管理模式的转变是中小企业生存发展必然涉及的重要问题之一。
中小企业在创建初期，多数是采用“家族制管理模式”。它是建立在所有权和经营权高度合一基础之上，以“家长”为核心、以家族成员为主导、凭借个人权威和经验实施的管理模式。这种管理模式，在家族企业的初创阶段，较好地适应了企业发展的需要，为企业成功站住脚并向成长阶段过渡发挥了积极作用。随着企业的不断发展，进入成长阶段后“家族制管理模式”的局限性就日渐显现出来。从20世纪90年代中期以来，许多步入成长阶段的中小企业，开始尝试和探索变革管理模式，其中一部分中小企业已成功地完成了向“现代化企业管理模式”的转变，取得了很好的效果，实现了企业的持续发展。但仍有相当一部分中小企业，或明知模式变革势在必行，但态度不坚决，行动迟疑，步履艰难，企业发展迟缓；或对变革模式持怀疑态度，摇摆不定，致使企业陷入停滞不前的状态；更有甚者，固守旧的管理模式，不思变革，企业经历短暂的辉煌之后，迅速走向衰退甚至倒闭。
调查表明，目前我国已有近70%的家族企业在产权关系明晰的基础上，相继采用了有限责任公司的组织形式，这说明家族管理已开始向现代化管理转变。但是，由于家族企业主的个人资本仍占企业资本总量的76%以上，有96%的家族企业的总经理或董事长仍然由家族业主担任，这表明，企业管理模式的转变是一项长期而艰巨的任务，不会一蹴而就。
中小企业管理模式的转变是历史的必然，为什么转变却如此艰难呢？这与企业老板的素质不高与组织领导能力不强有很大关系。在中小企业中，有一部分企业老板存在着人格缺陷，缺乏职业道德，甚至存在“假冒伪劣”现象：或不学无术、胸无点墨，随意决策；或任人唯亲、嫉贤妒能，不信任外来人才；或高高在上，喜欢一言堂，傲慢专横，听不得不同意见；或作风腐败，铺张浪费等。这些都严重阻碍了企业管理模式的转变，直接影响了企业的生存与发展。
中小企业管理模式由家族制管理向现代化管理转变，应从以下几个方面实施。
第一，实现所有权和管理权的分离
随着企业由创业阶段向成长阶段的发展，企业的管理要求逐步提高，原有的简单、粗线条的管理模式不再适应企业发展的需要，必须对企业的家族制管理进行改革。首先，要实行产权改革，明晰家族企业的产权关系，包括家族成员与创业元老与企业的产权关系，在实现企业产权多元化的基础上，建立有限责任公司。其次，要依法设立股东会、董事会、监事会。股东会是公司的权力机构，股东会由全体股东组成。董事会要对股东会负责。公司设总经理，由董事会决定聘任或者解聘。总经理对董事会负责。并逐步实现企业管理权的转移，即企业所有者不一定是企业经营管理者。同时使企业的日常经营管理制度化，克服个人专断而造成的随意性。第三，要尊重股东的权益，股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。
第二，完善企业组织结构和管理制度
根据现代企业制度法人治理结构的要求，健全股东大会、董事会、监事会、总经理等法人管理机构，依照所有权与经营权分离的原则，明确这些机构的职责界限、相互关系和运行机制，从而实现投资者与经营者的责权利关系和行为的规范化、制度化。要以管理团队的科学决策，取代家长个人的经验决策。随着科学决策机制的不断完善，企业的决策活动严格执行股东会和董事会的议事原则，坚持在制度化、规范化的制约下进行，有条件的企业要聘请外部专家担任独立董事，以提高企业重大决策的科学水平。要建立行之有效的经营管理组织和科学管理体制。组建以总经理为首的经营管理团队和组织机构。广泛吸纳优秀的专业管理人才，将企业的经营管理权适度地下放给专业经营管理者，以充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。
第三，构建科学的人力资源管理机制
家族企业在向现代化管理转变的过程中，要改变任人唯亲的用人机制，逐步建立起科学的人力资源管理机制。家族企业选拔人才要直接面向企业全体员工和社会，不分亲疏，唯才是举，知人善任。在人力资源管理改革中，针对家族制任人唯亲的用人机制的弊端，逐步建立起以激励——约束机制为主要手段的人力资源管理的科学体系，实现人力资源的社会化管理。
第四，构建具有自身特点的企业文化
企业文化是企业凝聚力的纽带。针对家族企业的特点和现状，构建企业文化，应从三个方面考虑：首先，要把企业全力营造成“家”的概念，让每一个员工都把自己视为是家族的一员，培养员工对企业的忠诚，增强企业的凝聚力。其次，要加强团队精神的培养。团队精神，说到底就是集体主义精神。它要求员工之间在工作上相互配合，为了企业集体利益甚至甘愿充当配角。只有具备这种团队精神，企业在面临挫折和挑战时，才能立于不败之地。第三，要积极开展丰富多彩的文化活动，提高企业员工的精神生活质量，激发员工的工作热情和生活热情，增强企业的凝聚力和亲和力，增进员工与企业在情感上的融合性、劳资关系的协调性及各方利益的一致性。
宁波方太厨具有限公司创建于1996年，专业生产以“方太”牌集成厨房、吸油烟机、家用灶具、消毒碗柜等厨房系列产品。其前身为慈溪无线电元件九厂，生产黑白电视机配件。后来生产电子点火器，该产品曾获浙江省名优特新产品金鹰奖。1992年改名为宁波飞翔电子工贸总公司。1994年宁波飞翔集团成立。1995年飞翔集团二次创业，投资宁波飞翔厨房设备有限公司，开发吸油烟机。1996年改名为宁波方太厨具有限公司。方太最初的发展也是得力于家族制，创业成员之间都很团结，它解决了创业最初面临的管理等问题。企业发展到一定规模后，会出现两个问题，一是权力很难平衡，二是企业都由家族成员控制着，引进人才会很困难，引进了也留不住。民企不搞家族制不行，完全家族化更不行，必须淡化家族制。方太现在有3500名员工，绝大多数都是招聘来的，且多是外地人。1998年，方太聘请咨询公司为自己设计管理制度，包括人力资源、财务制度，以实现公司的完全职业化、制度化、流程化。公司善于利用企业经营流程，管理更有条理，同时由于采取激励措施，充分调动了员工的积极性。
