领导者需要的是结果而非过程
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管。要求下属去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔公司的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由蓝灯书屋（RandomHouse）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指针。这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也按照相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不致受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI芯片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把芯片组的业务提升到100万套，但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是部门经理又提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，双方一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标，每个人都洋洋得意。
第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
“广告牌式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场营销部门的产值，因为市场营销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场营销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在上世纪80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“IntelInside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“IntelInside”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能及时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货100万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是“486D2X”芯片，从完成样品到100万个芯片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。
让员工了解公司的发展目标
若人走在路上，却不知为何要走、走向何处，那么只要让他走100米，他必定筋疲力竭。但在运动竞赛时，诸如马拉松赛跑、游泳等，若已有前辈优异的纪录，大家就会以此为目标，卖力冲向终点。
工作也一样，没有目标的工作或者目标不明显的工作，做起来总是懒懒散散，毫不起劲。
为了启发冲劲，首先必须使其了解公司经营的方针与宗旨，对这两项不了解就不知道工作目标。搞不好更会做出与公司方针相反之事。据调查，有34%的人认为“不了解公司方针与目标时，做起事来尤感困难”，这种趋势在中小企业中尤多。
为了贯彻公司方针、宗旨，须统一全体工作人员的意志，团结力量，这点非常重要。
工作人员思想统一后，应告知他们公司的目标，并指示达成目标、努力的方向如何。例如告知他们，公司有3年或5年的长期计划，然后告诉他们每年的计划如何，在这一年中各部门应有何项目标等等。
公司的目标如此决定即可，但也勿忘了使员工明了达成此项目标应有的努力方向。所谓努力方向即长期计划，或者是需要得到某人的协力才能达成，或者绝不依赖别家公司力量，或者绝不模仿同行，甚或告知要如何努力开拓新产品，以此作为重点方针。
指定目标与达成目标的方法
在今日，目标管理是一种现代管理方法。有多家公司已公开发布其目标，只要掌握该方向，定能获得许多利润。
目标管理与员工的干劲，无论从任何角度来看皆有密切的关系。有人曾对100位年轻人就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果他们一致回答“目标明显的公司才是好公司”。这些年轻人经过实际作业，了解到在有具体目标的公司，做起事来最有价值。
说起目标管理，并非仅指一个目标而已，而是必须告知将来之远景与期望，这点非常要紧。
用“目标管理”提高员工的工作效率
提高员工的工作效率，首要的原则就是告诉他们明确的工作目标，以及相应的要求。这样就可以防止出现浪费宝贵的资源而做些无用功的情况的出现。如果你不告诉你的员工你的期望是什么，而是希望他们自己去揣测理解，那么你就错了。因为，就算是再聪明的员工也不可能知道你全部的期望，除非你告诉他。通常，明确的目标可以引导你的部门向健康而有序的方向发展。如果一个团队没有了明确目标，那么团队就失去了合力；如果一个员工失去了明确目标，他就失去了前进的方向。
一些管理者认为目标太具体没有必要，他们或许真的认为他的员工能够知道自己应该做什么，但是，这样的可能性是比较小的。你的员工会像捉迷藏似的去琢磨你的想法，然后他们的工作会变得五花八门。在管理层中缺乏明确的、让大家都理解的工作目标很容易造成团队管理的混乱。团队的目标明确需要你的认真思考，这个思考的过程可以使你的工作思路清晰、连贯。同时，把工作目标公之于众，可以大大增加每一个人的责任感，也会促进工作的完成。因此，如果你想让你的团队达到一个什么样的目标，那就立即把你的想法告诉你的员工，然后大家向这个方向共同努力！
作为一个合格的员工，应当制定什么样的目标，应当怎样去制定目标呢？下面是一些建议，可以供你参考：
目标必须具体明确、简洁明了。制定的目标，特别是给员工交待任务时的目标，必须具体明确、简洁明了，这样做的目的是让所有参与团队工作的人不用解释都会明白。许多管理者对此不太理解，甚至也不明白他们的工作范围，不了解他们的产品售后服务的特性和团队的能力，所以他们制定的目标往往很冗长、模糊且不符合实际，其结果只能是让员工不知道自己应当做什么、如何做。实际上，一个很明显的结论就是：如果你把自己的目标列得很长，这就说明你对自己的工作还不太了解，对自己团队的工作目标还不太明确，在以后的具体实践过程中，你的精力也就可能被分散。简洁明了的目标可以使你的员工把目标铭记于心，激发团队的创新和奋斗精神，这是用其他方式都难以达到的效果。
让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标。团队有团队的目标，员工有员工的目标，员工的目标服从于团队的整体目标。有时候，员工自己目标的制定需要你的帮助和指导。比如，你可以让员工了解自己的处境和你对他的看法，让他们明白你对他的期望以及团队将来发展的方向，同时强调一下将来员工应当具有什么样的特点和技能，发展你与员工之间的了解和信任关系，保持经常性的沟通，帮助他们确定自己的期望、目标。同时也让他们知道部门乃至公司整体的工作目标，如果你的员工知道了部门和团队精心选定的目标，他们就会自然而然地为这个目标而努力。在帮助员工制定和实现目标时，不要忘了激励，这可以很大地激发他们的工作热情。
让全体员工参与团队目标的制定，要让每一个人都对如何适应目标的要求做出描述，也可以让每一个人对每一阶段的目标发表意见和看法。让员工参与目标的制定可以使他们知道自己应该做什么，怎样去做可以做得更好，用什么样的标准来衡量他们的工作质量。参与团队目标的制定可以使他们对自己工作职责有个深入的了解，并且真正地去负起责任来，这才是最好的管理方式。
严格执行你的目标，不要作弊。如果你不能严格按照你的标准行事，那么就算是再完美的标准也是没有意义的。管理者可以根据员工的工作性质，经常性地和员工展开正式的、面对面的交流，察看一下员工工作目标的进展情况。
将团队目标和员工个人目标相结合。应该强化公司员工参与对部门或公司目标的制定，让员工根据个人情况和公司的整体目标来确定个人的目标，这样一直延伸到一级员工。同时，对员工个人取得的成就加以奖励，甚至可以在公司发展与个人回报之间确定一个分红协议。所以，如果管理者能够重视员工对团队整体目标的理解，并将团队目标的实现与员工个人的利益及自身价值结合起来，就可以增强他们在工作中的满足感和成就感。
及时调整目标。如果团队的工作环境发生了很大的变化，这时可能会引起团队实现目标的条件恶化，整体目标的实现就可能受到影响。所以，面对这种情况，管理者就应当及时地根据条件的变化来调整目标，否则，团队成员就会失去实现目标的信心，工作热情也会受到打击，将会对团队任务的完成造成很大的影响。
