你衡量什么，员工就关注什么，但员工关注的是不是最后能达到客户满意的点，这取决于你的衡量标准。对施乐的员工来讲，他的思维模式是注意报修到完成修理的时间；而对于佳能的员工来说，他们关注的是产品质量。
这两种衡量标准最终产生的客户满意度是不一样的。
那么，用怎么样的方法才能改变员工的思维？有人认为，给员工做培训，培训了思维就改了。实际上，这样绝对改变不了他的思维方式，你首先是要改变他的行为，然后才能改变他的思维。
【案例079】
突破隔阂源于基层——万科：打破管理的透明天花板
面对市场的激烈竞争，企业管理必须顺应市场发展，不断创新。作为业界的领头羊，万科承担起了“变革推动者”的角色，努力突破传统组织架构带来的隔阂，创造一种平等、宽松的沟通氛围。万科认为，管理不能脱离基层员工的参与和贡献。基层员工各抒己见，打破部门之间的壁垒，结合自身专业优势，横向协作，这正日益成为万科管理运作中的一个个重要亮点。这些突破，源于对万科企业文化的理解和认同。通过不断的基层实践和运作，已经牢牢扎根在每位员工的心中，也为万科日后的管理升级奠定了坚实的基础。
一、总裁动员群策群力
2008年9月9日总裁郁亮发布“总裁动员令”，启动“金点子邮箱”。上海公司早些时候已在网上开通“产品改进讨论区”。通过这两个网络平台，围绕“如何提高万科产品在市场中的竞争力，如何优化成本”，不同部门的员工根据自己的专业所长、结合工作中积累的问题，可以毫无保留地提出合理化意见。公司每日派专人负责收集员工发表的建议。并由集结了成本、工程、设计、营销、采购、人力六大业务口的资深人员组成的“金点子评委会”对已收集的建议进行讨论和评估。
从目前的情况来看，员工们积极发表建议，反响踊跃。公司成本管理部门员工通过“金点子信箱”提出如何提升新里程楼盘地下车库品质的问题。
对于车库地面的整改，未必要用高级材料。一个1.5万平方米的地下车库，花费将近200万元，却没有达到品质提升的目的。可以借鉴仁恒的一些做法：清晰标明地下车库的标志，安装灯箱广告，并在这些灯箱内放置万科自己的广告或者向广告公司收取少量广告费，用于客户关怀，增加业主的归属感和安全感。经过公司管理层及“金点子评委会”的综合评估，此条建议被采纳，列为优秀建议。评选结果在全公司进行了公布，对建议者给予了重点表彰和奖励。
公司高层的重视、沟通平台顺畅、言路自由，使上海万科的每位员工都能对公司的不足之处畅所欲言、信息共享。不同部门、不同岗位的员工为同一个目标而献言献策。虽然只是通过网络平台，但这个举措的本身就是万科在管理改革中的一个缩影。步伐不大，但收获的不只是管理上的高效、民主，更是员工对整个集团公司的归属感和凝聚力。
二、打破壁垒专业联动
不同部门各自为政、不同岗位之间的扯皮推诿、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。部门之间缺乏良好的沟通，部门员工的思维与视野被部门壁垒所限制。万科充分意识到这一点。举例来说，万科市场部原有的职责是进行一些新项目的定位，在前期给出可行性的研究建议。设计部则是针对客户需要，提交完成设计稿。两部门在日常具体操作中没有交集部分。但在万科推行全面住房产业化之后，拥有一个丰富的户型产品库就迫在眉睫。在完善产品库过程中，设计与市场这两个部门相互合作，打破了部门间的壁垒。设计部人员能分享到最新的前期客户研究，同时市场部也能获得第一手的产品研发报告。在“90/70”政策出台之后，小户紧凑房型变得极为“抢手”。市场部及时捕捉到了消费者的此类需求。为设计部门增添小户型产品库提供了市场方向。此后设计部门大胆推出90平方米3房房型的样板间。相比以往2房房型，此次设计具有极大的挑战性。玄机就在于把每0.1平方米都用足，以房间内部采用的10厘米轻质隔墙为例，使用轻质隔墙可增加2平方米左右的使用面积。
万科的努力得到了市场和客户的认可。有一位姓刘的客户表示，万科推出的“90＋二代居”房型特别适合自己目前家庭的现状。经过紧凑的设计之后，房屋空间原有的2房变为3房，老人及孩子都获得了自己的独立空间。
尤其值得称道的是万科借鉴了飞机上卫生间的空间布局来设计住宅卫生间。仅仅6平方米的空间中，被分隔设计为洗漱、淋浴、马桶三个功能区，甚至比一般的大卫生间显得便捷开阔。一家4口人不必因为狭小的空间，造成不便。
设计部在户型设计阶段就提前引入市场化概念，充分迎合消费者的心态。通过与市场部的专业联动、资源共享，共同探讨户型的空间设计，站在客户生活角度精细化设计，优化户型。适当缩减次活动或过渡空间面积，增加储藏空间、多储物柜设计；充分预留灵活可变空间；融入客卫干湿分离理念，将卫生间的洗浴、如厕、化妆三个功能独立，大大减少使用矛盾。基于“精耕细作、分毫必究”的设计理念，通过合理安排和比例设置，以功能和空间的多层次丰富取胜，实现了“小中见大”。
三、横向协作过程管理
过程管理的有效水平决定了万科为客户提供的产品和服务的质量、效率和成本；而过程间的有效协同，也决定了万科战略的成败和获利能力。如何让各个业务部门加强专业沟通，各取所长，显现协同效应，一直是万科在推进的“横向”文化。而如何让业务部门运用先进的精益流程方法论和工具重新认识、反思业务过程，对不合理、不经济、不高效的地方进行优化和改善，也是一线公司展开跨部门协作，将专业知识融入到实践业务中的意义所在跨部门合作方式很多，上海公司采用的是让职能部门的专业人员和业务部门的专业人员一起参与日常业务活动，各展所长，在日常工作中解决过程管理问题。
2008年，上海公司客服部门房修业务面临很大压力。只有理顺流程，找出往年房修业务低效的根本原因，才能有针对性地改善房修业务。因此，总部抽调流程管理专业人员和房修组人员一起工作，运用精益流程的方法和工具，调研访谈，梳理SIPOC图，详细流程图，定义流程的KPI、5W1H分析，流程优化的ESIA分析。制订测量计划，将平时业务人员口中的“业务语言”通过流程框图显性化，并用到了一些统计工具，找出了影响一次维修成功率低的七大原因，近期将计划通过解决方案评选矩阵，得出具有可行性的改进方案。目前，有些方案已在进行试点，根据试点评估结果，决定推广的范围和节奏。这次跨部门的横向协作，不仅打破了部门壁垒，发挥了专业特长。
