一家中国餐厅和一家日本餐厅都出售煮鸡蛋，尽管他们价钱相同，前来购买的人也差不多，然而日本餐厅的收入却高于中国餐厅，这让很多人疑惑不解。后来，一位成本控制专家对这两家餐厅的煮蛋过程进行了分析对比，终于得知了真相。原来，日本餐厅是用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋和50毫升左右的水，盖上盖子之后再点火，1分钟左右水开，再过3分钟关闭火源，借用余热再煮3分钟。相比之下，中国餐厅的煮蛋成本就很高，先是点火，然后在锅里加入250毫升的凉水，3分钟左右水开接着再煮10分钟才关闭火源。经过专家计算，日本餐厅最少节约4/5的水、2/3的煤气和将近一半的时间，因此比中国餐厅节约70%的成本，还为顾客提供了更快捷的服务。
对于企业来说，节约成本是永恒的主题，成本是决定利润高低的关键，成本高了影响效益，成本低了又会影响质量，因此控制成本需要掌握尺度，成本既是利润的消耗也是利润的来源，只有合理平衡它们之间的关系才能既提高效益，又不影响质量。
企业的成本管理是根据企业整体的战略发展方向和计划来制定的，它关乎企业能否在市场中占有竞争优势，因此，企业的成本管理首先要关注成本战略空间，也就是将成本信息融入企业的整体战略中，通过对成本结构和成本行为的调研分析进行合理的管控。企业的成本控制不是单方面的行为，需要体制内的各个组织结构共同协调，还需要良好的环境才能保证目标达成。
在《华为基本法》中对成本这样描述：成本是市场竞争的关键制胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理确认控制策略。任正非也说过：管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人、增产、涨工资，明年生产要翻一番，但人员一定要翻一番。
任正非的话可以解读出两层含义：第一，成本费用控制十分重要，只有成本控制得到加强，才能在产品品质相同的前提下产生竞争力；第二，控制成本费用要遵循“减人、增产、涨工资”这个规律，减人是为了节约开支，提高人均产出，增加利润营收，企业才能增产，才能为员工涨工资，而工资待遇的提高又会刺激员工的创造力和生产力，最终形成良性循环。
1987年，任正非与朋友合伙筹集了21000元创办了华为公司，在无资本、无人脉、无资源、无技术等不利因素下开始了艰难的创业历程，用32年的时间书写一部传奇。2018年，华为销售收入高达1085亿美元（约合7311亿人民币），同比增长21%，服务了全球40％的人口，10000多个5G基站发往全球各地，成为通信行业中的世界第一。华为的成功因素很多，其中最突出的就是成本优势。华为的成本优势体现在技术成本优势和运营成本优势两个方面，这些优势的建立得益于华为出色的成本管理。
技术成本优势依靠的是华为自主研发芯片，减少对高通、联发科等芯片供应商的依赖，也形成了华为智能手机的差异化优势，让华为在供应链中占据优势，避免因货源短缺、价格波动等因素造成的供货不稳定，增强了市场生存能力；运营成本优势依靠的是华为对国家补贴政策、出口政策等方面的合理利用，借助本土化减少生产成本，提高产品附加价值，形成明显的竞争优势。
时至今日，华为已经形成了独特的成本管理思想，在华为看来，成本控制的关键不在于多和少，而在于对与错，企业需要衡量的是投入产出比，节约成本不一定需要成本总费用的下降，而是可以通过成本费用来增量产出。为此，华为将成本管理聚焦到四个要点：设计成本、采购成本、库存成本、质量成本。
华为的设计成本管理体现在具体的设计环节中，即在产品设计之初就要考虑到该产品的生产行为是最经济的，能够让未来的消费者得到最高的性价比；对采购成本的控制主要在于提高相关负责人的议价能力，让他们帮助华为凭借规模经济效应大幅度降低原料、基础设备的采购价格；库存成本的管理以提高控制产量的意识为前提，让华为的库存始终维系在安全水平上，走“先下单再生产”的路线，减少库存费用；质量成本是华为成本管理的核心，因为一旦产品质量出现问题，消费者就会退换货，从而产生相关的产品维修和运输成本，甚至会损害华为的品牌信誉，因此华为严格控制生产程序，将次品率及其他质量问题控制到最低。
除了产品成本的控制之外，在运营中消耗的成本也需要进行合理的控制。华为和其他企业不同，更加看重企业运营成本的节约，成本费用是少花钱，而运营成本是把钱花在刀刃上。正如常言所说，会花钱的人才会挣钱，当然这个花钱不是指你买了什么东西，而是你能用最少的钱办最多的事。对于企业来说也是如此，只有合理投入成本才能赢得最大效益。
华为强调全员全流程的盈利意识，让员工明确节约成本费用的理念，并让他们在日常工作中体现出来。如果产品出现质量问题，首先会影响到直接成本，也就是维修成本、运输成本等，更重要的还会产生间接成本，比如维修工人的工资以及客户等待维修时的质疑，问题严重的话会影响到企业的信誉。对于此类问题，华为都在尽量避免。
美国航空公司是世界上最赚钱的公司之一，他们的口号是“把成本降到最低”。从开业那一天起，美航就一直研究如何压缩成本，比如发展轴辐式的路线结构、合理增加座位密度等。据说，美航为节约成本还开除过一条看门狗。原来，美航在加勒比海边有一个货仓，起初是由守夜人看守，后来换成了临时工，隔一夜看守一夜，这样做既能少发工资也会让外人误以为天天都有人，然而美航还是不满意，最后找来一条狗看守仓库，这条狗十分凶猛，见到陌生人就会狂叫不已，日子一长，胆子再大的人都不敢靠近仓库了，然而美航还是开除了这条狗，然后将录有狗叫声的磁带放到仓库门口播放，让人们误以为那条恶狗还在把守，再也没有人靠近。
企业节约成本最关键的是要量入为出，只有区分哪些钱该花、哪些钱不该花才能抓住核心问题。在《华为基本法》中，关于如何判断成本费用支出的合理性有明确的观点：是否有利于企业效益和潜力的增长，如果能够提升产品增值空间，无论如何都要筹集资金满足需求。
节约成本费用要看每一笔钱是否花得值得，会不会带来增量产出，这些可以通过经验进行判断，比如一些推广活动，可以从以往的经验中寻求数据支持，如果不能带来广告效应就减少举办的次数，缩减预算。还有一种情况是不易进行判断，那就是看如果花费这笔钱是否会减少企业效益，比如出差的时候坐经济舱会影响收益吗？如果不会就不要坐头等舱。华为正是通过这种思路进行校验，将每一分钱都用在刀刃上。
网上曾经流传一张任正非打出租车的照片，当时很多人以为这是在作秀，事实并非如此，华为的差旅费制度明确规定：领导人出差不能有下属陪同，如果有人陪同差旅费要领导人个人承担，这一规定对任正非来说也不例外。
很多企业存在一个认识误区：企业规模大了相关费用就增加了，然而华为并不这么看。华为的观点是：业务规模和费用并不存在必然联系。假设费用增长和业务规模有关，费用自然要根据收入的规模而增长，如果无关就不能增加。以企业的财务部为例，收入多了，买发票的费用、打印纸的费用可能会增加，但这种额外的开销并不非常明显，甚至可以在一定程度上忽略，然而销售部就不同，如果销售人员的提成增加，公关费用也会相应增加，总开支就会超过以往。正因为存在这种差异性，华为遇到成本核算问题时都会进行详细的划分，认真对比做形态分析，不盲目地节约开销，也不随意地增加不必要的投入。
企业要想在市场竞争中占据优势，赢得更多的用户群体，势必要建立价格优势，而产品和服务的价格取决于成本管理。成本管理涉及设计、生产、维护、销售等多个环节，然而华为能够直击重点，将设计成本和质量成本严格把关，加强管控力度。除了抓重点之外，华为也不忘统观全局，因为企业控制成本费用不能局限在生产、销售以及售后等某一个环节，而是要兼顾到整体，才能保证企业利益的最大化和成本的最小化，养成良好的成本管理习惯。
