2004年年初以来， 从冲突中退出来的微软公司的名字，频频与中国上市公司联系在一起。据不完全统计，和微软有过合作接触的公司至少有浪潮信息、四川长虹、创智科技、中国石化等。
2004年4月，率先披上“微软”光环的创智科技公司，与微软在北京签署合作备忘录，双方决定建立全球战略合作伙伴关系，在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议及国际项目等方面进行全方位合作。
四川长虹也不甘示弱，2004年6月下旬，微软与四川长虹的合作计划也浮出水面，长虹与微软在成都正式签署了战略合作协议。 不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮软件为主体资产的浪潮集团又被微软相中，双方在山东签署全球战略合作伙伴备忘录。
此前，盖茨在访问中国时多次公开表示，微软公司将全力支持中国软件行业的发展，利用中国巨大的市场潜力和人力资源，为中国和微软创造一个双赢的局面。微软将与中国厂商和电信部门进一步合作，共同开发手写电脑、可视电话等新产品。
直到从冲突中退出来，盖茨终于意识到任何的商业目标都应该是实现双赢。而在中国，只有实现同中国软件业的共同发展，才是发展的惟一出路。于是一时间，广告突然多起来了；赞助活动变得频繁。和政府、媒体的态度也亲热多了……微软中国在悄悄变化。
从与本土产业的冲突中退出来后，盖茨和微软这个曾靠打击盗版赚取利润的垄断者，在中国突然低下了“高贵”的头颅。微软头顶上的天日开始生变——微软的对华政策和形象开始了一场不露声色却又具连续性地转变，而这一切都显现出十足的中国特色。
如今，合作已经开始，并正在继续。微软已与中国长虹签署战略合作协议。依据协议，长虹将引入微软世界领先的IT技术和软件产品，巩固和开拓在中国多媒体终端领域的市场主导地位，提升技术开发能力，使企业的全球竞争能力迈上新的台阶。
微软从冲突中后退，提醒自己牢记最初的合作、双赢等目标，于是冰块开始融化，市场的大门开始慢慢开启。微软正是通过与中国市场的全面合作，在中国走上其发展的征途。
在动荡中巩固一种更有力的关系
合作与对立的关系，有时候就是一线之隔，方式得当，对手也可以变伙伴；关系紧张，伙伴也会变敌人。所以，要想让合伙人之间的关系更加稳固，尤其是在动荡的局面下仍能维系合作关系，适当的妥协是少不了的。
20世纪80年代，日本为了达到用大量贸易顺差赚取巨额外汇进行海外投资的目的，封闭国内市场的同时，极力出口本国产品，大肆并购美国资产。一向以强国姿态示人的美国政府当然不会任由这种形势继续下去，而日本方面当然也不会任凭美国摆布，于是两国贸易从合作变为冲突。
到了1987年，面对国内的局势和国际上美日贸易的不利局面，想要恢复合作关系的美国政府，决定针对日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市场准入问题与日本进行谈判。
在美日贸易谈判一开始时，日本就感受到了来自国际社会的重重压力。日本政府处于内外交困的境地，被逼无奈地决定妥协。但在这之后的美日贸易谈判中，依然没有达成任何协议，这对于美日双方来说都是一种折磨。在这种情况下，美国也决定表示自己达成协议的诚意。他们意识到，如果再不想办法扭转僵局，那么这次谈判又将是无果而终。
美国首席代表史密斯派出了大量人力对日本的关税资料进行统计和分析，功夫不负有心人，美方根据大量的信息资料计算出，他们发现日本对牛肉的保护达到了371%，这个数字证明了日本的贸易壁垒达到了怎样的程度。根据这一信息，史密斯决定以适度的妥协来缓解日本方面的压力，他作出承诺，如果东京同意取消整体数字中的300%（配额取消），华盛顿将同意日本在1991年将牛肉关税从25%提高到70%。
美国显然是要通过这种妥协方式使双方的谈判得到迅速进展，他们的目的达到了，官方谈判恢复之后，日本接受了美国的建议，美日牛肉贸易合作的谈判僵局终于被打破了。
想要在矛盾、动荡的情势下，继续维持合作的关系，双方的妥协都是十分必要的。而且，一旦通过双方的努力度过了合作上的动荡期，必定会收获一种更加有力的合作关系。
说来容易做起来难，当贸易合作双方面对利益冲突、合作关系岌岌可危时，究竟怎么做，才是度过动荡局面继续合作的最佳方案呢？
1.化整为零的切香肠策略。假如你想得到一根香肠，你可以先恳求他的拥有者给你薄薄的一片，对此，香肠的主人一般不会吝啬。第二天，你再求他给你薄薄的一片，第三天也如此。这样一片接着一片，整根香肠就全归你所有了。由于你每次要求他的让步幅度很小，对方在心理上很容易接受，其实在不经意间，对方就做出了很大的让步。
2.以进攻来对付进攻，以进攻来阻止进攻，这在你的防守难以支持的时候是比较有效的。如果对方提出的要求损害了你的根本利益，或者他们的要求在你看来是无理的，你也可以拿出一个他们根本无法答应或是荒谬的要求回敬他们，让对方明白你是有准备的，没有丝毫让步的余地。
3.人们总是同情和怜悯弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比较容易答应对方的要求。在对方就某一问题要求我们让步时，就可以装出一副可怜的模样向他们恳求，假如你的说法让对方觉得真实可信，他们很可能就会心软让步。
4.制造竞争。俗话说“同行是冤家”，他们为了争取这一标的谈判的成功，必然会提出不同的优惠条件，从而就可以用来压制不同对手的谈判要求，争取最大的利益，达到坐收“渔翁之利”的目的。
再没有什么武器比制造和运用竞争更能迫使对方让步的了。当谈判一方存在竞争对手的时候，他的谈判压力会大为增强。这时，假如他的谈判对手聪明地给他这种暗示，强调他注意其竞争对手的话，就比较容易迫使他让步。
对于大多数合伙做生意的人，或者是贸易伙伴来说，存在或多或少的矛盾是很正常的。正是因为如此，我们更应该学会在冲突中求合作，在动荡中求稳固。适当的妥协让步，才会在风风雨雨后收获更稳固的合作关系。
与人合伙，意味着要承担一定的责任
在与人合伙创业的过程中，创业者不仅应该让合伙人承担相应的责任，使他承受一定的压力，而且自己也应该承担一份责任，双方职责分明，荣辱与共，这才是合伙人之间共同创业、共同承担责任的全部含义。
这个道理很简单，任何一位合伙人在面对创业的风险时，都会产生强烈的追求“安全”的心理。这种心理具体表现在两个方面：
其一，对自己，最好少承担甚至不承担责任，尤其是在面临没有多少“把握”的创业项目的时候，更希望其他合伙人能让自己“不承担”明确的责任。当然，这是不可能的。
其二，对创业的发起人、决策者，希望对方能替自己多分担一些责任，倘若能听到对方这样说 “你就大胆干吧，出了问题我负责”，那就再好不过了。显而易见，前一种心理要求，含有很多消极因素，容易使自己滋生不思进取、畏缩不前的惰性；而后一种心理要求，却是正当合理的，应该予以适当满足。
俗话说得好 “压力出水平”，共同合伙创业也是这样。合伙人之间，不可能仅仅享受相应的权和利，而且还应承担与其职权相称的一份责任，这样做，才能使自己感到有一种压力在驱使自己勇往直前。而一定的压力能转化成一定的动力，又能转化成一定的效率和水平。
在这里，关键在于掌握好压力的“度”。压力过大，会把合伙人压垮，使其不敢面对创业风险；压力过小，又起不到鞭策、鼓励作用。唯有压力适度，责任与职权相称，合作才能出色、顺利地完成。
在让合伙人承担相应责任的同时，自己也别“忘了”承担自己应负的一份责任。因为自己做出的决策，并非“万无一失，绝对正确”，其中很可能包含着不正确的因素，有时甚至是完全错误的。
再加上在合伙创业的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰和制约。因此，谁也不能保证“行为轨迹”会完全沿着自己的“思维轨迹”前进，即使遇到暂时的挫折和失败，也是不难理解的。
因此，创业还要敢于为合伙人撑腰壮胆，敢于在必要时替合伙人分担责任，不仅体现了一个创业者的道德品质和商业情操，而且直接关系到合伙人之间能否建立起相互信赖、相互支持的融洽的合作关系，关系到整个管理机器能否正常运转。
倘若创业过程中遇到损失，创业者把合伙人当做“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任。那么，还有哪个合伙人愿意再和这样的人一起合作创业呢？
问题的关键在于，几乎每个合伙人都希望对方能够替自己分担一些责任，对于这一正当的心理要求，倘若创业者不能痛快地予以满足，则合伙人是绝难忍受的。一旦遇到是非纠葛，合伙人就会为了自卫而做出强烈反应。那时，合作就再也没有办法继续下去了。
由此观之，与合伙人共同承担责任，创业者必须注意以下六点：
（1）与合伙人共同创业时，创业者不应故意回避自己应承担的一份责任，这是处理好合伙人之间关系的大前提。
（2）创业者必须明确区分哪些是合伙人应负的直接责任，哪些是自己应负的责任，绝不要含糊其辞，模棱两可，让合伙人听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。
（3）说话要留有余地，切忌凭空许诺，大包大揽。
有的经营者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面上看似乎给了合伙人一张“免死金牌”，实际上有头脑的合伙人并不相信你能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。
（4）应当看到，合伙人之间分担责任，本来是两个紧密相连，互相制约，缺一不可的重要环节。
与合伙人共同分担责任的目的，不仅是为了使合伙人增添几分安全感，更重要的还在于有意培养和增强合伙人之间的信任感，使每个合伙人愿意承担自己应负的“直接责任”。为此，创业者就必须毫不含糊地替下属分担下列责任：
①由于自己做出的错误决策(包括正确决策中的“不正确”因素)所造成的损失；
②合伙人在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和干扰所造成的挫折和失误；
③其他一切值得同情和谅解的过失。
（5）创业者一旦向合伙人做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，绝不反悔。
当合伙人果真遇到不应由他负责的挫折和失误时，创业者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，而且还应该向合伙人明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励合伙人进一步树立战胜困难的信心和勇气。
凡事不要见面无声，面后有声
无论你是一个怎样的天才，无论你多么能干，一个人的能力总是有限的。再优秀的管理者，也不应该把每件事都包揽下来，而是巧妙安排工作，让合伙人来做。
但是，分工给合作伙伴也是很有技巧的，如果你把自己不能解决的问题推给合伙人，却不能做到良好的沟通，那合伙人也可能会认为你是在难为他，把难办的事都交给他来做。所以一定要做好面对面的沟通工作，不要见面无声，面后有声，让合伙人之间的交流成为创业过程中的障碍。
“见面无声，面后有声”是合伙人之间交流的大忌。当面的时候缺少交流，私下里却交代给合伙人一堆棘手的任务，合伙人会有意见是可想而知的。
为了让合伙人愉快地为你带来解决问题的办法，最佳策略就是增进面对面的交流，不要把问题留到“背后”去解决。
第一，减少沟通的层级。
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。
因此，应该尽量与合伙人进行面对面的沟通，减少沟通的层级。越是不常见面的合伙人，越是应该抛弃电话、书信，而应面对面地坐下来交流。
第二，重视合伙人的意见。
优秀的合伙人是善于将企业利益同自身利益统一在一起的，他们不仅能够为企业利益着想，而且还会时常为企业的发展提出一些中肯的意见。这就涉及到一个创业者如何对待合伙人意见的问题。有的人对合伙人的意见仅是听听而已，并不重视，这实际上犯了一个致命的错误。
很多创业者，往往会因一念之差而拒绝接受合伙人的一条本来十分有益的建议。在合伙人向自己提出建议的时候，不妨认真听听。合伙人能对企业提出意见和建议，说明他关心企业，把自己真正当成了企业的主人翁。如果身为企业管理者的你，对他们的意见置之不理，就会挫伤合伙人的积极性，对未来的合作和企业的发展都是毫无益处的。
第三，让合伙人对沟通行为及时做出反馈。
