11.1 企业运营的重要资源构成
影响业务流程内容的关键因素是什么？竞争优势“外生论”和“内生论”，甚至“综合论”都一致聚焦在“企业资源因素”，只是强调的重点不同而已。我们需要在认识企业资源类型的基础上，界定重要的资源。
1.企业资源的种类划分
沃纳菲尔德（Wernerfelt）认为，资源是指企业拥有的一切，包括物质资源、人力资源和组织资源。巴尼（Barney）也持大体相同的看法，认为企业资源包括：（1）物资资源，如物资技术、厂房设备、位置、获取材料的通道等；（2）人力资源，如经验、判断能力、天资、洞察力、关系和培训体系等；（3）组织资源，如正式的报告结构、正式和非正式的计划、控制与合作系统，集团间、企业内、企业间及其与环境的非正式关系。阿米特（Amit）和舍马克（Schoemaker）等人则认为，企业资源是由企业所控制或拥有、能参与产品和服务的生产以满足人类需求的、有形的和无形的、人力的和非人力的所有投入要素。一般认为，企业包括有形和无形两大类资源，有形资源包括财务资源和物化资源，无形资源包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构等资源。
2.企业重要资源的界定
我们可以从两个角度来界定企业资源的重要性。一是从静态角度看，哪些资源对于形成竞争优势影响更大，是一般性的结论；二是从动态角度看，哪些资源对于关键流程的效率影响更大，是随着关键流程的不同而有变化。
（1）从静态方面，无形资源已经成为企业的重要资源。正如沃尔玛总裁李斯阁先生所言：虽然沃尔玛成功的关键因素是高效率的供应链系统、及时反应的信息系统和独特的企业文化，但是，只要有钱都可以建立高效率的供应链系统和及时反应的信息系统，但是有钱不一定很快建立一个独特的企业文化。学者们也逐步地将注意力集中至难以模仿、具有长期优势的无形资源上，甚至直接将它们等同于企业核心竞争力。请看他们对核心竞争力的定义：哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为是“企业所具有的特殊技术和能力的总和……”，马基德斯（Markides）和威廉姆森（Williamson）认为是“企业所具有的经验、知识和战略资源的聚集体……”，纳尔逊（Nelson）认为是“企业内部通过组织学习而产生的捆绑在一起的各种技能的总和”。斯诺（Snow）和赫比尼亚克（Hrebiniak）认为是“保证企业在相似竞争环境下从事各种特殊活动所具备的差别能力的总和”。
卡普兰和诺顿认为，企业的长期竞争优势的保持取决于企业的学习和成长能力，这些能力主要由无形资源构成，具体包括人力资本、信息资本和组织资本。
（2）从动态方面，直接影响定位实现的资源成为重要资源。换句话说，无论有形资源还是无形资源，只要它对定位实现有着直接和重要的影响就是重要资源。因此，评估资源重要性的标准是：第一，直接影响定位实现的，为重要资源；第二，对定位实现产生重大直接影响的有形资源为非常重要的资源；第三，对定位实现产生重大直接影响的无形资源为最重要的资源。可见，由于品牌的定位点不同，其重要资源的构成也会有一定的差别。例如，时尚化的产品定位，设计师成为最为重要的资源；贴心化的服务定位，导购员成为最重要的资源。
11.2 整合奢侈品的重要资源
每个企业都有相同的有形资源和无形资源的表现形式，比如有形资源有现金、股票、厂房和设备等，无形资源有信誉、人力、组织和文化等。但是，只有少数企业的资源为竞争优势的形成作出了贡献。调查结果显示，2/3的企业没有在战略和资源之间建立协调一致的关系，资源的大量投资没有针对已经确定的目标，这样既不能促进战略实施能力的提升，也无法收入在资源方面的投资。因为定位点就是企业差异化的战略目标，关键流程就是对定位实现影响最大的业务流程，因此企业资源的整合必须围绕着关键流程来进行。依关键流程整合企业重要资源，包括两个步骤：一是回顾依定位构建的关键流程，二是依构建的定位关键流程整合企业的重要资源。
1.回顾依定位构建的关键流程
如前所述，定位管理就是通过营销要素的组合，实现为顾客提供包括定位点利益和非定位点利益的组合利益。这一切离不开关键流程的构建，回顾依定位构建的关键流程，就是重温企业根据自己确定的定位目标，计划或已经构建的关键业务流程。我们结合前面几章的讨论，归纳出若干品牌的关键流程，这是整合企业资源的重要基础。
2.依构建的关键流程整合重要资源
在回顾了依定位构建的关键流程后，我们就开始根据关键流程来整合企业的重要资源。例如，Zara是低价的定位，以供应链为关键流程，供应链管理方面的人才、信息和组织变得重要；诺德斯特龙是优质服务的定位，以服务流程为关键流程，顾客关系管理方面的人才、信息和组织变得重要。总之，企业资源特别是人力资本、信息资本和组织资本三个重要资源必须与那些创造差异化顾客价值的关键流程保持一致。
（1）人力资本与关键流程的一致。人力资本究竟为顾客和企业带来多少价值，并非取决于花了多少钱用在人力资本上，而在于它是否与构建的关键流程相匹配。具体包括三个步骤：一是根据关键流程设定相应的战略岗位要求，二是评价现有员工的技能、才干和知识是否与其匹配，三是安排招募或者进行相应的培训。卡普兰和诺顿从与十多家零售银行合作的经验中提炼出一个综合性例子。第一，根据关键流程确定岗位要求。一家消费者银行计划从促销单个产品的传统战略转向为目标客户提供全面的财务解决方案战略。为此，公司确定了七个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。第二，评价现有员工是否与关键流程要求匹配。这家银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。银行的人力资源团队在评估后发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。第三，根据评估情况，进行人力资本的补充、提高和完善。
对于奢侈品来说，关键流程集中于设计和生产流程，因此设计师和能工巧匠就变得非常重要。传统的家族式设计控制，有些变得难以满足市场的需要。因此，除了普拉达还坚守着对创造的家族式控制外，路易威登、古琦等开始聘用家族外部的顶级设计师，尽管这些设计师都生产他们自己的品牌产品。
另外一个有趣的现象是，伴随着20世纪90年代奢侈品公司开始偏爱自己开设直营店铺，艺术或创意总监部分取代了传统设计师的作用，他们不仅负责设计产品，还负责店铺形象和顾客体验的设计。汤姆·福特在32岁时接管古琦创意总监的职位，他在10年内让一个濒临破产的老旧意大利品牌成功转型，使其营业额增长近10倍，并且收购伊夫·圣罗兰。他2004年离开古琦，创办自己的公司Fade ToBlack，并打造以自己名字命名的时尚品牌，他为《W》杂志和同性恋杂志《Out》全裸出境。现在又当了电影导演。他任创意总监时，负责古琦商店的产品设计、广告设计、店面设计，以及视觉展示、时尚传播和形象塑造等活动。
（2）信息资本与关键流程的一致。信息资本包括两个部分：技术基础设施和信息应用软件。技术基础设施包括有效使用应用软件所必需的硬件（如中央服务器和通信网络）和管理制度（如标准、防灾规划和安全措施）。应用软件则建立在这一基础设施之上，一般有两类：一类是事务处理应用软件（transaction processing application），如企业资源规划（ERP）系统，帮助企业实现基本的重复性事务处理的自动化；另一类是分析应用软件（analytic appli-cation），推动对信息和知识的分析、解释和分享。这两类应用软件都可能作为变革型应用软件（transformational applications），即改变企业主要商业模式的应用软件。
保持信息资本与关键流程的一致，可以分为三个步骤：一是描述关键流程对信息资本的需求，二是衡量现有信息资本与关键流程需求的差距，三是根据衡量得出的结论，安排维持或提升现有信息资本的水平。我们仍然以上文提到的消费者银行进行具体说明。
第一，描述关键流程对信息资本的需求。例如对于“交叉销售产品”这一客户管理流程，项目组首先确定了让客户分析和管理自己产品组合的一个应用软件（一个客户自我管理产品组合的系统）作为变革型应用软件，同时为其确定了一个分析应用软件（一个客户利润率系统），和一个事务处理应用软件（一个综合性客户文档）。对于“了解客户细分市场”这一流程也需要一个客户利润率系统，以及可以支持市场调研的一个独立的客户反馈系统。“转向合适的渠道”这一流程需要一个强大的事务系统基础，其中包括涵盖潜在客户管理、订单管理和销售队伍自动化等模块的客户关系管理软件包。对于“提供快速反应”这一业务流程，项目组确定了一个变革型应用软件（客户自助系统），以及一个帮助电话销售人员分享成功销售技巧的分析应用软件（一个实践中最佳的团队知识管理系统）。最后，“使问题最小化”的流程需要一个可以查出问题的分析应用软件（服务质量分析）和两个相互关联的事务系统（一个用于追踪事件，另一个用于管理问题）。
在界定了信息资本应用软件的组合后，项目组又确定了信息技术基础设施所要求的几个组成部分。有些应用软件需要一个客户关系管理事务数据库，有些应用软件则要求一个连接网络的基础设施被整合到该银行的总体网站架构中。项目组还意识到，银行需要建立一个内部研发小组，开发新的交互式语音应答技术。综合起来，消费者银行的规划流程确定了一个由14个独特应用软件（有些支持数个内部流程）和4个信息技术基础设施项目构成的一个信息资本组合。
第二，评价现有信息资本与关键流程需求的差距。为每个系统分配一定的分值，从1分到6分不等。1分或2分表示该系统已经建立，目前运作良好；3分或4分表示该系统已经确定下来，资金到位，但尚未安装或运作；5分或6分表明，银行需要一个全新的基础设施或应用软件来支持组织的战略，但尚未采取任何行动建立这样的能力，资金也未落实。
（3）组织资本与关键流程的一致。要成功实施关键的流程，组织必须作出根本性的变革，这种变革包括文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享四个层面。文化，使员工理解并接受实施关键流程所需要的组织使命、远景目标和核心价值观，文化塑造主要是塑造一个与定位和关键流程相适应的态度和行为方式。领导力，动员整个组织为实施关键流程而努力，一方面支持员工价值创造的变化，如提高员工对客户的关注程度；另一方面是实施公司战略所必需的员工变化，如提高员工的责任心等。协调一致，是指组织的全体员工拥有共同的目标和远景，并且知道个人的作用如何支持组织的总体战略，力求使组织的目标与个人、团队、部门的目标和奖惩制度相一致。团队协作，激励员工将自己的思想和知识记录下来并与他人分享，其评价可以是员工发现并采用的最佳实践的数量、在一个群策群力过程中贡献知识的员工比例、实际使用知识管理系统的员工人数、系统的使用频率，以及知识管理系统中已经更新的信息和已经过时的信息各自所占的比例等。
例如爱马仕高层认为，顶级精品靠的是口碑营销，而且口碑会在同一个社会阶级中流传；服务好一个VIP，她会带她的朋友来。让VIP更感尊贵荣宠，需要先从对员工用心开始。如果你无法感动员工，也就无法感动客户。先让员工快乐，他们也会愿意带给客户相同的感受，这是爱马仕领导这个大家庭的哲学！因此爱马仕各地区企划经理每半年都会到巴黎开会、受训，同时被安排参观博物馆、植物园，甚至包下巴黎铁塔上的餐厅，只为增进员工多元的生活体验。一次还请来百辆雪铁龙的2CV古董车，接送400位员工到郊外野餐，安排老式飞机做飞行表演，别出心裁的宣告年度主题。自2006年起，爱马仕展开“圆梦计划”，搜集全球7000名员工的旅行梦想，汇整出十五个可行计划后，抽签让千名员工在今年以全额补助的方式圆梦，用一周时间，到俄国搭东方快车、去柬埔寨住树屋、去秘鲁马丘比丘看古文明遗址等。爱马仕还推行了“协力车”（Tan-dem）计划，锁定工匠跟店员进行交换计划。由总公司配对，让工匠和各国店员互访，交换制作和销售的经验。对员工用心，换来低流失率与高忠诚程度。店员都成为资深员工，和客人交情动辄十年，再加上见多识广，能与顶级客户交心，带来良好的经营绩效。
11.3 奢侈品资源整合的案例
我们选择路易威登和香奈儿作为研究的对象，以它们在市场的表现作为分析的依据，从中可以看出奢侈品的重要资源整合。二者的关键流程都大量体现在设计和生产环节，因此资源向设计和生产领域倾斜。
1.路易威登的重要资源整合
路易威登实现关键流程的主要资源，就是设计师和工匠。每一位进入到这个家族企业的设计师和其他工作人员都必须了解路易威登的历史，真正领悟它特有的文化，以及精致、品质和舒适的旅行哲学，并在设计和制作中将其发扬光大。
第一，必须寻求世界上最好的设计师。起初，路易威登先生把打理行李的工作转交给徒弟，他专门进行旅行箱的设计，早期的旅行箱都是路易威登亲自设计完成。1880年路易威登把公司以6万法郎的价格卖给了儿子乔治，而后更加专注于设计和工艺。1892年路易威登逝世，乔治承担了设计的重任，为了打击仿制，他设计了monogram组合图案，其中包含有父亲名字的字母“LV”，立即收到奇效（不过今天又成为被仿制最多的图案）。1987年路易威登公司并入法国奢侈品第一大户LVMH集团，该集团随后聘请纽约设计师马克·雅各布担任路易威登设计总监，使路易威登不再是贵族风格，而是青春活力和性感诱人。但是，销售额却大大提高。马克·雅各布斯在2003年首次与日本新艺术家村上隆携手，分别取材自招牌公仔DOB大眼及哈哈笑花print。把路易威登经典的Monogram图案染上瑰丽的颜色，其中限量款I LOVE系列包包，共有93种不同颜色穿梭其中，非常绮丽可爱。
第二，造就全球最好的工匠。路易威登从事流水线作业的工人，全都是经过3年职业学校训练、有5～10年经验积累的熟练工人。在他们手里，每一个产品都是独一无二的经过精雕细琢的艺术品。
今天的路易威登阿尔尼工坊不但仍是路易威登的神经中枢，亦是路易威登的培训中心。在这里，经验丰富的工匠们将精湛的技术传授给学徒，而专卖店的新成员，也要来这里学习销售技巧，以及彻底认识每件产品的历史和功能。在工作间里，我们看到工匠们将Monogram革纹面料粘到箱子上，并将一个个铆钉敲进箱子里，每个铆钉之间的距离都保持一样。在路易威登工厂工作的员工并不是被称之为工人，而是工匠（craftsman）。一个曾被法国政府受勋的在路易威登工作了30多年的老工匠仍然为行李箱粘贴Monogram革纹面料，他全神贯注的投入以及熟练的手工艺，让人们体会到了路易威登卓越品质的根源所在。
2.香奈儿的重要资源整合
奢侈品最重要的资源是专业化的人员和相应的传统技艺的延续。这里我们以香奈儿5号香水和服装为例分别进行说明。
（1）香奈儿5号的重要资源整合。5号香水的典雅体验利益，主要是通过香水的独特性和稀缺性来实现的，而这两点主要通过生产流程的控制来保证，其中最为重要的是配方的选择和原料的控制。香奈儿5号的配兑过程就是艺术的创造过程，虽然基本过程与其他香水并无本质的不同，但是恩尼斯·鲍创造5号香水的这个“本”是不可重现的，恰恰是这个“本”被香奈儿公司不断地复制。同时在复制过程中，为了保证香奈儿独特的香氛，公司一直在法国南部专门种植茉莉和玫瑰，一吨多的花瓣仅生产出1.5千克制作香水用的纯粹精油，而鲜花必须用手工采摘，一小时仅可以采摘6～7千克，可见其精细化程度。
香水师除了具有化学知识外，还必须是一位植物学家，世界上有500～600种植物的香味供他们选用，因此常常需要6年以上的专业学习，即使如此，快速地调制出香水也是不可能的，一般需要数年，娇兰的爱之歌香水用了7年的时间。因此，对于香奈儿5号的关键流程来说，最为重要的资源同样是香水配兑师和实验室。在香奈儿位于格拉斯的实验室里，用易挥发的溶剂萃取玫瑰和茉莉花中的活性成分，然后制成凝香体，再提炼成精油，这种方法可以最大限度地保持花朵的原味。香水的配兑过程主要靠香水师的天才。1921年香奈儿女士与俄国皇室香水师恩尼斯·鲍在香水之都格拉斯的偶遇，有了两个人的合作，才创造出了香奈儿5号香水，而后恩尼斯·鲍成为香奈儿香水公司的技术总监和第一个专属香水师，直至1952年，为香奈儿5号的成功立下了汗马功劳。1954年亨利·罗伯特（Henri Robert）成为香奈儿的香水师，配兑出19号香水和水晶香水。1979年贾克·波巨（Jacques Polge）成为香奈儿的香水师，他出生在盛产熏衣草的普罗旺斯，脑子里装有3000种芳香成份、天然原料、合成分子以及所有香水的基本要素，可以将超凡的直觉转化成一款香奈儿风格的香水。然而，天才的香水配兑师是可遇不可求的。
（2）香奈儿服装的重要资源整合。香奈儿品牌被认为是典雅的标志，设计和生产仍然是最为关键的流程，相应的重要资源表现为具有传承性和创新性的设计师，以及把设计师设计变成精致服饰的作坊或工匠。
从设计师方面看，1913～1971年加布里埃·香奈尔（Gabrielle Chanel）本人担当设计师，建立了自己的传统；1978～1983年有三个设计师菲利普·吉布尔热（Philippe Guibourge）、让·卡佐邦（Jean Cazaubon）和伊冯娜·杜德尔（Y-vonne Dudel）；1983年至今卡尔·拉格斐尔德担当香奈儿的设计师。继任者一直坚持香奈儿传统基础上的创新。发现并保持传统并非易事。传统在于保留香奈儿美学和伦理的不变元素。美学的不变元素包括：（1）双C在香奈儿服装的扣子或皮件的扣环上；（2）菱形格纹不断被运用在香奈儿新款的服装和皮件上，以及手表的设计上，“matelassee”系列，K金与不锈钢的金属表带，形成立体的“菱形格纹”；（3）山茶花除了被设计成各种质材的山茶花饰品之外，更经常被运用在服装的布料图案上。伦理的不变元素包括：（1）对当时女性服装典型符号的拒绝，如1926年的水兵雷帽，1956年的镶边粗呢套装和金色腰带等；（2）使用的样式和布料与当时女性服装潮流相对立，设计灵感来自于工作装和男士装，结果造就了女性的奢侈服饰。
从工匠方面看，香奈儿公司组合了诸多的传统工艺作坊，有人称之为香奈儿的七颗星。
Lemarié羽饰坊（1996年纳入香奈儿）。在1880年之前，所有帽子都会加上羽毛装饰，André Lemarié的祖母Palmyre Coyette便成立了这家羽毛装饰工作室，自此在时装界叱咤数十年，成为法国顶尖的羽毛大师。而今，香奈儿所选用的南非兀鹫、天鹅、孔雀和鸵鸟等珍贵羽毛，经过染色、修剪、卷毛和压碎后，都成为时装的装饰要素。Lemarié先生是Karl Lagerfeld心目中的“山茶花之王”。可可·香奈儿率先推出山茶花作品，其后再演变成为斜纹软呢、皮草、缎、蝉翼纱、塑料甚至纸板材质，无论指定选用什么材料，Lemarié每年都可按照订单供应20000朵山茶花。
Lesage刺绣坊（2002年纳入香奈儿）。Lesage的故事始于1858年，当时查尔斯·F·沃斯刚成立首间高级定制服沙龙，并且将刺绣技巧了得的Albert Mi-chonet招致麾下。1949年，20岁的Francois Lesage在父亲逝世后接掌家族业务。经过50年磨砺，他的刺绣工夫已炉火纯青，2002年加盟Chanel之后，仍旧是时装界大鳄的首选刺绣供货商。卡尔·拉格斐德每季推出新系列，都会将设计草图和构图交给Lesage加上刺绣。其中，耗用2000个小时制作的Coromandel连身裙便成为1996年度和1997年度秋冬系列的焦点。Francois Lesage和他的设计师及刺绣师队伍会为每个高级定制服系列制作大约100个新样本，他们自1858年至今已制造了4万个样本。1996～1997年度香奈儿的秋冬系列中那身夺人眼球的Coromandel连身裙，正是Lesage的杰作，耗用了Lesage刺绣工人2000多个小时。该作坊拥有超过60吨的珍贵材料，包括从1870年保存至今的闪光水晶、20世纪的圆拱形宝石、莱茵石、玻璃珠等。
Massaro鞋履坊（2002年纳入香奈儿）。过去50多年来，无论是玛萨舞台或大银幕明星，脚上的鞋履再漂亮，也及不上系出鞋匠名门的雷蒙德·玛萨罗（Raymond Massaro）。玛萨罗鞋履坊于2002年纳入香奈儿旗下，全力为香奈儿高级定制服系列和高级手工坊系列设计样本鞋，并继续与Christian Lac-roix、John Calliano等品牌合作，同时亦为其他顾客度身设计鞋子。过去多年来，工坊坚决保护一贯的制鞋程序。每款型号均采用山毛榉木材制作鞋楦，再用修整皮革制造鞋型。
Michel制帽坊（1997年纳入香奈儿）。奥古斯特·米歇尔（Auguste Michel）于1936年创立House of Michel，1968年邀得两名女装帽设计师皮尔（Pierre）及克劳迪恩（Claudine Debard）加盟，公司随即获多个顶尖时装品牌指定为品牌服饰设计女装帽。1975年，奥古斯特·米歇尔灵机一动，萌生重用古老织草机的念头。Pierre Debard于是着手培训新一代工匠，并且向多名顶尖设计师推销新款的草织帽。皮尔卡丹率先采纳新设计，其后迪奥、纪梵希及伊夫·圣罗兰亦相继跟随。不管时装大师们的设计构思如何天马行空，例如选用最稀有的稻草、奇特的折层或缎质、丝绒、毡绒或皮革等，马歇尔都可一一满足他们的需要。
Desrues纽扣坊（1985年纳入香奈儿）。工坊位于法国的欧伊塞区域，160名技巧卓越的员工们操作着机器来铸造、雕刻、染色、雕琢、上珐琅或抛光香奈儿纽扣以及珠宝。铜、银、珍珠母、黑玉、木材、树脂以及酪蛋白装饰着每天从小工厂制造出的大约4000颗纽扣。在所有卡尔·拉格斐德的设计系列中，从趾环、手腕到手镯、发饰以及脚踝链、臂链，都要归功于科技与工坊工人的才华结合，一年8次呈现出至少100种设计。
Goossens珠宝坊（2005年纳入香奈儿）。Goossens珠宝坊擅长将金、银、铜质金属铸造为特殊的珠宝与饰品。1950年由罗伯特·戈森斯（Robert Goossens）创立工坊，现由儿子帕特里克（Patrick）负责经营。因为与香奈儿合作，这位年轻的珠宝工艺师毫无后顾之忧地使用金、银、非珍贵金属、贵宝石、石英、木材、玻璃、马赛克等各式材质，调制出令人意想不到的创新作品。巴黎世家、伊夫·圣罗兰都定购他的前卫的配饰，妖兰、迪奥、马克博昂（Marc Bohan）、让·路易·莱雪（Jean Louis Scherrer）、索尼亚、里基尔（Sonia Rykiel）也请他设计珠宝与香水瓶。
Guillet花饰坊（2006年纳入香奈儿）。始创于1896年，一直是家庭式经营的“花卉配件”工艺坊，早期专为剧院和电影院制造花卉装饰。在过去25年，创办人的孙女及Guillet行政总裁马塞勒·卢布拉诺—约特（Marcelle Lubrano-Guillet）把业务逐步扩展至时装界，为不少设计师制作花卉配饰，包括Yunko Ashida、巴黎世家、索尼亚·里基尔、伊曼纽尔·温加罗（Emanuel Ungaro）及香奈儿等等，也不乏年轻的设计师。
这些作坊都是传统工艺和手工制作，对于定制业务来说是不可缺少，因此有效整合已有的这些短缺资源是非常重要的。
从两个案例的分析可以看出：企业的资源是有限的，应该把有限的资源用于最为关键的流程保障上。对于奢侈品来说，设计、生产和销售各个环节都很重要，但是核心还是品牌传统的延续和品牌内涵的补充创新，其中起关键作用的是艺术总监，他既负责产品的设计，又负责品牌风格在店铺、广告、发布会等方面的延续。另外，起关键作用的就是工匠的培养和组合，他们有些是一个人的身份存在，有些已作坊的形式存在，与这些重要而稀缺的资源形成联盟对于奢侈品的发展至关重要。
