（1）高层管理者
组织中的高级领导人，对管理负有全面责任。主要任务：制定战略目标、把握发展方向、拥有资源分配权等。如学校的正副校长、企业的董事会成员、城市的正副市长等。
（2）中层管理者
介于高层和一线管理人员之间。主要职责：执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、具体工作的规划和参谋。如系主任、处长，企业中计划、生产、财务等部门的负责人，政府中的主任、局长等。
（3）基层管理者
最直接的一线管理人员。是直接监察实际作业人员的管理者。主要职责：直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成。如工长、领班、小组长等。
上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在很大的差别。一般来说，第一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。
2.按管理工作的性质与领域划分
（1）综合管理者
综合管理者是指负责整个组织或组织中某个部门的全部管理工作的管理人员。他们对整个组织或者单位的目标实现负有全部的责任。
（2）职能管理者
职能管理者是指在组织内只担负某种职能的管理人员。他们只在本职能或专业领域内行使职权，指导工作，只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责。
3.按照职权关系的性质来划分
（1）直线管理人员
直线管理人员是指有权对下级直接指挥的管理者。直线管理人员的主要职能是决策和指挥，即综合管理者。例如企业的总经理。
（2）参谋人员
参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。主要职能是咨询、建议和指导。参谋人员通常是指各级职能管理者。
三、管理者的基本素质与管理技能
一个优秀的管理者既要具备良好的素质，还应具备良好的基本技能。
1.管理者应具备的素质
管理者的素质是指管理者所具备的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件等，这些素质条件是管理者从事管理工作所必须具备的。
2.管理者的技能
管理者应当具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指的是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。人际技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”。概念技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力，它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要作用。
（1）技术技能
指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度。技术性技能涉及的是专业知识和专业领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练运用。
（2）人际技能
指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。包括领导能力。但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等。
（3）概念技能
指纵观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。
对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。
四、管理者的角色作用
德鲁克于1955年提出了“管理者的角色”的概念。20世纪60年代末期，加拿大管理学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对五家美国大中型组织的高层管理人员的工作进行了细致研究。他发现，这些管理者并不总是按照一定的程序——安排时间、处理信息、做出决策等——来进行工作的，而是在管理过程中扮演各种不同的角色。
所谓管理者的角色，实质上是指作为一般管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同但又高度相关的角色。这十种角色可归入三大类：人际关系类型、信息传递类型和决策制定类型。
1.人际关系类型
人际关系类型的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者三种具体角色。
（1）挂名首脑角色
管理者在组织中经常以组织代表的身份出现，代表组织参加必要的社会活动，为组织树立特定的社会形象。这个时候管理者的角色是象征性的，是组织形象的代表，其作用仅仅是礼仪性的，并不真正发挥领导作用。例如，总经理代表公司参加政府部门组织的公益活动，接受政府表彰等。然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
（2）领导者角色
管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。在此时管理者以一种领导者的姿态出现，他并不仅仅依靠行政职权去指挥下级，而是通过与下级沟通，以多种影响力去吸引、说服、激励下级追随他并向其指引的方向前进，去完成所规定的任务。成功的领导者总是通过创建一定的组织文化，提出愿景和价值，使下级信服和接受其领导。
（3）联络者角色
管理者的联络者角色主要是指管理者要在组织内部和外部同时发挥沟通和协调的作用。在组织内部，管理者要为下级之间横向沟通与协调提供便利和支持。更重要的是在组织外部，管理者要代表公司与供应商、客户、股东等进行谈判，讨价还价，在为公司争取利益的同时，还要保持与这些利益相关者的良好关系。
2.信息传递类型
信息传递类型的角色是指所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织接受和传递信息，而且还要从组织内部某些方面接受和传递信息。管理者的信息传递类型的角色分为三种：监控者、传播者、发言人。
（1）监控者角色
监控者包含了两个方面的角色内容：一方面，管理者要时刻保持对外界信息的敏感，积极寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息，例如，管理者浏览本行业的专业报告，参加行业研讨会获取信息等；另一方面，管理者要对本组织中有价值的信息保持警觉，监控本组织对外输出的信息渠道，严防信息外泄，亨利·明茨伯格将此称为“守门员”，即管理者要把好信息输出的关键环节。
（2）传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的个人外部联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。管理者把有关外部信息和内部信息传递给自己的下级，使他们了解情况，便于他们对日常工作做相应的计划和调整。
（3）发言人角色
管理者代表本组织对外界发言，表明本组织在某些问题上的立场与态度。这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等。
3.决策制定类型
在决策制定类型的角色中，管理者主要是负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。按照亨利·明茨伯格的划分，决策制定类型的角色可以有四种，即企业家角色、混乱的驾驭者、资源的分配者、谈判者。
（1）企业家
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定开发一个项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
（2）混乱驾驭者
管理者需要对组织中出现的重大事故之类的问题进行应急处理；同时对组织中部门及下属之间的争执与矛盾，作为上级管理者也需要进行调解、仲裁；有时还需要平息组织外客户的抱怨，以及处理与供应商之间的矛盾。
（3）资源分配者
组织中的资源是广义的，不仅包含财务性资源，还包括设备、厂房等其他物质性资源和人员、时间等非物质性资源。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。管理者要就各类资源在组织中各部门及个人间的分配做出决策。
（4）谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，管理者经过组织授权可以代表组织与其他组织谈判，并决定能否签订协议和协议的具体内容。管理者在谈判中将充分运用个人的谈判能力，在自己的授权范围内进行决策，努力维护组织的利益。
无论在何种类型的组织中或组织的哪个层次上，管理者都履行着类似的角色。不过实践证明，管理者角色的强调重点随着组织的层次不同而变化，特别是像传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在底层管理者身上表现得更为浓厚。
管理者的角色
张玲是一家造纸厂的厂长，这家造纸厂正面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的环保部门去为本厂申辩。王军是该厂的技术工程部经理，他负责将自己部门的工作与销售部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么？李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗兰，她负责文字处理和办公室的工作，办公室里的职工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷。
问题：在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？
■管理学
一、管理学
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织来配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。人类社会产生后，人们的社会实践活动表现为集体协作劳动的形式，而有集体协作劳动的地方就有管理活动。在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成。而随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳和总结，就形成了管理理论。人们反过来又运用管理理论去指导管理实践，以取得预期的效果，并且在管理实践中修正和完善管理理论。
二、管理学的特点
管理学作为一门独立的学科，与其他自然科学、社会科学相比，有许多不同的特点。
1.一般性
