企业和人一样，都是现实与理想相互交织的综合体。其现实性在于企业必须不断产生业绩，以维持生存；其理想性在于企业必须不断创新，以保障长远发展和永续经营。业绩与创新之间的矛盾，其实就是企业的现实性与理想性之间矛盾的体现，是企业近期目标与愿景规划的冲突。前者关乎企业的生存，后者关乎企业的发展。
业绩与创新之间的矛盾，决定了企业必须在业绩导向和创新文化之间实现动态平衡。具体到奖惩问题上，就是要做到既鼓励员工创造业绩，又激励员工不断创新。与激励员工创造业绩相比，激励员工创新有很多操作上的难点。比如，对业绩的奖惩一般是事后进行，而为了鼓励创新管理者必须事前做出承诺。比如，业绩可以量化，而创新的成果很难量化。凡此种种，都需要管理者在调动员工创新积极性方面开动脑筋，另辟蹊径。
让创新的奖励承诺发挥作用
任何一个员工的时间和精力都是有限的，如果将过多的精力投入到创新之中，就可能会影响当前业绩的完成。同时，对于达成业绩指标的奖赏，员工能够清楚地看到，所以从心理上说，员工是不愿意创新的。德鲁克曾说：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是员工看不到或者看不清他们的努力与绩效评估和所受的奖励之间的关系。”同理，员工之所以不愿意创新，是因为看不到创新和所受奖励之间的关系。
所以，为了鼓励员工创新，很多管理者都会对员工进行事先承诺，帮助员工解决后顾之忧。但这样做有一个弊端：如果员工创新的成果并没有达到理想的目标，管理者该如何兑现承诺。注意，之所以说是理想中的，是因为对于创新的成果谁都无法预料，创新必然伴随风险。
在这里，我们用另一个现实案例进行说明。
美国一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司，在创业初期，碰到了一个若不及时解决就可能影响企业生存的重大技术改造难题。为此，公司总裁将全体员工召集在一起，宣布了公司面临的困境，并郑重许诺重奖解决技术难题的人员。
有一天晚上，一位高级技工拿着产品的设计方案“闯”进了总裁的办公室，他向总裁阐释了自己的解决办法。总裁听罢，连连称赞，并立即想起了自己先前的承诺，从抽屉里翻出了一只非金非银的香蕉——这是他当时所能想起来的自己身边最贵重的奖品，躬身递给了这位技工。第二天，这位总裁立刻召集全体员工，当场兑现了当初的承诺。
从此以后，该公司便授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉型的别针作为奖励，而这也成了鼓励公司员工积极创新的象征。
管理者的承诺好比是一剂兴奋剂，能够成功地激发员工的创新热情。比如，管理者向员工许诺，如果能够在多少天之内研发出来新产品，就可以得到什么样的重奖。员工会为了这种刺激而兴奋，充满激情地研发新产品。可一旦员工按照规定的时间完成任务之后，管理者又由于各种原因不能兑现当初的承诺的话，那就好比给员工当头浇了一盆冷水。当管理者再次发出同样的号召或者做同样（或者是更高）的承诺时，再笨的员工也不可能真心实意地创新了。所以，承诺的核心在于信守承诺。
创新性奖惩管理的三原则
成功的管理者应该是一个从不乱开“空头支票”、言出必行的君子。那么，管理者如何才能做到既调动了员工的创新积极性，又不让自己掉入“空头支票”的泥潭呢？真正有效的能够激励团队去创新的“承诺”，是一套严格的管理系统，它应该包括从事前的奖惩规则制定，到最后评估兑现的一个完整过程。
为了更有效地运用“承诺”的力量，管理者一定要善于发现承诺本身所激起的心理动力，同时也要充分注意因承诺不当可能造成的心理失衡——一种消极的心理冲突。
总的来看，承诺管理涉及下面三个方面的原则。
事先评估，谨慎承诺。很多管理者，特别是中层管理者，之所以无法兑现承诺，往往不是因为不愿兑现，而是因为没有能力兑现。比如，公司将产品的研发重任交给了某项目小组，并下达了死命令。该项目负责人为了鼓励项目组成员的积极性，无奈向员工许下承诺。可最终产品研发出来，投放市场之后，并没有取得预期的效果。这时候，公司觉得该负责人当初的许诺过重，以至于该负责人左右为难。这样的例子在现实中可以说比比皆是，这样的项目负责人就好比是政治斗争中经常出现的“替罪羊”。作为管理者，在承诺之前一定要充分估计自己的形势，评估什么能承诺、什么不能承诺。而且，在评估之后、承诺之前，一定要给自己留有回旋的余地。
遵守诺言，及时兑现。一旦管理者承诺了员工，那么就必须想方设法遵守诺言。不仅如此，还必须及时兑现诺言、及时激励。现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。张瑞敏讲过一个开年终总结会的例子，生动地说明了及时激励的重要性。他说：“假如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，这样下午的会才会开得有效果。”
开诚布公，量力补偿。如果确实发生了事先难以做出合理预见的事情而无法兑现承诺的话，也应该立即开诚布公地与员工重新进行商讨，并积极寻找替代方案对员工进行补偿。即使自己是“替罪羊”，也不要在员工面前推卸责任，告诉员工不是因为自己不愿兑现承诺，而是因为自己也有苦衷。合理的做法应该是积极寻求公司上层的支持，尽可能地补偿员工，并将本次欠下的奖励计入下一次的奖励之中。
创新性奖励的两个重要办法
对创新进行奖励的一大难点在于难以评估创新的成果和大小，以至于缺乏奖励的标准。解决这一问题，有以下几种替代方案。
依据创新带来的经济效益或节约的成本进行奖励。例如，德国某企业对创新建议的奖励标准就主要依据建议实施后第一年所节约的成本（扣除执行建议产生的设备改造等各种费用）。年节约成本在2500欧元以内的，按一定的标准发放奖金；年节约成本在2500欧元以上的，则按实际节约金额的25%发放奖金。如节约成本5000欧元，则奖金金额为1250欧元。
对创新的成果进行等级评定。还以德国某企业为例，对于那些涉及保护环境、提高安全生产、产品质量等创新技术，但又无法估算直接经济效益的创新建议，则按最低、低、中等和高几个档次分别给予20、75、150和250欧元奖金或相应的物质奖励，并在确定奖金档次后颁发。
无论采取何种方式，最重要的一点都是确保评估的合理性和准确性。为此，企业非常有必要设立相应的创新评估、奖励机制。有很多企业设立了总经理信箱，以听取员工的意见和建议。但在实际操作中，许多总经理看到好的建议之后首先肯定的是员工的参与精神，经常不考虑实效性和可操作性就下令相关人员负责执行，结果适得其反，久而久之，就变得不再相信员工的创新和建议，导致自己一意孤行，使企业缺乏创新。要解决类似的问题，首先需要管理者对创新建议进行评估，个人无法评估的，不妨召集相关部门和人员进行研讨、评估。
