具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。一般这类人不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也不尽相同，对此，麦克利兰未做充分表述。
2.权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度不同。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲等。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时地反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，若一个管理者把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
3.亲和需要（Need for Affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。
亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和激励的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需要与马斯洛的感情上的需要、奥尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
二、强化理论
强化理论也叫做行为修正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，反过来又受环境变化的影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。因此，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正行为，根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为肯定或否定的后果（报酬或惩罚）。它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。后来，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步前进和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里进行教学，收到了很好的效果。
斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗鲁姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理内部过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
1.经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如当某种行为的后果受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
2.要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历等不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
3.小步前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而作出努力的积极性。
4.及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小甚至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因此，强化理论已被广泛应用在激励和人的行为改造上。
5.正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给予惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，还不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因此，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为改造上。
三、公平理论
公平理论（Equity Theory）是美国心理学家亚当斯（J。S。Adams）于20世纪60年代提出的一种激励理论。它是在社会比较中探讨个人所作的贡献与他们得到的报酬之间如何平衡的理论，侧重于研究工资报酬的合理性、公平性对个人积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较一般分为两种：一是横向比较，即自己付出的劳动和获得的报酬同他人作比较，如果个人的报酬与贡献的比率与他人的报酬与贡献的比率相等，他就会认为公平合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而影响工作积极性。二是纵向比较，即同自己的历史收入作比较。如果自己目前投入的努力与目前所获得的报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得的报酬的比值相等，他就会认为公平合理，否则就感到不公平合理而产生与横向比较同样的心理。
员工可能要求增加自己的收入或减小今后自己的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是员工可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
员工可能感觉自己的报酬和劳动付出成正比例，且相等，于是感觉到公平，会继续等量投入。
员工可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报酬，而主动多做些工作。
调查和实验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
效价、期望值与激励力量之间的关系
一位公司销售经理对他的一位销售员说：“如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房”。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。
效价——销售员可能的反应是：
甲：“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”
乙：“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的。呃，这对我来说没什么吸引力！”
期望值——销售员可能的反应是：
甲：“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”
乙：“1000万元？简直是天方夜谭，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”
激励力量——销售员可能的反应是：
甲：“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”
乙：“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”
点评：在例子中我们可以很明显地看到，效价和期望值越高（在所有甲的情况下），则对人的激励越强；而反之（在所有乙的情况下），对人的激励越弱。从中至少可以得到以下两点启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要；二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高会影响激励工作本身的意义。
四、期望理论
期望理论（Expectancy Theory）是美国心理学家弗鲁姆（V。H。Vroom）于1964年提出的一种激励理论。其基本观点是：当人们预期到某一行为能给个人带来某种既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会被激励起来采取这一特定行动。行为的激励力量（M）是目标价值（V）和期望概率（E）的乘积，可用公式表示为：M=V×E。激励力量（M）是指激励水平的高低，表明行为激励的强烈程度。目标价值（V）也称效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值（如得到多少工资、资金等）。期望概率（E）是指人们对自己能够顺利完成某项任务的可能性大小。
效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量。
公式如下：
1.E高×V高=M高
2.E中×V中=M中
3.E低×V低=M低
4.E高×V低=M低
5.E低×V高=M低
从这些公式可以看出，激励对象对目标价值（V）看得越大，估计实现的概率越高，那么激励的力量也就越大。因此，在管理中为了有效地激励职工，管理人员既要提高目标价值，也应该努力提高实现目标的可能性。
这些公式实际上指出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：
第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质方面的奖励，也包括表扬、自我成就感、同事们的信赖、提高个人威望等精神方面的奖励，还包括像提拔到较重要的工作岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因而对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。
引例启发：
期望理论的上述观点可以为管理人员提供许多启发。比如在工作安排上，我们不仅要考虑到职工的兴趣和爱好，使工作的性质和内容符合职工的特点，从而使职工能够从工作及其结果中得到足够的乐趣，同时还要使工作的要求和目标富有挑战性，能真正激发起职工奋发向上的精神。怎样才能使工作的分配达到激励的效果呢？根据期望理论，我们认为应使工作要求的能力略高于执行者的实际能力，但这个差距又不能太大。
假定某一工作X需要的能力水平为N。
管理者为保险起见，为使工作迅速完成，可能会把这项任务交给一位能力远远高于要求的下属去进行。这个下属完全了解为完成任务应做哪些工作，而且知道如何去做这些工作。假定他的实际工作能力N 。但是，一旦了解了任务的性质，他便马上会感觉到自己的潜力没有发挥。随着时间的推移，他可能对任务越来越不感兴趣，越来越不满意，感到厌倦。
与此相反，从培养和提高下属工作能力这个角度出发，主管人员也许会把这项任务交给一个工作能力远远低于要求的下属去完成。假定这个下属的能力水平为N---。刚接到任务时，下属也许会努力去做，因为工作的挑战性和吸引力极强。但经过几次努力未获成功以后，就会感觉到完成这项任务是自己所力不能及的，进而灰心丧气，不愿再做新的尝试。
根据激励理论，正确的方法是把这项任务交给一个能力（N-）略低于要求的人，如果这个下属愿意思考并改进自己的工作方法，则工作可以圆满完成，目标可以达到，同时还可使下属受到锻炼，工作能力得以提高。
