一、西门子、ABB成就全球霸业的基础—业务流程管控西门子是全球最大的电气和电子公司之一，是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创新以及高效的人才培训等都被认为是西门子成功的因素。但最为关键的是，西门子建立了标准化业务流程管控系统。
西门子公司为了做好业务，专门设置了一个岗位—业务流程分析员，负责研究及梳理业务的标准化模式，可见西门子对标准化的业务管理多么重视！ ABB 公司同样如此。
案例：西门子有效提升业务流程技术位于德国纽伦堡的西门子行业自动化部在其软件包中加入一些新功能，将系统集成至业务流程中。
将 RFID 与 Simatic S7 控制器自动化数据相连。
控制器使公司能够实现机械和工厂自动化，并从移动手持终端采集信息。
采用升级后的软件，可以通过特定的识读事件触发任务。特定的 RFID 识读器任务也可以通过控制器触发。软件包括同时定义所有 RFID 设备参数的功能，且新模拟功能流程和 RFID 识读事件无需安装 RFID 硬件即可提前测试。
西门子公司表示，Simatic RF-Manager 2008 适用于许多物流和分销应用软件，从对单品贴标到自动记录商品流全程皆可用。该软件管理识读器采集并压缩标签数据，并且使信息可用于业务流程 ；可以单独识读每个标签，以读取并写入符合 EPC global 标准的数据和产品标识符。该技术用于支持业务流程后，将大大提高业务流程的效率和优势。
案例分析西门子自动化与驱动集团（A&D）是自动化和驱动领域世界领先的供应商。西门子软件包将 RFID 系统集成至业务流程中的举动，说明了两点 ：
①国外知名的企业重视标准化业务流程管理 ；②只有标准化，企业才能复制、做大。
从西门子的案例我们可以发现，我国中小企业甚至大企业与国外知名企业的根本区别在哪里。
不可否认，国外知名企业的确让中国企业看到了先进、看到了优秀，更让中国企业除了价格，就再也没有竞争的资本。那么，我们与国外知名企业的差距在哪里？
、艾默生为什么如此强大？施耐德、通用电气为何能赢得客户的心？ IBM、西门子如何征服对手？纵览跨国企业的业务流程管理方式，我们便可发现以下差距 ：
首先，国外企业一般以项目销售为主，以单一产品型销售为次，而我们却是以单一产品型销售为先，很少考虑项目流程规划。广义的销售应该是基于资金流动的交换活动，它实际上应该包括项目型销售和产品型销售两种。我们通常关注产品型销售，而忽略了项目型销售，甚至不把项目型销售列入营销的范畴。新时代的变化带来了销售管理的巨大变革，我们到互联网上随便一搜索，就能够搜到一大堆销售管理解决方案提供者，销售管理的 IT 市场也几乎出现了百家争鸣的局面。然而，仔细推敲这些解决方案我们就可以发现，大多数客户关系管理方案提供者都把管理系统聚焦到产品型销售模式中，用一个更加完整的名称来概述这些管理系统，那就是产品型营销管理系统。实际上，相较单一产品型销售模式而言，项目型销售由于交易时间长，交易过程除了资金流和物流之外还牵扯到其他方面的内容，因而更应该引起人们的关注。
其次，国外企业以标准流程管理为主，而我们却以以往的经验为主。通常，国章 三 第外企业都会按照自身的实际情况，依据市场的要求，制定标准的流程进行销售。他们对销售流程的理解不是仅仅指项目本身，而是动态的，基于适用于市场的一种崭新的营销思想和管理方式。这种营销的特点是引导企业与该项目全部相关人员共同合作，为项目规划市场 ；而制定营销战略和实施战略的关键都在于对项目外部环境控的变化进行分析，对项目的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下实现项目的战略目标。图 2 即是国外企业（包括跨国企业）一般项目的标准化销售流程。
项目信 策划息收集 与开发项目技术 对接与服务支持 与运作项目中期的公关图再次，国外企业采用精细化管理的方式对项目当中每个环节进行跟踪，而国内企业却习惯粗放式管理。粗放式营销模式只注重两个环节 ：产品销售与回款。但是，这已经适应不了今天的营销形势了。那么，国外企业的精细化营销强调什么呢？主要有 4 点 ：
①对客户实施分类管理，不同级别的客户享受不同的管理政策，实现客户管理差异化 ；②为客户提供实时服务，研究客户动态，及时解决客户不断增长的服务需求 ；③采取一对一式沟通，认真地对待每一个客户 ；④过程管理细致化，包括组织、流程、制度、财务、信息等管理项目细化、指标化、责任化，并进行严格的跟踪、监督、控制与考核。
谈完精细化管理后，我们还要强调两点。首先，强调一下如何对客户进行分类管理。有一个著名的20/80法则，这个法则告诉我们，80%的利润来自20%的关键客户，也就是说，不同客户对企业的贡献具有差异性。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源得到优化配置，从而实现高产出。从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，因为客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅仅是满足自己的基本需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。所以，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同。对于与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务。
而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户的满意度和忠诚度有着巨大影响。
通常，企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占 20%，却贡献着 80% 的利润。
对客户进行分类应该有一组综合指标。加拿大 Geanal 公司把客户分为 A、B、C、共 4 类，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，对客户数量控制如下 ：
类客户占所有客户的 20% 左右，B 类客户占所有客户的 30% 左右，C 类客户占所有客户的 30% 左右，D 类客户占所有客户的 20% 左右。而 IBM 公司则对客户作出如下分类—忠诚型客户、快速成长型客户、值得重视和培养型客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准，参考忠诚度、满意度、销售额等指标。
销售永远是企业生存的灵魂，它的发展与进步关乎企业的命运，是任何企业都不可忽略的重点。随着我国经济的不断发展，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与持续发展的压力越来越大。企业要适应这不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者就必须学会用新思维、新理念和新观点来审视、应对不断变化的竞争环境。
与其他发达国家相比，中国市场有一个明显的特征 ：大部分中国企业都是采用以直销为主，经销商、代理商为辅的销售模式，并且在直销中项目型销售比较少。因为大多数销售都是一次性的、临时性的，因此并不是很规范。其主要原因之一，是市场的诚信度尚未建立。但是这更需要我们拥有一套有效的销售流程管理系统，以提高绩效、降低成本、防范风险。
二、如何防范标准化大单业务流程管控中出现错误标准化大单业务管控的实质就是销售人员通过对客户开发、项目立项、提案、投标、合作谈判等每个销售阶段的主要工作内容的实施和控制，依次推进到下一个销售阶段，最终达到成功签单的目的。因此，要作好标准化大单业务流程管控，避控 管 程 流 务 业 单 大 做 化 准 标免业务流程管控中出现错误，就必须掌握以下三大原则。
（一）控制过程比控制结果更重要做销售，特别是大额产品的销售，从潜在客户到用户是一个逐步发展的过程，我们永远没有办法一蹴而就，更多时候是像爬楼梯一样，需要一级一级地进行，最后才能到达最高点，搞定一张订单。
