带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。
管理者“心动”，员工才会“行动”。
管理者“心动”，员工才会“行动”
王涛是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始为公司产生效益了。
但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各自忙各自的，要么不管不问，完全没有把这个花费不菲的项目放在心上，什么事情都要自己去协调，自己去处理，公司里到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。
另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个从事事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。
王涛是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪6000元以上，可是在这个公司却拿不到2000。
这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示得很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好像ERP项目就是王涛一个人的事情。
王涛为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。
当然，这也给他增加了很多的烦恼和无奈。
烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人甚至惟恐避之而不及。在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。
有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就烦恼了王涛很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容王涛的感受恐怕最为贴切。
更让王涛伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。
这个打击让王涛有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。另外，自己搞ERP项目都两年多了，工资还是以前的那么一点，没有任何变化，他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。
王涛的例子说明，企业管理层在用心管理方面做得很不够，其表现与管理者的责任相去甚远。在给了王涛一个重要责任的同时并没有给予相应的支持，没有配备相关的资源，没有划清责任分工，没有表示对这份工作的重视，没有表达对这个项目所寄予的期望，没有做好日常的沟通，更没有用心对他进行激励，甚至连简单的用“薪”（薪水）管理都没有做到。管理者的不用心的表现最终使王涛对管理层丧失了信心，导致了王涛的去职。
管理层的不用心不仅使得一个花费巨大的项目胎死腹中，更失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响，而且，如果这种状况持续得不到有效的改善，更多优秀人才的流失将是无可争辩的事实。
董仲舒在《为人者天》中指出：“君者，民之心也；民者，君之体也”；“心之所好，体必安之；君之所好，民必从之。”他将管理者喻为人之心，将被管理者喻为人之体，身体是在心的支配下才活动的，所以管理者的心尤为重要，管理者“心动”，员工才会“行动”。
因此，管理必须要“用心”。
古人说，“运用之妙，关乎一心”。用心管理不仅要求管理者要有责任心、事业心和奉献精神，而更多的则是要求管理者要有“心’：对员工要有尊重之心、激励之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心、分享之心……
通过尊重、沟通、激励、合作、授权、分享等来触及员工的思想与心灵，让员工产生心灵的自觉自发自动，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高工作效率和管理绩效。
如果管理者能够在工作中不断用心，善于用心，那么，管理将是一件愉快的事情，同时，在这种“用心”营造的氛围中，会造就出更多的弗雷德。
尊重之心：让每一个人都感到自己很重要
“这个世界上所有的人都需要尊重，而无论其身份和地位。”尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。
尊重别人是管理者人格魅力的一部分，如果你没有尊重别人，你的人格魅力一定逊色不少。在我们的想像中，应该看到每个人都挂着一块大标语牌：“让我感到重要”。
在奥斯特利兹战役开始的前夕，拿破仑巡视全军，自这处营火堆走到另一处营火堆。每当他停下来，官兵们都上来围住他。拿破仑和他们谈笑，并为他们的忠贞不二表示感谢。他向士兵们保证明天这一仗一定会获胜，并说明他已经准备好了医疗急救，一旦有人受伤，绝对会立即受到照顾。
“答应我们，”一位老兵朝他高喊：“你自己要远离炮火！”
“我会的，”拿破仑满脸感激的回答说：“我会准备在预备队中，直到你们需要我的时候。”
在工作中，职位的不同只是工作的内容责任不同，人人是平等的，没有贵贱之分。所以，管理者必须同等地尊重每一个人。
惠普公司的创办人比尔·休利特及戴维·帕卡德在创立惠普时就建立信赖员工的文化，他们坚信员工都会好好做事，所以要员工乐在工作对惠普是一件很重要的事。惠普要求内部主管要信赖员工，昼让他们在工作岗位上感受到真空的成就感。
为了让员工有成就感，两位领导者的信念就是要以体谅、尊重与信赖来对待每一位员工，要创造一个合适的工作环境，让每位员工皆有机会展现他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并且要随时肯定他们的成就。
有一次，戴维·帕卡德在一位工厂经理的陪同下一起巡视工厂。巡视中他们看到一位机械技工正在磨光一个塑料模具，于是便特别停下脚步来观看。俩人看出这位员工已经花了相当长的时间来磨光它，正在准备做最后的整修。
帕卡德好奇地伸手去触摸那只模具，机械技工马上说道：“把你的手指拿开，别碰我的模子！”那位经理马上问他：“你知道这个人是谁？”机械技工答道：“我管他是谁！就是不准随便碰我的模具。”帕卡德立即告诉经理：“他并没有错！那是他对工作负责的态度，我们应该尊重及信赖他对工作的执著。”
尊重和信赖员工，换来员工的信赖和肯定。
正如一位员工说的：“领导把我当成牛，我把自己当成人；领导把我当成人，我就把自己当成牛。”
真诚地去尊重人、信任人、关心人、理解人、帮助人，就能极大地调动他们的积极性和创造性。
管理大师德鲁克认为：人是企业唯一真正的资源，就应该尊重他，重视他，对他心存感激之情。
美国IBM公司所以能够获得成功，奥秘就在企业领导人充分新生员工。公司领导人根据“人是公司最大的资本”这一理念，使该公司的员工个个充满自信、自尊、自强的精神，心情愉快地工作，使他们成为世界上效率最高的营销大军。公司创立者托马斯·J·沃森说：“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为他们的丈夫或父亲感到骄傲。”小沃森也说：“通过我们对人们的新生和帮助人们自己新生自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”
IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都更大。其中第一条原则就是“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知无人不晓。
IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写明供什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
IBM有着爱企业、爱本职工作的员工，他们为自己成为“IBM人”而感到骄傲和自豪。IBM是人情味最浓、最尊重人、把人放在第一位的世界一流的企业。IBM公司营造了一种崇拜式的企业文化，《华尔街日报》的一篇文章指出，IBM公司文化已经渗透到员工的心中，以至于一位在IBM公司工作多年的员工这样说：“离开IBM公司，就好像在移民。”
一位企业老总在谈到自己对员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与员工相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
尊重个人更多地表现是一种企业精神，而不是某种制度政策，所以它应贯穿于整个管理活动的始终，始终把对员工的尊重摆在首要位置，让尊重成为你的修养。
尊重员工人格，推行“人格化管理”
加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格不赞成使用“人力资源”这一概念，他认为人就是人，人不是简单地服务于企业需要的资源。他说，对员工的信任与尊重，会换来他们对企业的责任感，为企业带来最佳的收获。
华润集团副总乔世波先生在香港经常碰到有人问他：“这是你的‘马仔’吗？”乔总急忙摇头说：“这是我的‘同事’。”有一次，他和华润研究部负责人一同出席企业高层聚会。在会上，一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并对乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波马上纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”一共纠正过三次。事后，有人问他为什么要纠正？乔世波解释说：“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对分级的领军人物，但大家的合作是平等的。”
这种平等的“人格尊重”就是“人格化管理”。要求在企业不论职位、不论资格和学历，都需要相互尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队中是绝对不能允许的。因为相互尊重、人格平等、相互信任、相互支持，是团队的凝聚力，是团队得以形成的精神力量。
在人性中，自尊心是一种高尚纯洁的心理品质。每个人都具有自尊心，都希望得到他人特别是管理者的尊重。自尊心是人的潜在精神能源，是人前进的内在动力。东方人所谓的“尊重”，主要是给面子，不要伤面子；而西方人所谓的“尊重”，主要是实事求是地承认个人的价值，而不是给面子。企业领导应该放下官架子，以平等的身份尊重员工的优点，并宽恕他们的缺点，尊重员工特别是有独立见解的“不同声音”，广泛地倾听员工的意见，让他们的自尊心得到满足，从而激发其“不负使命”的责任感和工作的积极性。而如果企业员工处在恐吓和歧视的压抑下，他们的自尊心和生命价值得不到新生和满足，就会产生自暴自弃、畏缩不前的不良情绪。
所以，在现代企业管理上，充分地尊重每一个员工的人格，是压倒一切的企业主体。
美国加得福尼亚洲一家钢铁公司，出现了令人头痛的员工蓄意怠工的问题。老板心急如焚，他又给员工加薪，又给员工授权，可没有产生丝毫激励效果。情急之下，老板请来一位管理专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。
老板对这位专家说：“好吧！让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒虫们出了什么毛病！”听了这句话，专家立刻就知道毛病出在哪儿了，他说：“不用看了，我已经找到答案了。”
他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男员工当做绅士一样对待，把每个女员工当做女士一样对待。这样做了，你的问题很快就会解决。”
老板对专家的建议半信半疑，甚至不以为然。专家说：“诚恳地试上一星期吧。如果没有效果或不能使情况好转，你可以不付给我报酬。”老板点点头同意了。
十天以后，该专家收到一张支票并附有一张纸条，纸条上写着：“万分感情，詹姆斯先生。你会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”
尊重员工人格是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份得到尊重，他们才会感到真正受重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为企业的发展付出。
员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大的多的激励效果。
日本著名管理学家士光敏夫在《经营管理之道》一书中明确指出：“今后的管理者，他们将是提出希望的人而不是命令者，是给人帮助的人而不是统治者，是具有同情心的人而不是批评者。”
日本著名企业家松下幸之助就深知“人格化管理”的重要，他指出：在管理中，“最重要的是尊重他们的独立人格，无论提出问题也好，还是交付任务也好，我总是避免用命令的口气对他们说话。我们必须尊重他们的自尊心，也要敬重他们所代表的传统”。松下幸之助先生的管理理念值得借鉴：他自认为能力不足，经常向下属求助。请求他们提供智慧。他经常对员工说“我做不到，但我相信你们能做到”。因而他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，当然并不是要管理者真的亲自去为员工端菜，而是要尊重员工，对员工心存感激之情，这样使员工觉得重视他、尊重他、满足他人格受尊重的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。
尊重员工的意见，增强员工对企业的向心力
现代心理学研究表明：员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现其承诺。在我们的企业管理中，让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是：员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往是管理者满怀雄心壮志，而员工却置若罔闻。
