在前面我们提到的盛田昭夫发明随身听，就是他通过精确的市场分析后，坚持个人决策的结果。吉列剃刀系列产品也是吉列在市场竞争中个人决策导致的结果。这样的事例太多。我们关注这样一个事实：企业离开个人决策是万万不能的。通常正是因为个人决策发挥了重要作用，给企业创造了可观的效益，企业主管才是真正的实力派，赢得职员们的尊敬。
个人决策是企业主管管理的智慧之一，它是企业主管长期经验积累的结果，尽管初看起来，个人决策似乎过于武断，似乎不顾及其他人的决策，但这是一种错误的看法。我们不能以狭隘的个人主义来否定企业主管的个人决策，因为谁也不愿意希望企业决策过于杂乱。企业主管的个人决策应当符合科学决策的要求，主要有以下几点：
①这种个人决策不能出自于自己的妄想，而是出于实际需要的考虑；
②这种个人决策是对市场详细考察的结果，而不是个人主观意志的随意流露；
③这种个人决策表面上看起来是企业主管的思想表现，实际上代表着大多数人的利益；
④一名优秀的企业主管在提出个人决策时，恰好是能够从长远角度反映企业利益的；
⑤这种个人决策富有远见性、长久性，它能确切地指出企业存在的问题，点明企业的出路；
⑥这种个人决策是企业生存和发展的有效制度，而不是空头文件；
⑦正确的个人决策总是被大多数人承认和执行；
⑧个人决策切忌是不顾客观事实的私欲表现，这样的决策是狭隘的、保守的、虚无的；
⑨不正确的企业主管个人决策是企业发展的陷阱，需要员工的监督、批评和推翻；
⑩现代企业中的个人决策往往是企业上下系统思想的反映，它本身就和不正确的个人决策是两回事。
美国著名决策大师卡尔斯克利说：“个人决策——尤其是那些企业主管的个人决策的地位绝不容忽视，因为这是企业的灵魂所在。更重要的是个人决策是企业发展的指南针！”
在这里，尽管卡尔斯克利省略了“正确的个人决策”。这样一种界定，但却是不言而喻的。至于那些不正确的个人决策，可能有两种情况：一是由于企业主管水平和能力有限而形成的，二是由于企业主管存在私心。本来，在现代企业中，如何让主管发挥自己的个人决策就是管理的重大问题。不管怎样，存在这样一个基本事实：无论在何时，企业主管有权表达自己的个人决策，这是他对企业应尽的责任。但是就国内企业的实际情况而言，有许多领导在决策时，往往把个人的私念渗杂进去，从而使个人决策变得自私、自利，是十足的个人主义表现。
企业决策所需的个人主观程度，直接和企业领导在公司中所占的位置成正比。组织最低层人员所面临的决策，通常只需要极少的说明，并且只提供很少数目的方案，而且大多为预先已决定的，没有新的突破。而组织对他们，亦不真正期望获得新的投入——只要根据既定绩效的产出即可。
然而，当我们沿着组织金字塔往上攀爬时，我们遇到的决策者在其决策过程中，对新的期望逐渐地增加。作业手册逐渐丧失用途，而政策性的指导原则逐渐有用。要想列举各人所面对的各种情况的工作，愈来愈不实际，甚至愈不可能。而对判断性的新投入，愈来愈需要。
同样，一名企业领导的地位越高，则他所接触到的个别而精确——或者亦可说“数字”性的量度就越少。当较高层的职员面临决策时，他们编写的非例行性的特案分析与专案报告，逐渐增多。而且，一个企业领导所占的组织职位越高，则他与出资者就越接近，而受到与股东权益值有关之任何决策所影响的程度，愈为明显。换句话说，一个人在组织中的职位越高，则他的决策对公司之未来，影响越大。
大多数的重要决策是来自出资者的，而其所做最重要的决策，当然为是否投资（或继续投资）或中止投资。决策愈重大，则其可用的定量数据愈少且愈远离，定性资料则愈为重要。此时，决策者的各种知识、背景、能力、训练和经验，日益成为其决策能否成功的关键因素。
既然企业领导是决策者，就需要对他的决策方案进行正确评估。没有对决策的评估行为，即使企业走上迷途，也无人问津。如何给企业领导的决策打分呢？即如何看待他决策的对错呢？
可以这样回答：只要正确决策的影响大于错误决策，就是合格的；反之，则是不合格的。
一般地讲，下属对企业领导，都有一份由喜爱与尊敬揉合而成的情结。而且，每个人都“需要”一位领导者：就如同古谚所说的：“每一群羊，都需要一位牧羊人。”相反地，只挑好球才肯挥棒的安打者，常只能遭到藐视。一位有效的企业领导，的确不需要赢得每一个人的喜欢，只要他们尊敬就够了。
要以长远的眼光来管理。当然，你必须为短期利益的机会而投资并且解决短期的问题；但是，企业出资者评判其企业领导是否称职的依据，是其创造的长期投资报酬率。
作为一位企业领导，你必然长期地累积了所有的正确的与错误的决策：到最后，你在该段期间内的所有评论是：你所有正确决策之影响可否胜过所有错误决策之影响呢？
有3个因素决定了你是否是一名合格的企业决策者的这项答案：
（1）判断力
你是否有足够的能力、经验与毅力，以做最佳的决策？你的选球力如何？
（2）决断性
你是否有做决策的勇气？你能否说服别人接受你的决策？你是否感受到“钻入牛角尖”的困境？你能勇敢地说“是”或“不”吗？你是否愿意奉献自己去主动决策呢？
（3）时间
有了上述两个决定因素所需的定性与定量能力之后，所需的就是充分的时间去主动决策，以使得出资者可以在足够丰富的资料基础上，计算你的决策成果。你是否有此时间？你锻炼成为优秀的决策者，需要多久的时间？决策，尤其是企业决策事关重大，要求企业领导既要谨慎，又要有风险意识；既要有短期估算，又要有长远计谋；既要正确预测，又要打破常规，一切匿绕市场运作，这就是企业决策的特点。有人说，根本不存在两个完全相同的决策，只存在不同的决策大脑。是的，企业领导的大脑是决策的中枢神经系统，要使企业焕发生机，全系于两个字“决策”，决策就是管理的心脏，只有那些既尊重决策规律，又活学活用，对自己的企业认认真真、明明白白的企业主管，才是合格的决策者，才能在决策无规的引导下，创造高额的企业效益，塑造站得住脚的企业形象。
集体决策有陷阱
想一想那句俗语：三个臭皮匠，赛过诸葛亮；但是这三个臭皮匠互相闹矛盾呢？集体决策也会发生“自杀”现象吗？答案是肯定的。
很多人在作决策时遇到不确定处想找出一个简单的解决方案：他们让更多的人参与决策过程。他们认为有许多聪明人凑在一块，一定会想出一个出色的决策。
不幸的是，他们搞错了。不管参与的成员多么出众，群聚在一块并不表示有超人的能耐。集体只有局限在一种状况时才可能会比单独个人管用，那就是在它的成员间出现冲突时，而这种冲突经由审慎的情报收集与均衡的辩论后能够摆平解决。当有这种情况发生之际，集体开会才会较任何单独个人更能了解问题。而且更能因此作出明智的抉择。如果不是有这种情况发生，群聚在一块开会只是会导致和个人同样的错误——有时这么做，错误的机会还更大一点。
时常一群精干、激情的人会处于不当的管理下。成员们草率地同意了错误的解决方案，接着互相反馈让整个集体肯定地说，大家都做了正确的选择。成员间放弃各自再细审他们思维过程上缺失的机会。或是集体可能会变得两极化，部分成员不合理地转换到一个极端的位置，或死守着一个问题的反面。导致理性决策的进展变成不可能的情况。
并不是因为他们笨才失败的。而是因为他们循着一条差劲的过程达成他们的决策，所以才导致他们失败。他们让集体的内在凝聚力与忠心来支配决策的过程。与集体先人为主的观念有所冲突的理念就很难引起注意。
成功集体审慎讨论要靠对冲突与异议的技巧管理。在会议的早期阶段，应鼓励集体成员各自抒发己见以求差异化。集体若要得出一个结论，就只有靠事实、统计数字与思考周密的争论等的准备才能实现。经由一公平、思考周到的会议过程，得出集体整个都满意的决策，若是如此，那决策本身才有可能会是一个有效的决策。
集体决策有时也和个人决策一样，也会犯个人决策一样的错误。
消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清是集体决策的病症。
集体决策之所以会犯下致命的错误，与所谓的“集体思维症”有很大关系。这就是决策们的大脑被病毒感染了。
在分析各种类似的集体决策的灾难后，研究者发现了一些共同的因素——虽然是很明白的无可非议——似乎都能导致悲剧的产生：
①凝聚力。成员们熟稔，彼此欣赏，一心想保持集体的和谐。
②隔离。犯错的集体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论其进展。
③高度压力。决策的重要性、复杂性与紧迫的时限，使集体的成员处于巨大的压力下。
④服从强权的领导。领导人已明示他所偏爱的大方针。
所有这些因素凑在一块，就创造出我们目前所谓的“集体思维症”。这个名词的出处来自一本书名，在该书中作者分析并记录这些集体所犯的错误。凝聚力、隔离、压力通常会导引整个集体很快地达成一致的意见，而且这个一致性通常又支持其领导人原先所拥护的主张。然后成员们几乎是集中全力，一个劲在找那些能证实那一致性意见的资讯。成员彼此间实际上会说：“我们是顺着讲而已。”
此外，集体思维也能迫使能干的人干糊涂事。詹尼斯的集体思维包含下列症状：
（1）成员的自我节制
大家会避免说与大多数人意见相左的言论，以免受人讥笑，或是因为他们不想浪费大家的时间。
（2）压力在与大多数意见不合者的身上
压力总是对不同意见的人而言的，如果“一言堂”，压力就是大家分担的。
（3）一种无懈可击的幻觉
当珍珠港的指挥官海军上将金梅尔接到报告说，其属下已失去日本航空母舰群的电讯时，他将情况挑明了说：“其属下已失去日本航空舰群的位置在哪儿？难道你的意思是说他们已在钻石头（近夏威夷首府兼海港火奴鲁鲁）附近，而你却搞不清楚？”实际上，航空母舰群真的正在逼近钻石头，因此才停止无线电通讯以避免被侦察到。
每个案例的最后结果就是审视的可供选择方案与考虑的目标都太少了。决策框架或政策上的可供选择方案不管是好是坏，在会议桌上谁先提出来，通常就被大家接受。情报的收集工作呈一面倒，报喜不报忧，特别是在有关集体偏爱选择的固有风险上更是如此（决策者有时会怠于研判阅读情报资料，而资料上是早就显示其关键性的假设有误）。
当一个集体尚未面临集体思维发挥淋漓尽致的状况时，很多集体的决策过程仍然在人类的顺从集体规范而非备说各话的倾向上遭受陷害。集体需要有一些顺从性来发挥功能。如果集体中有各种冲突性框架的人共在，就根本不能达成一致意见，框架的混乱使公司的决策层浪费极宝贵的时间。
但集体的成员若在其宝贵的判断上有所保留，也会造成同样的危害状况。
如果顺从的欲望会改变这些简单型判断的话，那么在一个真正复杂的问题上其他人能左右你言论的说法并不令人惊奇。在理论上，两个人凑在一块会比单打独斗强，但人们通常会以各种方式彼此牵制，阻碍其个别独立理念利益的全面发挥。
集体决策时其成员一旦发生集体思维症，后果是不难预料的。
把劲儿用在点儿上
总的来说，集体决策比个人决策有优势，更不容易犯错误；但要让集体决策不出丝毫差错，至善至美，则需管理好集体决策，扬其长处，避其短处。
要得出一个富有真知灼见的决策，这个问题的重要性在集体决策上甚至可能比在个人单独决策上更胜一筹。当个人跨出错误的一步搞错方向时，可以立即转向。一个集体若晓得跑错方向要改变路线的话，要有一段更艰苦的时间才能解除成员间的一致协议与期待。
因此在开始任何重大的集体决策过程之前，其领导人应该问：
①我召集这个集体的目的何在？
②这个集体该参与决策过程的四个关键因素（框架、情报收集、下结论与反馈接受）中的什么项目吗？在这些方面中的每一项若以整个集体而论，其所扮演的角色为何？
