理中的虚拟资源与企业内部资源是相互影响、相互作用和相互促进的。
三、虚拟企业经营管理的实施
（一）建立并不断增强自身的核心竞争优势
任何虚拟形式，都是建立在自身核心竞争优势基础之上的，企业只有以本身的核心优势为依托，通过虚拟化获取外界资源和力量的配合，才能达到优势互补的目的。如果企业本身一无所长，虚拟策略则难以奏效。即使实现了某种形式的虚拟也难以取得理想的虚拟效果。
（二）准确定位虚拟方向，发现并识别合适的虚拟对象
企业在实施虚拟策略时，不能漫无目的的胡乱虚拟，必须详细分析自身所处的内外环境，弄清自己的优势及外界资源现状。一般来说，企业内部劣势往往成为首选的虚拟方向，而外部环境中技术标准、生产规范较稳定的成熟企业适宜选作虚拟对象。如美国许多大型计算机厂商，日本的汽车业巨头，都采用了这种方式。
（三）了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式
虚拟方式是多种多样的，只有当虚拟方式适合企业本身及虚拟对象的现实要求时，虚拟策略才能取得满意的效果。选择正确的虚拟方式，其中最关键的是要掌握虚拟对象的真实需求，弄清虚拟对象所期望达到的目标，做到知己知彼。
（四）重塑文化基础，消除企业内部的抵触感
企业不管是借力还是借智，在引进外部资源的同时，都会伴随外来文化的输入，这样在企业内部极易产生一种对外来文化的消极抵触感。因此，重塑企业文化，努力减少各种文化的摩擦并使之互相融合，也就成为实施虚拟策略的成功保证。
（五）要建立强有力的信息支持系统
将同一公司的不同部门以及不同公司的资源优势迅速集成为一个虚拟组织系统，为此要掌握本公司和相关公司的产品市场情况、销售渠道、人员素质、研究和开发能力、产品结构、工艺特征、设备情况、制造能力等大量的信息。该系统除及时提供上述有关信息外，还应该提供一个快速选择虚拟对象的方法。
“阅读资料”
海尔公司早就提出了“拥抱新经济”的口号，但其电子商务的策略却迟迟没有出台。他们并非没有做，也不是落伍时代，而是在构建迈向e时代的坚实基础。他们建设ERP系统，用INTERNET重建物流系统，实现网上采购，从而大幅度提高物流和资金流速度，降低了成本。海尔也在改变内部的组织形式，海尔重建了每个员工“经营自我”的市场链机制。在海尔，工人并不是流水线上的螺丝钉，而是他所在岗位上的老板，左右同事就是他面对的市场和顾客，每个人都是主人，每个人都“挑战满足感”，每个人都是海尔进步的发动机。
海尔没有很喧嚣地进军电子商务，而是为公司进入e时代扎扎实实地修路。他们很谨慎，也很稳健。在进入互联网大阵营角逐的时候，他们能够在广阔的市场具有自己持久的、独特的竞争力，并能获得持续的发展空间。
本章小结
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。知识管理是知识经济时代的一种全新的管理，知识管理不同于信息管理，知识不同于信息，公司中的知识总监（CKO）不同于信息总监（CIO）。
知识管理不同于以往的管理，它具有重视对员工的精神激励、重视知识的共享和创新、对知识和人才高度重视、重视企业文化建设、重视领导方式的转型等特征。
知识管理的内容主要包括组织内部知识的交流和共享；驱动以创新为目的的知识生产；支持从外部获取知识，并提高消化吸收知识的能力；将知识资源融入企业产品或服务以及生产过程和管理过程；管理企业的知识资产等内容。知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。
学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。学习型组织的真谛就在于学习力、活出生命的意义和创新。
学习型组织具有学习型精简、扁平化、有弹性、不断创新、善于学习、自主管理、领导者的新角色的特征。学习型组织的学习应具有学习与工作不可分离，即工作学习化，学习工作化；组织的学习；学后要有新行为等特点。
彼得·圣吉提出的学习型组织所需的五项修炼技能是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考，其中，系统思考是五项修炼中的核心，是整合其他各项修炼，使其成为一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，但是系统思考也需要有自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团体学习四项修炼来发挥他的潜力，自我超越是不断反照个人对周围影响的一面镜子；改善心智模式则专注于以开放的形式来体察我们在认知上的缺陷；建立共同愿景培养了组织成员对组织发展的长期承诺；团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。
创建学习型组织主要包括评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习能持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标；将组织远景融入生活；系统思考；明示未来努力的方向等步骤。
虚拟企业是指企业在组织上突破有形的界限，虽有设计、生产、营销、财务等功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的组织机构，组织机构有实有虚。虚拟企业具有较大的适应性和灵活性、共享各成员的核心能力、成员必须以相互信任的方式行动、以发达的信息网络为基础等特征。
虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。虚拟管理的特点是虚拟管理的目的是增强企业的竞争优势，提高企业竞争实力；虚拟管理本身是一个目标明确的完整的过程；虚拟管理是动态的、知识联网式的协作；虚拟管理中的虚拟资源与企业内部资源是相互影响、相互作用和相互促进的。
实施虚拟企业经营管理应建立并不断增强自身的核心竞争优势；准确定位虚拟方向，发现并识别合适的虚拟对象；了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式；重塑文化基础，消除企业内部的抵触感；要建立强有力的信息支持系统等。
案例分析
“案例9-1”联想集团学习型组织的创建
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司、21家海外分支机构、近千个销售网点、职工6000余人、净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。联想成功的原因是多方面的，但主要的一点是联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康地成长，正如柳传志所说：“我们认为自己已是学习型企业”。
1.联想的组织学习方式
一是向合作伙伴学习。联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。联想与多家国际大公司建立或保持着非常良好的合作关系。联想从与惠普的合作中学到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。联想积极开展与国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中获益匪浅。因此，联想是一个非常善于从合作中学习的公司。
二是向他人学习。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。联想人学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。联想不仅经常反思，总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是对照自己，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行业的优秀企业学习，边打边学，积累了大量经验。同时，联想也将眼光放远，善于向不同行业的企业学习，向海尔学习，联想提出了“五心服务”的口号。1997年10月联想首家推出对方付费电话热线咨询服务，每天接受上万次用户热线咨询，公司还专门设立技术支持服务电话。联想热线既接进来，又主动打出去——回访电话。联想天琴，这一包含了14项专利技术的高科技新产品，就是在回访用户中厚积薄发的成功典范。
三是从自己过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”意思是要善于总结、善于思考、不能光干不总结。联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”，而且总结“联想为什么”。
2.联想的组织学习机制
在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括会议制度、培训制度、议事制度、委员会与工作小组制度等。
一是会议制度。联想从来就是以爱开会而出名，名堂很多，有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去、展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会；有协作配合、调整关系的协调会；等等。联想认为，会议是一种学习；开会的过程，是一种学习的过程。会议有利于集思广益、科学决策、班子磨合、团队学习。
二是培训制度。联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。
三是领导班子议事制度。领导班子议事制度包括：每周一次的总经理晨会；每月一次的总经理例会；每季一次的总经理沙龙。同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如：“把问题放到桌面上谈”，“算大账不算小账”，“自己看不透的事就听别人的；自己想透了别人没想明白的事，就设法让别人明白；如果发生争执，可以依别人的，但要算后账；双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透，再行动”等。
四是委员会与工作小组制度。为加强横向综合管理力度，联想陆续成立投资委员会与技术委员会，汇聚各方面的领导和专家学者，规划、领导和协调集团重大投资活动与研究开发工作。同时，还针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进、协调一致。
3.联想的组织学习促进与保障机制
一是“鸵鸟理论”。联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”，是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。联想人不能自高自大，只有不断找自己的差距，发现别人的长处，才能不断虚心学习，才能不断提升自己。
二是建立共同愿景。自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。这个目标已深深植根于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。建立共同愿景目标是联想成功进行组织学习的第一步。
三是企业文化认同。柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。只有形成组织共有的心智模式，才能有效地进行组织学习。
四是领导人物四项准则。联想集团认为，成熟的领导人物有四项标准：一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；二要处事立意高，能经得住表扬；三要有自知之明，能接受别人批评，开展自我批评；四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。
五是及时调整组织结构。昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，企业必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧、故步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……通过组织结构调整，促进了组织学习。
六是人员流动机制。伴随组织结构调整而来的是公司人员的流动。在联想集团内，人员流动一般有以下三种情况：一是为培养后备干部而进行的工作轮换；二是人岗不相称的“能者上庸者下”的职位流动；三是由于出现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。
七是推行知识管理。公司内部成立了信息管理部，设立热线电话，设立公开信箱，建立Internet主页，增加电脑设备及网络建设。公司出版六种内部的信息刊物：《联想报》、《参考资料》、《LAS动态》、《新闻集锦》、《政策与动态》、《沟通与交流》等。公司建立了“知识收集、传播与利用”系统。
问题：
1.联想集团创建学习型组织对你有何启示？
2.联想的学习型组织有何特点？
3.联想创建学习型组织的基本理念有哪些？
“案例9-2”美特斯邦威：温州的虚拟企业
在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
1.沟通（Communication）
资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限，这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。王泉庚坚信：“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”
1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作3天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是收集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。
“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。
2.集成（Integration）
“我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。
“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”
1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。
3.组织（Organization）
“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营”之道。时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。
在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来说，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。
年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。
目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。
问题：
1. 结合该案例谈谈信息化对企业管理职能的影响。
2. 虚拟企业的管理与传统工业企业有何不同？
复习思考题
1.什么是知识管理？它有哪些特征？
2.知识管理的基本内容有哪些？
3.一个企业实施知识管理应做好哪些工作？
4.什么是学习型组织？它有哪些特征？
5.学习型组织的学习有何特点？
6.如何理解圣吉提出的学习型组织所需的五项修炼技能？
7.什么是虚拟企业？它有哪些特征？
8.虚拟管理的基本思想是什么？
9.实施虚拟经营和管理应注意哪些问题？
