“不积跬步，无以致千里。”当今声名显赫、如日中天的华尔街第一大投行也有它的孕育过程、它的襁褓时代和成长发展中的艰辛和磨难——高盛公司的创始人曾经是一位穷困潦倒的欧洲移民，而且起步时与其他普普通通的公司一样小本薄利。然而，高盛公司在几代接班人手中凭借卓越超前的胆识和冒险精神，巧妙避开一些大型公司的锋芒，不断开辟自己全新的业务领域，并精心网罗人才，终于使高盛走向了事业的巅峰，成为影响整个世界经济的华尔街金融巨头。
一位德国移民在1869年始创的家族产业
高盛公司是一家国际领先的投资银行和证券公司，它向全球范围的私营公司、金融企业、政府机构以及个人客户提供广泛的投资、咨询和金融服务，总资产达三千多亿美元，在全世界24个国家设有42个分公司和办事处，员工总数达20000多人，在全球投资银行的收益排名中名列第四。但鲜为人知的是，这个金融巨鳄的雏形只不过是一个名叫马库斯·戈得曼的欧洲移民创立的一家毫不起眼的私营生意。
马库斯·戈德曼出生在德国巴伐利州施韦因富特镇的一个贫苦家庭。1848年，欧洲保守派掀起了声势浩大的反革命浪潮，很多欧洲贫民不得不背井离乡，远渡重洋，来到新大陆谋求生存与发展。为了积攒横渡大西洋所需要的费用，戈德曼在镇上教了5年书，并且作为第一次犹太人移民大潮中的一员，在经历了长达6周的海上航行之后，终于到达了美国。这时，马库斯·戈德曼年仅27岁。
抵达美国后的戈德曼举目无亲，随身所带的财物也只有简单的行李和所剩无几的旅费。他卖掉了一些暂时用不上的东西，把手中的钱都集中起来作为本金，开始在新泽西州当起了流动商贩。那时候，在美国的工业化浪潮中，库恩家族、勒布家族、雷曼家族、塞利格曼家族以及其他来自欧洲的德裔犹太移民纷纷结成同盟，在银行业中扩张自己的势力。不过，势单力薄的戈德曼显然与这些富豪家族攀不上什么关系。他与一位同样来自德国北部的姑娘伯莎结了婚，并且为了养家糊口而在大街上日夜奔波。直到1896年，戈德曼一家才搬到了纽约。南北战争后，美国的工业稳步发展，银行的信贷利率始终维持在一个很高的水平，戈德曼也推出了自己的一项额度为2500美元起的小型商业流通证券业务。后来，他发现当时所有的商业银行基本上都没有设立任何分支机构，通常是坐等客户自己上门。凭借灵敏的商业头脑，戈德曼成为了小额贷款人和放款机构的中介。如此一来，他不仅结识了更多客户，得到了更广泛的人际拓展机会，而且还能对这些客户的信用程度做出评估。戈德曼的客户大多数都是一些珠宝批发商和贩卖皮革的商人。这些商人大量聚集在曼哈顿下城和约翰大街上，依靠手中极其少量的原始资本进行运营。戈德曼向他们发放贷款，或者对他们开展票据贴现业务。他每年以8%～9%的折扣利率从这些商人手上收购商业票据，或者作为中介收取0.5个百分点的交易手续费。只要资金周转迅速，钱财就滚滚而来。对于戈德曼这样兢兢业业的商人来说，这一行业毫无疑问是有利可图的。
尽管最初只是依靠最简单的手段经营着利润微薄的生意，但是戈德曼的每单生意都力求做得精益求精。每天早上，戈德曼都会在小商贩中收集票据，然后搭乘马车来到位于钱伯斯大街与约翰大街交会处的商业银行聚集地，再以很低的赢利将票据出售给商业银行。当时，年近50岁的马库斯·戈德曼仍然处于金融食物链的最底层。在那时，谁也不曾想到，150多年后，在戈德曼商业精神的指引下，这个微不足道的小公司竟然成长为世界头号金融机构。
1870年年底，戈德曼的辛勤劳动终于让他的赢利状况得以改观——已经发展到能够允许他雇用一位兼职的财会人员和一名普通职员的地步了。在这个时候，戈德曼先生终于能够穿起在当时相当体面的长大衣，头上戴着绅士帽，并且在自我介绍时称自己为“银行家兼经纪人马库斯·戈德曼”。
1882年，在戈德曼独立经营的第13个年头，他终于迎来了自己税前年收入达到5万美元的第一年。随着手上的资金越来越多，戈德曼开始计划扩大公司规模。于是，他决定与自己的小女儿路易莎·戈德曼的丈夫塞缪尔·萨克斯合作，并且将公司更名为戈德曼——萨克斯公司。
塞缪尔的父母约瑟夫·萨克斯夫妇与马库斯·戈德曼夫妇是亲密的朋友。萨克斯家的长子朱利叶斯·萨克斯与戈德曼家的女儿罗莎·戈德曼成亲，而次子塞缪尔·萨克斯则娶了路易莎·戈德曼。塞缪尔·萨克斯从15岁开始便在戈德曼的公司负责财会工作，因出色的个人才能而深受戈德曼的赏识。通过联姻，两家人一直保持着一种极其密切的关系。
当时，萨克斯家族自己所经营的干货生意正干得热火朝天，不料却由于一场意外遭受了巨大的损失。为了帮助萨克斯家偿还这笔债务，马库斯·戈德曼贷款1.5万美元给塞缪尔·萨克斯，并让他结束了自己的干货生意，全身心地投入到戈德曼—萨克斯合伙公司的经营中来。当时，马库斯·戈德曼与塞缪尔·萨克斯约定这项贷款在三年时间内全部偿还，三张本票的面额均为5000美元。后来，塞缪尔和路易莎的第三个儿子沃尔特·萨克斯来到了人世，当时塞缪尔已经偿还了三张本票中的两张。外孙的到来让马库斯·戈德曼备感欣喜，于是他用传统的德国字体撰写了一封正式的信函给自己的小女婿，免除了塞缪尔·萨克斯最后一张本票的清偿义务。当然，在马库斯这一慷慨行为的背后是有所企图的。他之所以这样做，不仅是对塞缪尔为公司发展投入的精力做出肯定，而且还是为了巩固自己的女婿作为公司合伙人的地位。
戈德曼的女儿路易莎是一位感情细腻的女性，她将父亲当年写的那封信和那张被免除债务的本票与自己小儿子沃尔特的一缕金色卷发和一颗乳牙放在一起，并且稳妥地收藏在保险箱里，以此来表达自己对父亲的深深谢意。多年以后，每当长大成人的沃尔特·萨克斯回忆起这个充满家庭温馨气氛的小插曲时，都会自豪地这样开玩笑说：“在我出生的那一天，我就做成了自己在高盛的第一笔生意。”
此后不久，马库斯将自己的儿子亨利、女婿塞缪尔·萨克斯连同他的三个儿子和女婿，都吸收到公司里成为合伙人。马库斯·戈德曼以家族婚姻关系来巩固自己事业的发展模式，就此传承了下来。到1885年，戈德曼——萨克斯公司正式改名为高盛公司。此后的50年里，高盛公司一直保持着马库斯·戈德曼开创时期的经营和发展模式——公司的合伙人基本上都是戈德曼与萨克斯两个家族的姻亲，而公司的所有业务都必须在全体合伙人达成一致协议之后才得以开展。
19世纪末，高盛公司仅在纽约松树街9号大楼租用了两间办公室，整个公司不足20名员工。经过两家人的共同努力，到19世纪90年代末，高盛公司终于成为全美最大的商业本票交易商。而且1894年的营业收入比1890年的3100万美元增长了120%，并在两年之后在纽约证券交易所挂牌。1897年，公司搬迁到拿骚街31号。为了进一步推动公司商业本票业务的发展，高盛于1900年在芝加哥设立了第一家分支机构。随后第二家分支机构的办公室也在波士顿应运而生，尽管它当时仅有一名员工。随着商业本票业务的迅速发展，高盛公司的资本在1904年达到了100万美元。随着业务的蒸蒸日上，高盛公司的总部也搬到了宽敞的交易广场。为了将公司的业务向纽约市以外的广阔地区扩展，亨利·戈德曼开始访问芝加哥、圣保罗、圣路易斯以及堪萨斯城等商业都市，同时奔走于普罗维登斯、波士顿、哈特福德和费城等金融中心。
1909年夏天，高盛公司的最初创立者马库斯·戈德曼走到了人生的终点。他所创立的高盛公司则由他的女婿塞缪尔·萨克斯和儿子亨利·戈德曼继承。
家族接班人：亨利和塞缪尔
戈德曼去世之后，他的女婿塞缪尔和儿子亨利接管了高盛公司。塞缪尔·萨克斯为人踏实，他谨慎地延续着高盛公司的传统业务——商业本票，并时常这样告诫他的儿子哈里：“永远不要忽视我们的专长。”相反，亨利·戈德曼则富有冒险精神，喜欢创新，因此更倾向于直接追求高收益。尽管两人在公司的发展理念上有所分歧，但是他们能在将高盛发展成为国际性综合金融机构的共同目标下进行着各自的努力。
19世纪末，美国进入工业经济的腾飞时期。在第二次工业革命和垄断组织的推动之下，加之国内蕴藏的丰富的自然资源，以及随着巨大的欧洲移民浪潮滚滚而来的劳动力和资金，美国开始迅速崛起，不仅钢、铁、原煤产量都在全世界排第一位，而且国内生产总值也跃居世界之首，并从欧洲老牌资本主义国家手中夺过了经济霸权，纽约也代替伦敦成为新的世界金融中心。在这个时期，位于欧洲的老牌资本主义国家英国则刚刚步入帝国主义阶段，工业发展的速度逐渐缓慢，对劳动者的长期压榨和对殖民地的掠夺以及在世界工业上长期的垄断地位，致使英国积累起巨额的过剩资本，从而出现了英国利率低于美国的局面。那时，塞缪尔·萨克斯敏锐地发现，在同一汇率下，如果在英国以较低的利率借贷资本然后将其兑换成美元在美国进行投资或者消费，就可以得到利率差价部分所带来的利润。当然，汇率不可能是恒定不变的。这就意味着利用外汇交易进行套利的交易存在着风险，因为英镑升值就会给投机者带来亏损。尽管如此，塞缪尔·萨克斯依然不想放弃这个千载难逢的好机会。在慎重考虑之后，他下定决心在这个领域放手一搏。
为了拓展海外市场并扩大公司的经营规模，塞缪尔·萨克斯于1897年出访英国，踏上了寻找合作伙伴的旅程。当时，塞缪尔手持英国咖啡业领军人物赫尔曼·西尔肯的介绍信拜访了伦敦平地教堂街20号的克兰沃特父子公司。克兰沃特家族的祖先早在一百多年前就在古巴发迹，到1830年将家族财富转移回伦敦并涉足商业银行业务。塞缪尔来访时，克兰沃特家族已经在当地银行界颇有名气。克兰沃特不仅接受世界范围的支票和各种汇票，同时还因其长期以来的良好品质保障享受着其他公司很难获得的最优利率。正巧，克兰沃特公司的负责人赫尔曼与亚历山大·克兰沃特正有意寻找更具进取精神的美国地区代理人。于是，塞缪尔·萨克斯便趁机详细介绍了高盛在纽约的经营状况，并将纽约与伦敦两个市场之间的外汇交易和套利业务描绘成一片美景。
尽管萨克斯所描绘的合作前景十分诱人，但是对于他所描述的大西洋对岸的高盛公司，克兰沃特家族却一无所知。因此，他们本着英国式的保守传统，慎重地对待与这家美国公司开展联合经营一事。而且，亚历山大·克兰沃特通过纽约著名的犹太银行家奥古斯·贝尔蒙以及N.M.罗斯柴尔德在纽约的代理人调查了高盛的营业能力、诚信状况以及发展方向，并在最终获得的情报中确认了安全可行性问题之后，才答应了高盛公司的请求。就这样，高盛与克兰沃特合资公司成功地经营了多年，然而合作双方却一直没有订立过任何书面合同。
不过，即使在一贯将商务合作与家族联姻相结合的戈德曼与萨克斯家族看来，与这个大洋彼岸的家族进行业务往来也不是一件简单的事。在合作关系刚刚建立的时候，克兰沃特一家时常邀请萨克斯的家人到自己的乡间别墅做客。亚历山大·克兰沃特觉得这些来自大洋彼岸且不谙世故的美国伙伴很有趣。但是，出身英国的克兰沃特家族在处理双方的关系时却极为谨慎——但凡萨克斯家族出席的场合，克兰沃特家族必定会慎重地决定应该邀请哪些客人前来捧场。不过这种谨慎在他们的美国合作伙伴身上却荡然无存。沃尔特·萨克斯15岁那年曾跟随父亲拜访过克兰沃特家，他总是主动与克兰沃特的管家握手并热情地问好。此后，沃尔特在克兰沃特公司接受管理培训时也曾冒失地对亚历山大·克兰沃特表示有不少人在担忧他们两家联合运作的本票数额，听闻此言的克兰沃特当时就铁青着脸一言不发。直到数星期之后，沃尔特·萨克斯经人指点才明白了自己言辞的不当之处——萨克斯的话在克兰沃特听来是对他诚信度的质疑，是违背商务礼仪的。而且，只要是在伦敦商界稍有见识的人都知道，亚历山大·克兰沃特先生以自己家族无可挑剔的信用记录为骄傲。
在公司发展初期，高盛的主要业务局限于能够迅速变现的交易上，以借此将资金的风险控制在最小的范围内。1906年，高盛公司的境外业务部门的收益增长到50万美元。这些利润的增长主要来源于外汇套利——伦敦市场的货币利率远低于纽约市场，即使算上合资公司对本票收取的0.5%的佣金，投资者仍有利可图。在与克兰沃特家族的合作取得初步成功之后，高盛公司又进一步与欧洲大陆的商业银行逐步开展了代理业务。等到在欧洲金融市场上建立起良好的商业信誉之后，高盛公司又开始向南美和远东地区扩张。
与此同时，野心勃勃的亨利·戈德曼，也正在美国本土小心翼翼地开发着一项新的证券业务——对纽约和新英格兰各州的商业银行发行铁路债券。然而他的计划却远不如萨克斯的业务进行得那么顺利。
由于美国工业经济的腾飞拉动铁路建设和运营的飞速发展，导致了铁路行业对资金的巨大需求，因此承销铁路债券以及铁路行业股票就成了当时利润最丰厚的行当。当时，J.P.摩根、库恩——勒布公司和施派尔公司等已经形成了铁路行业的承销垄断团体，尤其是摩根财团已经控制了包括美国钢铁公司、通用电气公司在内的53家大型公司，其中有19家是铁路公司，7家为公用事业单位，还有14家工矿企业和13家金融机构。显然，尽管高盛公司已经在银行业取得了很大的发展，然而想要涉足铁路证券市场并占据一席之地，就意味着必须面对来自以摩根等大财团为首的行业垄断者的重重阻挠。这些行业的垄断寡头们都警告亨利·戈德曼，宣称绝不会让这个“新来的”在这个利润丰厚的市场中“分一块蛋糕”。然而，亨利却并没有被他们吓倒。他从1900年开始大量买进铁路行业的股票，希望以此引起政府相关部门的注意，从而为高盛公司进入这一利润最为丰厚的行业开辟道路。不过亨利的希望很快就落空了。不管他多么执著地寻找着市场的突破口，却依然无处可寻——三家垄断财团不仅把市场上几乎所有的铁路股份都牢牢地握在了手中，而且施派尔公司还以6%的利息率将高盛公司所持有的铁路股票全部买走。同时，高盛公司内部包括塞缪尔在内的其他合伙人也都站出来反对亨利·戈德曼进军铁路投资领域。他们认为进军垄断行业不仅会对公司多年以来的良好声誉造成负面影响，而且还会承担巨大的风险。尽管极为不甘心，亨利·戈德曼仍然没能找到进入铁路领域的突破口，最终只能选择退出铁路证券市场。不过，正所谓“塞翁失马，焉知非福”，如果当时铁路行业的垄断集团给高盛让开一条路，那么可能就会出现这样一种完全不同的情况：为了在这个已经饱和的市场中拼杀出自己的地盘，高盛公司就不得不将更多的时间与资金消耗在这个行业中。然而，当时的市场其实已经达到了顶峰，不久后就迎来了低潮，并最终导致了业内众多企业的倒闭破产。因此，亨利·戈德曼被迫做出放弃进军这一行业的决定反而幸运地将高盛引向了正确的道路。
被排挤在铁路证券垄断市场之外的亨利·戈德曼，很快又找准了新目标，选择了在当时还处于热门的大型零售业融资业务。在美国，当时的绝大部分商人都是小规模的独立经营者，只有极少数大规模的企业在运营中除了从商业银行寻求资金之外，还需要来自股票市场的融资。高盛公司在这一领域的业务就是从最早的雪茄烟零售商开始的，随后逐渐扩展到整个零售商领域。对亨利·戈德曼而言，进军铁路行业的失败反而使得他引领着高盛公司进入一个全新的、更为广阔的发展领域，而且还诞生出“市盈率”这一开创性的证券价值评估指标。
另外，高盛的发展还得益于宗教信仰。因为当时在金融界领军的两家金融机构——摩根大通和乔治·F.贝克尔公司（即现在的花旗集团）不屑于与犹太人的公司进行合作，因此他们就不会与高盛公司形成竞争关系。如此一来，像高盛公司这样的犹太企业由此得到了在零售行业进行融资的发展机会。
伟大的创新——合伙公司模式的创立
进入20世纪以来，高盛公司在亨利·戈德曼的领导下迅速发展起来，并且快速地向外扩张。1906年，高盛捕捉到一次扩大业务的好机会——三家中小规模的雪茄零售商合并成立了联合雪茄（后来改名为通用雪茄）。早在合并之前，这三家公司的票据业务就一直是高盛公司在经营，合并后的联合雪茄公司CEO杰克·沃特海姆与亨利·戈德曼素有很深的私人交情，因此双方都迫不及待地想迅速建立起合作关系。然而，要进入当时的公开证券市场，不论是发行债券还是股票，都需要以融资企业的有形资产作为定价基础——这也正是拥有大量有形资产的铁路公司成为金融机构公司最重要的客户的原因所在。相反，烟草公司虽然利润不菲，但是其财务特点与普通的商务或交易公司类似，尽管有着良好的赢利状况，但是却很难提供客观的资产证明，因此进行融资的难度很大。为了解决这个难题，亨利·戈德曼再次施展了他的创新才能。他提出了一个全新的概念——零售行业的商务型公司价值应当以其库存商品周转率或现金流周转速度来衡量，这两个指标有效地反映了商务型公司的偿债能力和赢利能力。在此基础上，他进一步发展了“市盈率”（即价格与利润之比）这一革命性概念，推翻了当时只有固定资产才能作为贷款抵押和证券融资基础的传统观念。这个创新无疑给高盛公司的经营观念造带来了巨大的影响，为高盛的未来发展开辟了广阔的新天地。甚至可以说，亨利·戈德曼的这一创举对世界经济由工业化迈向商业化进程起到了关键性的推动作用。
随着经济的迅速发展，许多新兴行业在美国土地上崛起，并且以远远高于传统行业的速度飞快地发展着。高盛公司抓住这个大好时机，对这些新兴行业开展证券承销和资产重组业务。当时，雷曼家族的第二代传人菲利普·雷曼正打算向投资银行领域大举进军，下定决心要闯入纽约证券承销业务的圈子。亨利·戈德曼与菲利普·雷曼是认识多年的好朋友，两个人常常在一起寻求合作赚钱的方法。
雷曼家族资金雄厚，在雄心勃勃的菲利普的领导下四处寻找投资机会。当时，证券的承销与发行只是单纯地从发行人手中买走证券，再将其转手售卖给投资者，不仅缺乏成型的业务规范模式，而且没有形成完善的业务流程。这也就意味着承销一家名不见经传的公司证券可能要花费很长时间，甚至可能持续三个月以上。因此，承销商的名声及资金充裕程度是对当时的证券销售至关重要的因素。于是，高盛就与雷曼家族联手——由在投资界颇有名气的高盛公司出面招揽客户，而资金雄厚的雷曼家族则提供资金支持，交易所得的利润由两家公司共同分享。两家公司就这样通过合作，将各自的优势发挥了出来，共同开展证券融资业务，并且将这种合作模式一直持续到1926年。
高盛公司与雷曼公司联手包销联合雪茄公司普通股，并且做好了“打持久战的思想准备”。不过，他们却在短期内取得了意想不到的好成绩。雷曼公司首先按约定出资450万美元购买了联合雪茄公司4.5万股优先股以及外加3万股普通股。经过高盛公司持续数月的营销，这些股票最终以560万美元的价格在证券市场上全数售出，净赚110万美元，而高盛公司分得55万美元。此外，由于高盛公司保留了7500股原始股作为补偿，相当于又得到了额外的30万美元左右的收益。毫无疑问，用赢利能力代替固定资产作为价值评估标准的全新融资模式为高盛开创了新的业务机会，而与雷曼公司的携手合作则为高盛抓住这些机会提供了有力的资金支持。不久之后，尝到甜头的高盛和雷曼以同样的模式成功地为沃辛顿泵业公司进行了债券承销。
值得一提的是，高盛公司在此阶段得到的另一个重大的融资业务源于一段从承担传统家庭责任开始的重要人际关系。早在19世纪末，塞缪尔·萨克斯的妹妹埃米莉娅·哈默斯劳和她的丈夫曾经收留了一位来自德国的远亲——朱利叶斯·罗森瓦尔德。不久，此人到美国西部发展并与理查德·西尔斯相识。朱利叶斯·罗森瓦尔德将自己的公司与理查德的邮购业务合并起来，两人各自掌握着西尔斯—罗巴克公司1/3的股份，并通过合作经营邮购业务最终将其打造成了全美知名的商业巨头。不过，在1897年，西尔斯·罗巴克公司的净资产还不到25万美元。于是，为了筹集流动资金来购买货物，罗森瓦尔德便以向高盛出售商业本票的方式得到了75000美元的融资。就这样高盛获得了一个“胃口奇大”的融资客户。此后，罗森瓦尔德计划在芝加哥建立一个大型邮购中心，再次来到高盛寻求一笔500万美元的融资。他原本打算向塞缪尔·萨克斯借这笔钱，不过亨利·戈德曼却提出一项更庞大的计划——先由西尔斯—罗巴克公司上市发行价值1000万美元的股票，然后高盛与雷曼兄弟负责联合承销。由于此前尚无邮购公司发行股票的先例，因此谁也无法知道市场上的投资者们对这种股票的出现会有怎样的反应。在这种情况下，对其股票进行包销无疑是一个巨大的风险。于是，亨利·戈德曼套用了联合雪茄的模式——以西尔斯—罗巴克公司的有形资产为标准决定优先股的发行数量，以客户对该公司的商誉和赢利能力的认可作为普通股的发行基础。
1906年，高盛公司和雷曼公司与西尔斯—罗巴克公司签订承销协议，负责包销其发行价值为1000万美元的优先股和普通股。这笔承销业务中的大多数股票都是通过塞缪尔·萨克斯与克兰沃特公司的关系在欧洲地区销售的。尽管最终取得了成功，但是整个包销过程却艰难地持续了9个月之久，是当初完成联合雪茄承销业务所花费时间的整整3倍。
自从西尔斯—罗巴克公司成功上市之后，其营业额与股票市值都飞速增长，并由此在美国零售业占据了霸主地位。到1909年，该公司的市值已经增长了250%。亨利·戈德曼十分看好西尔斯—罗巴克公司的发展前景，于是便组织承销团出资900万美元，将理查德·西尔斯在公司的个人股份全部收购一空。
到1910年时，高盛公司已经发展了6家公司作为长期合作伙伴。在当时的情况下，由于投资者对投资银行家的熟悉程度普遍高于对这些银行所承销的上市公司的熟悉程度，因此，为了保护广大投资者的利益，同时也为了提升自己的商业信誉度，亨利·戈德曼和菲利普·雷曼共同加入了西尔斯—罗巴克和联合雪茄两家公司的董事会。值得一提的是，正是这种以投资银行执行官作为其承销公司的监督人身份的继承制度，使得亨利·戈德曼的后继者沃尔特·萨克斯后来也成为了西尔斯—罗巴克公司的董事，同时还为以后西德尼·韦恩伯格继承沃尔特的衣钵奠定了基础。事实上，这种继承制度已经由此作为高盛公司的传统成为公司内部一项不成文的规定。
高盛和雷曼兄弟与西尔斯—罗巴克公司的成功合作不仅让他们得到了一个具有持续性增长融资需求的超级大客户，而且还开创了针对零售商及新兴工业生产企业融资的全新联合企业模式。随后，他们又联合对多家企业首次公开发行的股票进行承销，其中包括五月百货公司、斯蒂贝克汽车公司、B.F.百路驰、布朗鞋业、安德伍德打字机公司、大陆罐装公司、珠宝茶具百货公司、克鲁特·皮博迪、S.H.克雷斯百货及F.W.伍尔沃斯超市连锁等公司。这些公司都是当时的新兴行业中的佼佼者，并且在不久之后都发展成为世界知名的优秀企业。尽管在当时包销这些新兴企业发行的股票并非一件容易的事情，不过当逐步树立起良好的信誉之后，高盛公司与雷曼兄弟的承销业务就飞速发展起来，甚至出现了其承销的证券在定价前就被抢购一空的盛况。毫无疑问，高盛公司与这些企业的良好合作关系也为其日后的发展打下了坚实的基础。
萨克斯与戈德曼：高盛两大家族在“一战”中解体
由于亨利·戈德曼与菲利普·雷曼之间建立起一种独特的合作模式，高盛公司与雷曼兄弟公司继续在各自的领域发展。高盛负责商业本票交易，雷曼兄弟负责商品交易，而两家的合资公司则经营证券承销并且收益均分。当双方的合作发展到业务运营所需的资本远远超出两家公司自身所能提供的范围时，他们又联合远在大洋彼岸的英国克兰沃特父子公司共同建立了承销团，以此来获取更多的资金。
在与弗兰克·伍尔沃斯的业务合作上，亨利·戈德曼又一次充分展现出其卓越的经商才能。由于弗兰克·伍尔沃斯的经营规模较小，甚至被人轻蔑地称为“两元店”，因此在走访了诸多承销商之后依然由于名气不大而找不到合作者。在四处碰壁的窘境中，弗兰克·伍尔沃斯找到了亨利·戈德曼。亨利·戈德曼认为弗兰克·伍尔沃斯是个极富野心与创造力的商人——不仅通过兼并收购其他公司来扩展自己的规模，而且又大胆地通过开设分店来完成进一步扩张。因此，在亨利·戈德曼的支持下，高盛公司为其设计出一整套非常优秀的融资计划。直到现在，当高盛人回忆起这项计划的时候，无不洋溢着自豪的情绪。沃尔特·萨克斯多年后曾这样评价当时的计划：“高盛公司比其他很多同行更富有创造力，也更胆大妄为。不过，高盛最勇敢的行为还是为伍尔沃斯做出的那份融资计划。要为这份计划找到稳固的支点，毫无疑问地需要能够超越保守主义理念的强烈乐观主义精神。”
沃尔特·萨克斯的话并非妄言。弗兰克·伍尔沃斯的销售总额高达6000万美元，然而其净资产价值却只有1500万美元。在高盛公司的承销计划中，除了发行与其净资产等值的1500万美元优先股之外，还发行了基于其商业信誉的价值5000万美元的普通股，并且这一计划是建立在其公司迅速崛起的预测之上。值得庆幸的是，由于高盛和雷曼兄弟的商业声誉，投资者对他们所推出的股票依然满怀着热情，因此他们所承销的弗兰克·伍尔沃斯的优先股和普通股的市场价格都迅速飙升——始发价为55美元的普通股在首个交易日就报收80美元，而直到1923年优先股退市的时候，其结算价格已攀升至每股125美元。
凭借西尔斯公司和伍尔沃斯公司等成功先例，高盛公司迅速由最初的一家犹太人经营、总是艰难地完成承销业务的冷门公司成长为一家在行业内敢于创新且高赢利、高效率的优秀公司。亨利·戈德曼与塞缪尔·萨克斯将高盛建设成一家全方位服务的投资银行的梦想，正在一步步变成现实。传统的商业票据业务为高盛的证券包销提供了庞大、稳定的客户来源；美国经济的迅速发展使得高盛的证券承销业务异常火暴，一些新兴公司的证券承销则通过英国的合作伙伴克兰沃特公司在欧洲地区广泛开展。
“回顾当年高盛走过的日子，”沃尔特·萨克斯回忆说，“每一笔交易都进行得有条不紊，而公司也总是能平稳地向前发展。”然而，高盛公司内部依靠戈德曼与萨克斯两个家族牢固的联姻关系以及多年的努力所培育出来的核心凝聚力却随着第一次世界大战的爆发而遭遇了空前的打击。
在阿斯特酒店举行的一次晚宴上，高盛公司两大家族的平衡因对海外业务的看法分歧而被打破。尽管在当时，人们并没有预见到这一分歧最终竟然会使得关系密切的两家人决裂，进而导致了高盛公司的分裂。然而很多同行已经预料到，戈德曼与萨克斯两个家族的疏远也必然引发高盛公司与雷曼兄弟的合作危机。
1914年8月，德国首先向俄国挑起战争，随后又立即对法国和英国宣战，第一次世界大战全面爆发。一战爆发后不久，塞缪尔·萨克斯就从欧洲归来，带回了合作伙伴克兰沃特家族的立场，表示希望公司的合伙人都能站在盟军这一方——当然这无疑也是他对克兰沃特一家做过保证的。但是，一贯以德国血统自豪的亨利·戈德曼崇尚普鲁士主义，成为德国政府的强有力支持者。事实上，他常常肆无忌惮地发表支持德国的言论。而且，当他的合伙人塞缪尔·萨克斯劝说他淡化这种观点或者至少保留这些言辞的时候，亨利·戈德曼断然回绝，反而在公众场合越来越频繁地发表过激的言论。这些行为无疑给高盛公司的声誉造成了很大的负面影响，并且让他的合伙人感到惶恐不安。
1915年，萨克斯家与戈德曼家的分裂进一步加剧。J.P.摩根公开发起了对英、法两国承销总价5亿美元的战争贷款债券，而华尔街上主要的融资借贷公司基本都参与了这项计划。但是由于长期以来高盛就形成了未经全体合伙人一致同意的计划不得予以批准的管理传统，因而在亨利·戈德曼的强烈反对下，高盛公司就成为华尔街唯一一家未参与这一承销计划的公司。为了挽回高盛公司在世界投资领域的声誉，最终，塞缪尔·萨克斯不得不亲自跑到J.P.摩根的办公室，以个人名义在该计划中认购了价值12.5万美元的债券。
世界大战在继续，高盛内部两大家族的矛盾也随之升级。即使在1917年美国参战之后，亨利·戈德曼也丝毫没有停止他支持德国的公开演说，甚至连他的妻子都不能制止他的行为。不久，塞缪尔·萨克斯的儿子霍华德·萨克斯加入第二十六师到海外服役，保罗·萨克斯则投身于红十字会的战地服务，公司的其他成员也开始替美国政府承销自由债券。远在英国的克兰沃特家族则向高盛发出了最后的警示，告诉他们英国政府已经将他们列入黑名单，并且通过中央银行全面禁止克兰沃特与高盛之间的任何外汇交易。于是高盛公司内部的分裂进一步加剧了。
亨利·戈德曼最终意识到自己与公司的其他合伙人已经分道扬镳。于是，在高盛公司为美国政府发行自由债券的第一天，亨利·戈德曼带着属于自己的股份，离开了为之拼搏了35年的高盛。
亨利·戈德曼的离去给高盛公司的打击远胜于他在公司时所表现出的亲德倾向。这不仅是由于他在离开的同时撤走了属于他的那部分巨额资金使得高盛陷入了巨大的融资困境，而且因为公司同时还失去了一个在所有高利润的实业融资业务中占据核心地位的关键人物——亨利·戈德曼，同时他的创新意识和领导才能是无可代替的。再加上被看做亨利·戈德曼最佳接班人的普尔·萨克斯也于1914年辞去了公司的合伙人职位而去哈佛大学任教，因此，亨利·戈德曼的离开就给高盛公司的管理层留下了一个暂时难以填补的空缺。此外，亨利·戈德曼的过激言行和两个家族的决裂也使得高盛在大众眼里成了一家“德国公司”，因此在业务运营上必然会经历许多坎坷。亨利·戈德曼与塞缪尔·萨克斯两个人从此以后再也没有过任何一次交谈，而且这种对立状态一直持续到他们的子孙后代，直到今天，戈德曼家族与萨克斯家族之间的关系依然没有得到任何的改善。
20世纪20年代的崩塌与复兴
自从亨利·戈德曼离开高盛公司以后，以他与菲利普·雷曼的私人交情为纽带的高盛公司与雷曼兄弟公司的合作关系，也命中注定地一步步走向终点——随着双方在利益分配上的争执愈演愈烈，最终两家公司正式决裂，而且重新分配了旗下共有的60家证券发行机构。如此一来，高盛公司在失去亨利·戈德曼所拥有的那部分资金以后，不久又痛失了雷曼兄弟公司有力的资金后援。在严峻的形势下，高盛公司不得不急切地物色能够代替亨利·戈德曼的领导者。不幸的是，他们找到的是威迪奥·凯钦斯。
凯钦斯毕业于哈佛大学法学院，毕业后曾当过律师，又有在多家信托公司和制造业公司任职的经历，并且还是一位著有众多畅销书的经济学者，他的乐观和自信深深地吸引了高盛公司的合伙人。然而正是这种对美国经济的过度自信使得高盛在20世纪20年代末的金融危机的漩涡中几乎被彻底摧毁。
1918年，凯钦斯加入了高盛，唤醒了公司沉眠已久的证券包销业务。在第一次世界大战结束后的兼并狂潮中，高盛公司帮助通用食品、国民每日产品以及克拉夫特等很多公司成功进行了资产重组，并建立起良好的合作关系。在凯钦斯的领导下，高盛公司的业务逐渐步入正轨，经营业绩也出现了稳步增长的良好趋势。然而，这一切仅仅只是将高盛逐步引向噩梦的美好幻境。
1928年年底，在掌握了高盛公司最大的股权份额之后，热情高涨的凯钦斯组建起高盛交易公司这一信托投资机构，用于聚集个人投资者的零散资金从事股票投资。在20世纪20年代，美国已持续了近三十年的经济飞速发展，劳动生产率增长50%以上，通货膨胀水平接近于零，联邦政府的财政预算也迎来了前所未有的盈余。在这些接踵而来的“奇迹”的影响下，整个美国社会的价值观都发生着翻天覆地的变化，几乎所有人都沉浸在乐观激昂的情绪中，在如火如荼的股票市场上追逐着自己发家致富的美梦。由于高盛交易公司是由投资界享有盛誉的高盛公司运营的，个人投资者们普遍认为它的管理是相对可靠的。
尽管最初的计划吸引的信托资金不超过5000万，其中由高盛出资25%，不想高盛交易公司的股票销售情况异常火暴，在上市的当天就被抢购一空，并且股价迅速攀升到每股222.5美元，比最初的发行价格每股100美元高出一倍还要多。在巨额利润的诱惑下，凯钦斯和狂热的股民们都没有注意到严重虚高的股价背后所潜藏着的巨大危机。高盛交易公司继续发行着大量的股票，并且在反复进行的股票交易中投入了超过5700万美元的资金。在短短的一个月内，高盛交易公司就发行了总价值超过2.5亿美元的证券，仅用2000万美元的资本投入就换来了5亿美元资金的控制权，并从中赚取了数额不菲的手续费。
然而，股市大崩盘的危机也在此时悄然而至。高盛公司中萨克斯家的合伙人对高盛交易公司的巨额杠杆表现出超乎寻常的警觉，尽管远在欧洲，他们依然将手中的股票尽数抛出。然而，萨克斯兄弟的焦虑和警告并没有将凯钦斯从狂热中唤醒，反而被其取笑为“缺乏想象力”。不久，“黑色星期四”降临美国。随着股市的全盘崩盘，纽约证券交易所在短短半个月内蒸发掉的资产几乎相当于第一次世界大战中美国所耗费的全部开支。由于过高的金融杠杆和凯钦斯对股票的情有独钟，高盛交易公司沦为了华尔街上最大的输家，并且它的溃败直接导致广大投资者将矛头指向了高盛公司，并使得高盛公司在金融界多年积累的美誉毁于一旦。不仅如此，在今后的十年里，高盛公司陷入了涉案金额高达数亿美元的法律诉讼案中。
在紧随着股市崩盘而来的经济大萧条时期以及第二次世界大战期间，高盛公司几乎一直都处在死亡的边缘。从1929年华尔街股市大崩盘到第二次世界大战结束，在这16年里，高盛公司竟然有8年都在亏损，账目入不敷出。当时，华尔街上的金融公司在大萧条中纷纷倒闭，仅有的几家大公司也门可罗雀，举步维艰。当时，高盛充其量只是一家中等规模的犹太人公司，再加上凯钦斯领导下的高盛交易公司在股灾中的溃败，使得高盛公司的实力遭到了重创。直到20世纪30年代初期，高盛公司一直都没有进行任何承销业务的机会。
萨克斯家族在最后关头出手挽救了高盛，尽管他们的方法只是让自己从领导位置上退下来。当时，霍华德与沃尔特深感自己已经无力领导公司走向复兴之路，于是就把高盛交给了西德尼·韦恩伯格。亚瑟·萨克斯也认可了这样的安排。1930年，凯钦斯离开之后，西德尼·韦恩伯格就成为高盛公司的最高负责人。在此后的十年中，美国经济进入大萧条时期，高盛公司仍然利润微薄，甚至前五年的总利润为零。尽管韦恩伯格所做出的贡献让他分得了公司利润的1/3，不过也只是“零的1/3”。
1932年，已经被逼入绝境的高盛公司拼死一搏，反其道而行——出资收购与之竞争票据业务的哈撒韦公司，并通过此举有效地巩固了自己在美国中西部商务活动中的地位。不久，韦尔—麦凯公司分裂，其在南方地区纺织厂的本票业务也被高盛公司接管。美国经济的逐渐复苏也给票据市场带来了新的增长。同时，这项业务也为高盛公司在不久的将来与其他许多企业开展合作提供了契机。
1933年，富兰克林·罗斯福总统上台并实行经济改革政策，随即在国会通过了《格拉斯—斯蒂格尔法案》。该法案的出台直接抑制了商业银行在证券交易领域的发展，为高盛这样的投资银行带来了发展的绝好时机。高盛公司敏锐地抓住了这个机会，靠着坚持不懈的努力，一步步地挽回了自己在投资界的声誉和地位。
1940年，高盛又开始承销铁路行业与公共事业的债券，在不景气的经济环境中通过风险套利为自己赢得了利润。随后，高盛又进一步成立了市政融资部门，并扩展了证券零售业务，为高盛回归证券包销市场奠定了基础。
1947年，高盛公司为福特汽车公司发行了价值6.5亿美元的股票，做成了当时最大的一笔证券发行业务。参与这次发行的银行高达722家。与福特公司的这一次成功合作极大地提升了高盛公司在投资界的名望，并且使得其多年来逐渐恢复的实力得以淋漓尽致地展现出来。然而，谁也没想到，高盛成功与福特合作之后，收到的第一份“庆贺”高盛复兴的礼物竟然是来自美国司法部。在第二次世界大战结束之后，美国司法部对杜鲁门政府列出的全美最大的17家金融托拉斯提起质疑和不信任案。而且早在1938年，为了增强投资银行间的行业合作并加大对证券市场的监管力度，美国政府首次提出根据投资银行的证券承销量进行排名的提案。从1938—1949年，当时最大的银行摩根士丹利的证券发行总价值达到27.8亿美元，占全部市场的16%，第一波士顿银行占13%，这两家银行与迪尤—里德公司、库恩—罗易公司共同组成了投资业界第一的证券发行集团。而高盛公司发行了价值2.88亿美元的证券，占市场份额的1.4%，在17家银行中排最后一位。
在这次审讯中，高盛公司不惜投入大量的金钱——所花费的法律费用将近750万美元，占公司总资产的10%。在西德尼·韦恩伯格看来，政府组织的这次声势浩大的评审活动实际上相当于对高盛公司的实力进行了一次最有价值的间接宣传，极大地提升了它在投资银行界的知名度。
当审讯告一段落之后，纽约股市步入了在整个美国历史上前所未有的繁荣期。成功入围“托拉斯黑名单”的高盛公司在股市浪潮中迅速崛起，很快将消耗在政府审讯中的巨额费用轻而易举地赚了回来。
纵观1927—1947年的20年，高盛公司的赢利仅为700万美元，但是其损失却高达1400万美元。客观地讲，在最艰难的时期，萨克斯家族对高盛公司的发展做出了重大贡献——他们最大的贡献当属对高盛公司的执著经营。在高盛最为艰难的20年里，萨克斯家族的合伙人始终不离不弃，动用自己的资金来弥补他人造成的损失，并且小心翼翼地维护着高盛公司的名誉，从未向任何撼动公司基本价值观的做法妥协。
抢占市场先机，跻身一流投资银行
20世纪的70年代，高盛公司终于登上华尔街证券承销行业的巅峰。在1977年的银行排名中，高盛公司紧随老牌金融巨头摩根士丹利银行、美林公司和所罗门公司之后，名列第四。到1981年，高盛公司被评为华尔街单笔交易额最大的银行，并且在基金经理评出的优质股票排名中名列前茅。
接踵而来的荣耀光环并不能使高盛的管理者感到满足。韦恩伯格和怀特海德一致认为，如果高盛不能突破传统投资银行的业务框架，那么将很难在日益激烈的经济全球化趋势和国际市场竞争的环境中得到华尔街第一投行的位置。
20世纪80年代，美国总统罗纳德·里根推行货币主义改革，政府进一步放松了对金融、交通、电信等新兴行业的限制，取消了对存款利率的限制，逐步实现了利率的自由化。金融市场的自由化改革无疑为投资银行的多元化提供了政策优势，而金融市场的逐步开放和利率的大幅度波动也促进了金融交易衍生工具的不断发展，多元化与国际化成为所有投资银行所能选择的唯一发展道路。交通、信息等新兴行业的崛起为投资银行的多元化发展提供了广阔的空间，而日益激烈的国际化竞争也使得投资银行的发展不再受地域的限制。
在拓展海外市场、促进业务国际化方面，高盛公司历来都是先锋，它的海外市场拓展最早能够追溯到20世纪初期与远在大西洋彼岸的英国克兰沃特父子公司的跨国合作业务。现在，通货膨胀使得高盛公司的传统业务所带来的固定证券收益越来越少，而商品交易则能弥补这个损失，并建立起保护机制。与此同时，高盛的主要竞争对手——所罗门公司在1981年被菲利普兄弟公司收购，从而抢先一步占领了商品交易市场的优势地位。面对巨大的竞争压力，高盛公司要想与所罗门公司抗衡，就必须尽快在商品交易领域占据一席之地。这时候，J.阿朗公司出现在高盛管理层的视线里。
阿朗公司是一家始创于1898年的规模不大的家族企业，同时也是高盛公司的忠实商业伙伴。它最初从事咖啡豆交易，后来涉足商品、贵金属和外汇等多个领域。随着时代的发展，其管理层保守的经营风格使得公司的发展受到了很大的限制。现在，阿朗公司孤身经受着华尔街的腥风血雨，终日挣扎在生死边缘，让老一代管理者感到心力交瘁，于是开始寻求并购。事实上，高盛公司早在几年前就已经拟订了对阿朗公司的并购计划，不过最终因其利润的税收负担过大而没能在这一问题上达成一致意见而搁浅。20世纪80年代的通货膨胀使得高盛公司的收购行动更为紧迫，在与阿朗公司进行多次谈判后，最终解决了税收负担问题，双方达成了并购协议。
1981年，高盛公司正式宣告对J.阿朗公司的收购计划，这个计划同时也是高盛一百多年来的第一个收购计划。尽管当时阿朗公司的总资产不足1亿美元，但是其每年的贵金属交易业务就能带来近6000万美元的利润收益。因此，高盛公司以1.2亿美元将其收购是一个相当合算的买卖——依靠阿朗公司两年的收益就能收回本钱。作为附加条件，高盛公司的董事会为阿朗公司的高级合伙人设置了6个席位，并承诺继续雇佣该公司原有的400多名员工。对阿朗公司的收购为高盛开辟了一条通向商品交易市场的道路，尽管这条路上仍然充满了坎坷。在随后的几年中，高盛公司遇到了阿朗公司收益率下降和两家公司的企业文化难以融合等难题。由于全世界迎来了战后相对长时期的和平时代，商品交易的飞速发展使得贵金属交易套利日益艰难。通过双方的协商和阿朗公司的内部改革，高盛公司将矛盾一一化解，并且将阿朗公司的工作重心由赢利能力几乎尽失的贵金属交易业务转向了极具发展前景的外汇交易业务。
在怀特黑德的策划之下，高盛领导阿朗公司进军国际货币市场，利用货币期货合约与现金的差价进行套利。由于现金与期货的价格差额不大，因此这项业务风险较小，同时它微薄的收益也使得那些声名显赫的大银行并不屑于涉足这个领域分一杯羹，这样就使得阿朗公司独自占据了大部分的市场，外汇业务量逐年倍增，而且赢得了绝好的发展机会。到20世纪80年代末期，阿朗公司的外汇交易营业额与被高盛并购前相比增长了15倍，成为其总利润80%的收益来源，而高盛公司的总利润收益中有1/3都是来自阿朗公司的外汇业务。
随着越来越多的机构投身国际货币市场，这一领域的行业竞争也日益激烈，高盛公司和阿朗公司的营业利润也开始逐渐减少。为了追求更大的利益回报和长时期内的持续发展，高盛公司又对这一类业务进行了重组——在阿朗公司原有的基础构架上增设了外汇交易部，由阿朗公司的温克尔曼和鲁宾负责进行外汇投机交易。一直以来对风险避之不及的阿朗公司，在重组之后成为了高盛公司旗下风险最大的投机机构，同时也成为给高盛带来高额利润的主要部门之一。
对阿朗公司的收购和改革无疑是高盛公司业务多元化、国际化进程中最为关键的一步。高盛公司和阿朗公司将彼此丰富的客户资源充分利用起来，在更为广阔的国际市场中取得了巨大的发展。随着业务的开拓与发展，高盛公司的分支机构逐渐遍布全球，业务横跨商品市场和金融市场，涵盖能源、交通、信息等各大领域，逐步实现了在商品交易领域的多元化、全球化战略目标。到1989年，高盛公司的利润收益总额达到7.5亿美元。
除了向商品市场扩展业务以外，高盛公司的管理层还密切关注着其传统的固定收益类业务的巩固与发展，因为固定收益类业务与投资银行的其他业务息息相关。如果不能在传统的固定收益类业务的创新上取得突破性的进展（例如期货期权交易、货币利率兑换等），那么高盛公司的发展就会具有很大的局限性。
当时，约翰·韦恩伯格向高盛公司的固定收益债券和交易领域投入了大量的资金和人力资源。他广泛招募证券方面的专业人士，甚至不惜投入巨资从同行业的竞争者那里挖墙脚——原先任职于所罗门公司的迈克尔·蒙特拉、汤姆·普拉和大卫德鲁亚塞就为高盛公司固定收益业务的革新与发展做出了巨大的贡献。这些投资分析方面的专家不仅运用各种方法帮助高盛推出新的金融衍生品，同时还拟订了更优秀的风险管理办法。在这些新生力量的推动下，高盛公司的固定收益类业务利润蒸蒸日上，不仅迅速实现了赢利，而且还巩固了其今后的快速稳定发展的基础。到1993年，高盛公司的债券交易量已经在欧洲市场上排名第二。
独辟蹊径——反恶意收购的盟友
早在20世纪60年代中期，华尔街上的第一个并购业务部门就在高盛公司诞生了，然而经营却颇为惨淡。直到1971年，该部门的经营才发展到初级规模。造成这种局面的主要原因在于20世纪70年代以前，投资银行之间的收购和兼并大多数都是善意的，因为在当时，恶意收购是业内人士所唾弃的可耻行为。在这种平和的环境下，高盛可能会继续循规蹈矩地发展下去，至少不可能在较短的时间内迅速对外扩张。这是因为对高盛而言，并购一直都不是公司的正式业务，也不是公司历代经营者处心积虑去思考的问题。
直到20世纪70年代初期的时候，随着行业竞争的日益加剧，投资银行的管理者开始打破传统，通过恶意收购来达到扩张的目的。1974年7月，国际镍铬公司聘请摩根士丹利银行协助自己收购电储电池公司。电储电池公司在得知了竞争对手的恶意收购计划后，便向高盛公司寻求帮助。当时，高盛公司并购部的最高负责人史蒂芬·弗列德曼闻讯立即前往电储电池公司为他们出谋划策。不过，高盛公司之所以这样做，并非是出于单纯的善意，而是由于自己的竞争对手摩根士丹利银行也涉足这一收购。为了尽可能地减少自己的竞争对手在收购中获得的利益，高盛公司尽心尽力为电储电池公司出谋划策。当时，摩根士丹利建议国际镍铬公司以每股20美元的价格公开并购电储电池公司的股票，这个价格仅比该公司股票在上个交易日的市场价格高出9美元。显然，国际镍铬公司和摩根士丹利银行就是趁着电储电池公司处于低谷的时候落井下石，压低股价进行收购。得知这一情况之后，高盛公司并购部部长史蒂芬·弗列德曼向电储电池公司提出了两个建议：一个是寻找“白衣骑士”，也就是寻找另一家公司出面进行收购，形成买方竞争环境；另一个则是向政府提起反托拉斯诉讼。于是，电储电池公司找到了联合航空制造公司。在高盛的协助下，由联合航空制造公司出面与国际镍铬公司形成并购，最终促使国际镍铬公司与电储电池公司以每股41美元的高价达成了收购协议，从而保护了电储电池公司股东们的权益。
然而，国际镍铬公司与电储电池公司的这次收购还只是两家公司之间所要进行的长期斗争的序幕，帷幕背后的则是投资银行业界恶意收购与反恶意收购之间的斗争。与摩根士丹利银行的初次对决告捷，也使得高盛公司从此踏上了反恶意收购业务的发展道路。
早在20世纪70年代初，在其他投资银行并不看好并购业务的前景时，高盛就已经设立了自己的专业并购部门，并且在约翰·怀特黑德的带领下逐渐走向了专业化分工管理。当高盛的竞争对手们还在沿用全能型服务模式的时候，约翰·怀特黑德就已经将专业化分工模式引进了高盛——通过设立投资银行服务设施来专门负责银行业务的市场营销工作，把建立、维护客户关系与金融服务具体实施这两个职能分化开来，由各自的专业人士进行管理。而当时的其他投资银行几乎都只用一位工作人员来满足客户的全部要求，所以，约翰·怀特黑德的专业化分工无疑使得高盛公司的业务在每一个领域都能走在时代的前沿。到20世纪70年代末期，企业之间的白热化竞争使得没有哪个企业能够脱离并购与反并购在市场上生存。因此，投资银行界也终于掀起了并购的浪潮。如此一来，高盛公司的专业化分工与部门协作就使得它在华尔街如火如荼的并购热潮中如鱼得水。
不过，尽管在电储电池公司与国际镍铬公司的收购案背后，高盛公司与摩根士丹利银行首战告捷，但是反并购作为与当时的主流趋势相对立的业务，其发展过程依然充满了艰辛。由于当时的企业和投资银行尚处于对传统并购规范的突破阶段，许多企业家和银行家的思想还正在经历着对恶意并购的理解和认识阶段。因此，当高盛公司主动向那些被恶意收购的企业伸出援手的时候，对方往往还一时难以接受。其中，发生在1976年7月的阿兹特克石油公司收购案就是一个典型的例子。当时，阿兹特克石油公司遭到竞争对手的恶意收购，高盛公司并购部的负责人史蒂芬·弗里德曼则立即向对方表示高盛愿意为他们提供反恶意收购方面的服务。然而，阿兹特克公司的高层管理者却表示对此毫无兴趣，他们认为事态还在自己可以控制的范围之内。在这种情况下，史蒂芬·弗里德曼立即带人赶到阿兹特克石油公司在达拉斯的总部，并且反复告诫对方，提醒他们注意收购案中那些被他们忽略的细节所可能造成的严重后果。刚开始的时候，阿兹特克公司管理层的态度依然很坚决，执意不接受高盛公司的服务。经过史蒂芬·弗里德曼的详细说明，阿兹特克公司终于意识到问题的严重性，同时也被高盛公司并购部人员的诚恳和执著打动，最终接受了高盛的反并购协助。
随着并购环境的变化，恶意收购的发展与分化越来越走向极致。在这种情况下，不仅小公司难以幸免，而且就连一些行业中颇有地位的大企业也开始不知不觉地落入恶意收购的圈套中。于是，恶意收购的热潮几乎让美国所有企业的最高执行官都惶惶不可终日。慢慢地，连那些思想最顽固的人也开始对当时的局势在态度上发生了转变，越来越多的首席执行官加入到向投资银行寻求协助的行列。于是很多遭到竞争对手恶意收购攻击的公司都开始向高盛公司咨询对策、寻求支持。如此一来，高盛公司并购部的业务量也开始迅速增长。
当摩根士丹利银行和波士顿第一银行等投资银行业的巨头站在恶意收购者一方时，高盛公司却选择向那些被害者伸出援手，以拒绝参与恶意收购的方式来表明自己的立场。正是高盛公司这种独辟蹊径的策略，使得它避开了同行业中争夺并购业务的激烈竞争，独占了反并购业务这一广阔市场，从而为公司的发展带来了意想不到的巨大收获。
在这样的经济环境下，高盛公司的反恶意收购业务取得了很大的发展，并且为高盛公司带来了巨大的利润收益。1966年，在史蒂芬·弗里德曼刚刚进入高盛的并购部时，高盛公司并购部的年收入还不到60万美元。历经20世纪70年代掀起的并购浪潮之后，高盛并购部1980年的收入已达到将近9000万美元。到20世纪90年代初，高盛公司来自并购部的年收益已经突破3.5亿美元，并且以惊人的速度继续保持着稳定的增长趋势。直到20世纪末的1997年，这一数据已经突破了10亿美元，并购业务也成为高盛公司全部利润收益中的最大来源。除此以外，高盛公司还通过为客户提出反恶意收购的建议和帮助，为自己建立起了广泛、良好的客户关系，这种关系同时还给高盛公司的其他部门带来了相关业务收益。而且，在对客户开展反恶意收购咨询时，高盛公司还能够获得许多宝贵的客户信息。如此一来，高盛公司就能够根据客户的需求，不断推出更多针对客户需求的业务品种。
历尽艰难——上市之路一波三折
如果说20世纪80年代是华尔街风起云涌、变幻莫测的十年，那么1986年就是这十年中最不平常的一年。早在这一年之前，华尔街的知名投资银行就纷纷开始了剧烈的重组并购。高盛公司多年的竞争对手所罗门公司在1981年被菲利普兄弟公司收购，并且在收购之后迅速取得了巨大的发展，一举成为华尔街上举足轻重的投资银行。1984年，高盛昔日的合作伙伴雷曼兄弟公司也被美国运通公司收购，1986年，摩根士丹利将自己20%的股份以账面价值的2.76倍的价格在纽约交易所上市发行，成功筹集了2.54亿美元。看到众多同行纷纷脱离合伙模式踏入兼并和上市的新旅程，高盛公司也深切感受到上市的强烈诱惑。
1986年12月，高盛公司的合伙人和最高管理层在公司总部召开了长达两天的会议，共同研究高盛公司是否需要上市的议题。由于并购部每年都会给高盛公司带来一笔不菲的手续费收益，因此当时的高盛公司并不像很多同行那样严重缺乏资金，也不具备上市的紧迫性和必要性。不过，摩根士丹利公司溢价上市所取得的巨大收益却让高盛公司的许多合伙人垂涎三尺。再加上当时股市正处于上升阶段，新股发售形势大好，因此公司内部的老合伙人纷纷表示应该抓住这次机会溢价上市。不过，高盛公司中一些资金雄厚的新合伙人却对此持不同的观点，这些新合伙人虽然手中持有的股份在公司中所占的份额没有老合伙人那么多，但是他们却是高盛公司赢利的主要增长点。新合伙人的观点是从高盛发展的长远收益来看，他们认为高盛公司的发展前景无可限量，不低于40%的稳定收益率绝对是其他任何投资活动都难以匹敌的。因此，只有坚持合伙人制度才能避免让社会公众来分享高盛这块蛋糕，才能让自己持续获得更多的收益。此外，还有一些老合伙人对高盛公司一百多年来所保持的传统合伙制度抱有深厚的感情。
从公司长远发展的角度出发，高盛管理层的人则表示希望通过上市来筹集更多资本扩展业务规模。他们指出合伙制在资本结构与规模扩张上的不稳定性及合伙人之间的纠纷也会对公司的运营与发展造成极为不利的影响。如果通过发行股票吸收一定数额的外部资金，则能够在一定程度上保障公司资金的稳定性，从而降低合伙人资本撤离所带来的风险。而且，高盛公司的目标是发展成世界上最大的投资银行，在全球范围内展开业务，这也就决定了其日后涉足大规模资本和高风险业务领域是不可避免的发展趋势，而开展这些新业务无疑需要更雄厚的资金来巩固自身的抗风险能力。显然，这些发展只依赖公司合伙人极其有限的资本是远远不够的。
在综合衡量了上市的利与弊之后，经过历时两天的讨论，结果却是高盛公司的上市计划流产了。这一结果的出现主要是由于高盛当时的领导者约翰·韦恩伯格认为高盛上市时机还未成熟，没有必要冒着很大的风险急于上市。
不过，命运很快又将高盛公司推到了第二次上市选择的面前。
自从1986年高盛公司与麦斯韦尔集团达成第一笔交易之后，两者就开始了频繁的业务往来。与当时主宰伦敦交易市场的麦斯韦尔公司的紧密合作，无疑为高盛在欧洲立足投资银行业奠定了坚实的基础。不过，美国经济进入20世纪80年代末期之后出现了短暂的不景气，麦斯威尔公司的股票开始在纽约市场上下跌。在这种情况下麦斯韦尔公司以这些股票为抵押从高盛等投资银行手中换取现金，高盛公司则开始出面买入麦斯韦尔公司的股票，以期稳定其股价，随后将这些股票借给其他投资者在市场上出售。等到麦斯韦尔公司的股票价格被进一步拉低时，麦斯韦尔公司则开始以低价回购自己的股票。如此一来，麦斯韦尔公司就相当于直接从高盛公司那里“盗取”资金了，而高盛却完全被自己的合作者蒙在鼓里，由此落入了麦斯韦尔公司的陷阱。尽管后来高盛公司发现后果断地从对方的圈套中挣脱出来，然而这次失利却使得它不得不花费将近3亿美元的巨资来妥善处理后续事务。
身陷“麦斯韦尔泥潭”不仅让高盛公司在资金上遭受了严重的损失，而且还使得它在投资银行界的声誉受到了很大的影响。然而，1992年的货币危机导致英国政府出面收购英镑并且提高汇率，使得高盛公司在外汇交易业务上取得了巨大的收益。再加上高盛的绩效薪酬制度，公司的证券交易雇员都非常具有冒险精神。到了1994年年初，高盛公司的运营业绩创造了历史最高纪录。在这个时候，高盛的管理层又一次将上市的计划提上了议程，然而最终还是出于公司赢利很不稳定的考虑而将这一计划再次否决了。
好景不长，1994年2月，美联储调高利率以抑制初见端倪的经济过热趋势。利率的上升无疑给依靠固定收益金融产品为主要收益来源的高盛公司带来了沉重的打击。这时，高盛的许多合伙人开始将自麦斯韦尔事件后一直积蓄的不满与失望统统发泄出来。此后，高盛公司1/3的合伙人选择了离开。大批合伙人的撤离使得留下来的人们开始深深地思索起这样一个问题：合伙制的资本结构真的是高盛这样的顶级现代投资银行最合适的选择吗？对此，后来的高盛公司总裁汉克·保尔森指出：“一个安全的资本结构是对高盛公司的未来发展至关重要的前提。”这次的合伙人大规模撤离让高盛深刻意识到合伙人的资本对公司来说不是安全的，合伙人的撤资也无疑会对公司造成灾难性的影响。除此以外，如果以发行债券的渠道来筹集资金，高额的利息成本又会使得公司管理层在运营时承受巨大的压力。由此可见，只有公开上市才能让高盛公司安全、稳定并且拥有成本低廉的资本结构。
1996年，保尔森向合伙人委员会提出上市的请求，不过却被合伙人出于对自身利益的考虑而否决了。两年后，高盛公司以及整个投资银行界又经历了一次飞速的发展。到1998年6月12日，高盛公司的上市计划终于在合伙人会议上得到通过，这表明高盛公司的合伙人已经逐渐接受了公开上市的战略思想。胜利终于近在咫尺。
然而，1998年8月，随着金融危机的到来，摩根士丹利与美林等银行业巨头都在这段时期股价大跌，使得高盛公司的合伙人又开始怀疑上市计划是否真的合理。尽管保尔森据理力争，但两个月前拟订的上市计划还是被暂时搁浅。不过，在金融危机的风暴过后，1999年投资市场开始逐渐恢复了生机，并逐渐迎来了空前的繁荣，上市的绝好时机又一次出现在高盛的面前。
在经历了数十年的艰难坎坷之后，高盛公司历史性的一天终于来到了。1999年5月4日上午，高盛公司在纽约股票交易所挂牌上市，以每股53美元开盘，当天收盘价为每股70.375美元，股价涨幅高达33%。高盛公司通过发行的6900万股股票，一举筹集到36.6亿美元的巨额资金。
至此，高盛公司终于结束了它长达130年的合伙人所有权制度的光辉历史，变成一家公众持股的股份制公司。发行的大幅度溢价不仅为高盛公司的扩张筹集了安全、充足的资本，而且也使得摩根士丹利等潜伏在暗处的竞争对手的收购计划化为泡影。在公司内部长达13年之久的上市斗争中，高盛涌现出许多目光远大的优秀管理者，彰显出与众不同的企业文化，在危机中迸发出顽强的生命力。正是这一切，为高盛在不久的将来安然度过次贷危机打下了坚实的基础。
世纪之交——通过战略转型迎接时代挑战
经历了20世纪80年代的风雨飘摇，信息产业的崛起又将全球经济带进了一个新的发展阶段。在现代先进科学技术的推动下，美国社会生产力得到了很大的提高，使得经济增长也保持着迅速、稳定的发展趋势。在繁荣的经济背景下，纽约股市也步入了世纪末的繁盛。资本市场如日中天，各投资银行之间证券承销业务和并购策略顾问业务等传统业务的竞争也逐渐进入了白热化阶段。在这种情况下，越来越多的新型融资工具也应运而生。各种基金机构与投资公司的资产迅速积累，很快就超越了商业银行，占据了整个美国投资市场资金的半壁江山。1999年，美国总统比尔·克林顿签署了《金融服务现代化法》，结束了自20世纪30年代以来美国金融领域维持了数十年的银行、保险、证券三足鼎立的局面，开启了金融行业混合业务经营的新时代。在该法案的冲击下，商业银行与投资银行之间的混战拉开了序幕。
摩根士丹利银行一直都是高盛公司的老对手，双方在证券承销、并购、证券交易、投资等核心业务上长期存在着激烈的直接竞争。不同的是，摩根士丹利承袭了摩根财团的血脉，是财团的投资部门分离出来成立的。除了拥有强大的经济实力之外，与高盛公司相比，摩根士丹利的服务以营造贵族化品位为核心竞争力，使得作为平民的犹太移民创建的高盛公司很难在这一点上与之抗衡。
花旗银行则是美国规模最大的金融集团，它所推出的服务和融资产品业务的种类堪称全球最多，被誉为华尔街上名副其实的“金融超市”。
此时，就连高盛公司昔日的合作伙伴雷曼兄弟公司也通过开拓创新迅速崛起，依靠房地产抵押贷款和汽车贷款证券化业务占领了华尔街上债券交易业务的霸主地位，其承销业务也仅次于高盛、摩根士丹利和花旗银行，位居华尔街第四，一跃成为高盛公司的主要竞争对手之一。面对世纪末前所未有的发展机遇和严峻形势，高盛公司没有坐以待毙，而是选择了通过变革来迎接挑战。
如前所述，1999年5月4日，高盛公司终于结束了长达130年的合伙人制度，在纽约交易所挂牌上市。公开上市为高盛公司开辟了新的资金筹集渠道，使得其资本结构也变得更加稳定。这家历史悠久的老牌投资银行通过努力发展，不断推出新业务、开拓新市场，吸引了越来越多的新客户，逐步在全世界范围内广泛地涉足大宗商品交易、大宗证券交易、对冲基金投资和资产管理等各种业务，树立起了卓越的投资品牌形象。
为了顺应时代发展的需求，高盛公司打破了传统意义上投资银行的市场“卖方”概念，从狭隘的证券承销和经纪业务的框架中跳出来，向着投资与交易等“买方”业务方向发展。变革后高盛公司的业务主要分为投资银行、资产管理服务和投资交易三大板块，各板块之间以服务类型相似度、提供方式、客户类别和受监管环境及力度等要素作为划分标准。在三大板块之下，高盛公司的业务又进一步分为投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务这五条主营业务线，并且由下设的投资银行部、固定收益货币与商品部、股权部、商人银行部、投资管理部以及涉及证券服务的各部门共同负责其具体业务的运作。同时，高盛公司业务板块的划分与组织机构的设置并不完全一致，每个业务板块的每条业务线都可能需要多个业务部门的共同协作。
其中，投资银行业务板块主要包括一级市场的证券发行、承销和二级市场的经纪、自营等传统型服务项目。作为投资银行的核心业务之一，股票承销业务多年以来一直都是高盛公司重要的收益来源。1999年，高盛公司股权承销所带来的收入为5亿美元，在总营业收入中占3%左右。中国、印度等新兴市场的拓展及欧洲一些家族企业逐步上市是高盛近年来承销业务利润率增长的主要动力。除此以外，与并购、扩张相关的新股发行与可转换债券发行等也是高盛公司承销业务的重要来源。同时，债券承销也是高盛传统承销业务的另外一个核心，大约占总营业收入的4%。高盛公司通过转型拓展了债券承销的业务范围，其承销产品不仅包括传统的国债、企业债、金融债、商业票据等债券品种，而且还包括了银团贷款、信贷衍生工具等。通过运营变革，高盛公司将传统的证券承销业务与贷款、投资、兼并与收购等新领域的扩展业务紧密结合起来。
资产管理服务模块则包括企业投资及融资、企业财务管理、风险管理、资产重组、兼并与收购等顾问和中介服务，属于核心型业务。
兼并与收购一直以来都是各大投资银行之间竞争最为激烈的领域之一。自从2003年以来，很多企业出于对未来发展的战略性规划以及对稀缺资源的激烈竞争，纷纷走上了兼并与收购的道路。在这样的环境下，全球并购市场开始复苏并快速增长，高盛公司的并购部也抓住时机得到了迅速的发展。
并购顾问业务是高盛公司自20世纪70年代并购浪潮中开辟出的具有核心竞争力的业务，其优势集中在协助卖方反恶意收购的防御性项目策划上。到20世纪末，美国银行业、电力行业、能源部门等领域的重大并购项目的策划，几乎都是由高盛公司担当顾问协作进行的。仅就电力行业的统计数据而言，由高盛公司提供并购顾问服务的项目交易额最高可达到40亿美元的规模。此外，在担任并购顾问的过程中，高盛公司不仅利用贷款、债券发行等传统融资手段，还充分利用期货等全新的金融商品衍生工具来进行对冲和风险转移。这样一来，进行兼并与收购的企业不仅降低了并购过程中的整体风险，而且还通过融资结构设计带来了更广泛的赢利来源。以前面所讲过的国际镍铬公司对电储电池公司2001年6月的一次并购案例为例，高盛公司在电储电池公司的防御性项目中担任顾问时，不仅灵活利用了债券、贷款承诺、股票、可转化股等多种融资工具，同时还通过购电协议、天然气期货等衍生产品进行风险管理。并购交易结束后，除了高额的咨询费和手续费等服务性收费，高盛公司还从项目的融资安排与风险管理中赚取了比服务收费高出4倍的利润收益。
在投资交易模块，高盛公司则涵盖了风险投资、证券交易、直接股权投资等扩展型自营业务，这一板块的业务收入是战略转型之后高盛公司的主要利润来源。
直接股权投资隶属于高盛公司商业银行部，是高盛五大业务线之一。高盛公司的直接投资部在纽约、旧金山、香港、伦敦和东京拥有百人以上的精英团队。自1986年以来，高盛公司通过12个投资基金向全世界的投资者融资360亿美元。其中，GSCP系列的基金向投资者融资总额达200亿美元，并且在亚洲对50家公司进行了投资，投资总金额超过40亿美元。自2000年以来，高盛公司通过直接股权投资所获得的收益率高达42%。
进入21世纪以来，高盛公司主要通过杠杆收购、重新资本化以及为公司的收购或扩展交易提供资金等方式进行直接股权投资。并且，高盛公司在投资后通常都会向被投资的企业派驻股权董事，直接参与到企业的战略决策以及运营管理中，协助企业提升和创造价值。随着投资市场上投资规模的不断扩大和交易过程的日益复杂，高盛公司的直接投资部将工作的重点放在了风险分摊和专业知识共享上，开辟了与多家私人股权客户进行联合投资的全新道路。经过世纪之交的战略转型，高盛公司已经从传统的投资银行模式中脱胎换骨，成为一家集证券发行、承销与交易，以及项目融资、资产重组分析、并购项目分析、投资分析、风险管理顾问等多种综合型业务于一体的世界顶级金融集团。
2008—2009年次贷危机——在暴风雨中屹然挺立
2008年，金融危机又一次席卷华尔街，许多老牌投资银行轰然倒地，美国金融系统面临前所未有的巨大危机。9月14日，由于美国政府拒绝为雷曼兄弟公司的收购提供保证，包括美国银行、巴克莱银行在内的潜在收购者相继退出谈判，拥有158年历史的全美第四大投资银行雷曼兄弟公司最终只得向政府申请破产保护。为了度过眼下这场席卷美国金融界的风暴，已有1994年历史的美林公司以500亿美元的交易额被美国银行收购。为了避免信贷评级下调和私募资金的趁虚而入，美国国际集团（AIG）不得不向美国联邦储备局求救，借贷400亿美元的过渡贷款。
然而，在距离华尔街不远的百老汇大街的高盛集团却没有受到很大的冲击，而是凭借政府救助翻身成为“赢家”。2008年9月21日，美国联邦储备委员会宣布批准高盛公司与摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。美国联邦储备局宣布，将扩大其信贷便利的范围，将股票等更多种类的证券纳入贷款抵押品行列，希望通过此举稳定市场，从一定程度上改善随着雷曼兄弟巨额市场濒临清算而来的金融市场即将面临的数十年来最危险的交易环境。同时，包括高盛、摩根大通等十家全球性商业和投资银行宣布，将共同提供700亿美元的贷款以帮助金融机构应对雷曼兄弟公司破产可能引发的信贷危机。在这些银行成立的700亿美元的抵押贷款设施中，高盛公司将提供70亿美元资金，并呼吁各银行之间与美国财政部、联邦储备局、美国证券交易委员会、各国政府及其监管机构密切合作，尽全力增加业界的资金流动性。摩根士丹利与高盛的转型，意味着长久以来世人所熟知的华尔街模式的终结。
2008年9月24日，沃伦·巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司对外宣告，伯克希尔公司计划对高盛集团投资50亿美元。
是什么让高盛公司在这场许多同行大牌都未能幸免于难的金融风暴中不仅没有死去，反而浴火重生？围绕高盛，争议之声从未停止。
就世界范围来看，高盛公司并不是世界上资产规模最大的银行，它的资产总额大约1万亿美元，而汇丰银行资产规模是2.4万亿美元。与此同时，高盛公司的员工人数与很多商业银行相比，尚不足它们的1/10。但是，高盛公司的赢利状况却是全球金融机构中首屈一指的。从2000—2008年期间，高盛每年人均创造利润22.2万美元，而它最强的竞争对手——摩根大通公司的同期数字仅为13.3万美元。
自从1869年马库斯·戈德曼创建家族公司以来，美国高盛公司从最初的私人所有制公司到后来的合伙人制度，再到1999年的挂牌上市至今，历经140年的风风雨雨，最终发展成为一体化服务的全球性投资银行，在投资、融资、并购、股票债券分析等许多方面均处于同行业世界领先水平。除了设在美国纽约的总部以外，高盛公司在伦敦、香港、东京等地区还分别设置了地区总部，并在全世界24个国家的42个城市设有分公司或办事处，拥有来自全球90多个国家的近30000名员工。
进入21世纪以来，高盛公司通过一整套完备的管理体系和风险监控手段，在现代信息技术的支持下，为分布在世界各地的客户提供优质的专业化服务——基于世界经济一体化观念的研究部门为客户的财务融资决策提供有力的理论和实践支持；推销和交易部门为客户提供股票、债券、外汇和商品投资机会；投资银行部则提供融资、并购、房地产及其他咨询服务。
此外，高盛公司在全球投资银行业中占有重要的地位，它不仅向各个国家的政府、企业、机构和个人提供财务管理及战略规划方面的咨询服务，在金融服务领域主流业务方面也名列前茅。《财富》杂志排名500强的大型企业中，美国高盛公司的长期客户就有300家之多。自20世纪末以来，高盛公司为世界银行、亚洲开发银行等14家国际机构中的13家承担了46项融资工作。
尽管在普通民众心里，投资银行似乎不是他们打交道的对象，然而事实却并非如此。无论是在商业银行存款，还是用天然气煮饭，抑或是在网络商店购物，或者收看电视节目，购买服装销售商的服饰，或使用全球定位系统，乃至消费一份奶酪泡菜三明治，事实上都意味着与高盛公司发生关联。这是由于转型后的高盛作为金融机构，不仅为客户筹集资金，并以自有资金做出投资，还频繁参与到企业的重组计划中，经营的业务已经渗透到世界各国的各行各业中去。以英国为例，高盛公司的客户就包括了汇丰银行、天然气供应商森特理克集团、奥克杜网络购物公司、《老大哥》节目制作商恩德莫尔公司等。此外，高盛公司还是英吉利海峡隧道工程的最大股东；作为贸易公司，高盛公司广泛从事石油、黄金、股票、债券等各种交易，同时还以销售债券方式为政府筹集资金；作为资产管理企业，高盛公司则为很多养老基金、保险公司和富豪提供资产管理咨询服务，并向他们收取高额的顾问费用。
从2007年次贷危机爆发到2008年升级为金融危机，华尔街上许多老牌金融机构接连倒下——雷曼兄弟公司申请破产保护，美林证券公司遭美国银行收购，美国国际集团由美国政府接管，而贝尔斯登公司则被迫“贱卖”给竞争对手摩根大通……
在这场金融风暴中，政府、业界人士及公众都将其归咎于投资银行的贪婪和冒险。然而，当无数人难以维持生计之时，获得政府援助和担保抵押而起死回生的华尔街精英们却开始继续给自己发放巨额奖金，从而招致外界的猛烈批评。这当中，高盛公司的管理层也为自己赢得了“强盗贵族”、“经济破坏者”、“秃鹫式资本家”等称号。
位于曼哈顿百老汇大街85号的一栋褐色办公大楼就是高盛公司在纽约的总部办公楼。与外界传闻相反，高盛公司总部的办公室内并没有价值87000美元的地毯或5000美元的废纸篓，就连提供的热咖啡送到办公室时都往往已经凉了。
与美国总部类似，高盛设在英国伦敦的分管机构也奉行着低调原则。每年发奖金时，大多数员工都选择把高额薪酬投资于房地产，而不是购买奢侈品。合伙人朱利安·梅斯里尔多年来坚持驾驶着一辆旧日产汽车并且毫无换车之意。
然而，这些刻意的低调行为却难以掩饰高盛公司的超凡赢利水平。以公司设在伦敦的分支机构为例，企业内部设有专职营养厨师、健身房、诊所和托儿所；企业员工不仅享有远远超出社会标准水平的医疗保险，还能将搭乘出租车的消耗费用全额报销；员工子女全部就读于贵族学校，而且如果家长对所在学区的贵族学校均不满意，高盛公司甚至还出资开办新学校。就高盛在全球范围有大约30000名员工来看，2009年人均薪酬大约为70万美元，而高级管理人员薪酬则以千万美元计算。这些天文数字不仅令同行侧目，更令大众咋舌，甚至连美国政府官员都大跌眼镜。不管如何掩饰，高盛在这场金融风暴中屹立不倒，成为最终赢家，已经是不容争辩的事实。
在政府的救助下走出险境的高盛却丝毫不以继续发放高额薪酬为耻。公司的董事长兼首席执行官劳尔德·布莱克费恩坚称：“我们很重要，因为我们肩负着巨大的社会使命。我们帮助企业筹集资本，令企业得以壮大，从而创造更多的财富和就业机会，促进经济社会良性循环。”不过，很多分析师认为，高盛在为客户提供证券交易的同时，又为这些证券所涉企业提供咨询，这种掌握双方信息再为己所用谋取利益的行为是不公道的。对此，高盛的管理层则辩白：“我们获取更多市场信息，只是为了更好地为各类企业提供咨询服务，并不存在滥用信息、违反监管法规的行为。”
除了业务的广泛拓展和深层渗透所带来的巨大利润，高盛公司本身的人脉资源也是其得以幸存的一个不可忽略的关键性因素。
与其他银行不同，高盛的高层管理者通常任职数年就会转行，其合伙人的平均服务年限为8年。对这些高管来说，他们的最佳出路是世界各国的财政部、中央银行以及证券交易所的高级职位。事实上，美国历届政府及重要机构里不少关键职位都是由高盛前高管占据，如乔治·W.布什政府财政部长亨利·保尔森，克林顿政府的财政部长罗伯特·鲁宾，国务卿希拉里·克林顿的经济顾问罗伯特·霍马茨，纽约证券交易所首席执行官邓肯·尼德劳尔等。在英国，高盛为政府提供金融咨询服务。不少高盛前高管在政府部门及重要机构任职，例如前首席经济师加文·戴维斯2001—2004年期间担任英国广播公司董事长，而他的妻子休·奈则是首相戈登·布朗的特别顾问。
这些特殊的人脉资源无疑是高盛公司得天独厚的竞争优势。在2008—2009年的金融危机下，高盛正是凭借美国政府的救助而起死回生，成功转型为银行控股公司，而与商业银行享受同等的低利率。素有“金融大鳄”之称的美国亿万富翁乔治·索罗斯也如此评论说：“高盛、摩根士丹利这些华尔街金融机构在金融危机中所获得的巨额利润，实际上都是仰仗美国政府的慷慨馈赠。”
