保健因素：使职工感到不满的因素，主要为工作环境或工作关系方面的，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
3.麦格雷戈则提出了关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论
在麦格雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或者有一套假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，其要点是：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。③人天生就反对变革，把安全看得高于一切。④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。
麦格雷戈提出了Y理论，并用它来代替X理论。Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然。②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。④在适当条件下，人们不但能接受而且主动承担责任。⑤不是少数人，而是多数人在解决组织的问题上，都具有想象力和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的潜能只是部分地得到了发挥。⑥人们并非天生就对组织的要求采取消极的或抵制的态度，他们之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇所造成的。⑦管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和个人的具体目标而努力。这个过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。
■现代管理理论丛林
现代管理理论产生于20世纪40至60年代。第二次世界大战以来，随着现代自然科学和技术的日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题，从而形成了多家管理学派。
一、管理过程学派
管理过程学派主要代表人物为哈罗德·孔茨。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。
在企业与组织的实践活动中，可以通过对管理过程的研究分析，总结出一些基本的、有规律性的东西，这些有规律性的东西就是管理的理论与原理，反过来又可以指导管理实践。该学派强调管理的基本职能，即管理的共同性，从而使人们在处理复杂的管理问题时得到启发和指导。
二、社会系统学派
社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望和思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。
社会系统学派的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。在巴纳德看来，梅奥等人的人际关系学说研究的重点是组织中人与人之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间关系的协调问题。而如果将组织看做是一个复杂的社会系统，要使系统运行有效，则必然涉及组织中个人与组织之间的协调问题。正是基于这样的历史背景，社会系统学派得以产生，并将协调组织中个人与集体之间的关系作为其研究的主导方向。
三、决策理论学派
决策理论学派的最主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。该学派认为，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。决策理论的主要论点有：
（1）强调了决策的重要性。认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。
（2）分析了决策过程中的组织影响。在各级都决策的情况下，为保证组织目标的统一，要发挥“组织影响”。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策的前提。
（3）提出了决策应遵循的准则。他们主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。
（4）分析了决策的条件。管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。
（5）归纳了决策的类型和过程。根据给定条件的不同，他们把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。
四、系统管理理论学派
系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克等。该理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念等，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。基本要点有：
（1）把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。
（2）企业是由各种子系统组成的整体。企业这个开放的系统是由五种不同的子系统构成的，它们分别是目标与价值子系统、技术理性子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统。
（3）企业管理必须坚持系统观点。该学派认为要用系统观点来考察企业及其管理活动。
五、经验主义学派
经验主义学派又称案例学派。主要代表人物有彼得·德鲁克（Peter F。Drucker）、欧内斯特·戴尔等。这个学派的基本观点是，否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验研究来分析管理。他们通过对大量管理的实例和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功或失败的管理经验，从中提炼和总结出带有规律性的结论，这样可以使管理人员学习到更多的管理知识和技能。该学派重点分析了许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。
六、权变理论学派
权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该理论认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。为了使问题得到很好的解决，要进行大量调查和研究，然后把企业的情况进行分类，建立模型，据此选择适当的管理方法。
■当代管理理论的发展
一、企业再造
企业再造概念来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。
从美国现有的经验看，进行再造的企业大体可分为三类：第一类为身陷困境，走投无路，试图通过再造使企业获得新生的企业；第二类是当前情况尚可，但未雨绸缪，在走下坡路之前进行再造的企业；第三类是正处于巅峰时期，领导者不安于现状，勇于进取的企业。由此可见，企业再造并不一定要等到企业走投无路的时候才做，处于不同境况下的企业都可以做，关键是企业要认清形势，把握机会，下决心去做。
企业再造的原则和方法很多，但重点有以下几条：首先，要紧密配合市场需求确定企业的业务流程；其次，要根据企业的业务流程确定企业的组织结构；再次，以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构；最后，强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。
企业再造是围绕业务流程展开的。通俗地说，所有的企业管理者首先要问：“我们做事情要达到什么目的”和“我们怎样做好我们所做的事情”，业务流程再造的关键是重新设计业务流程。
再造的目的不是略有改善，稍有好转，而是要使业绩有显著的增长，有大的飞跃。再造不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良。再造就是要治本，要割舍旧的东西，重新做，从头做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上改变思路。
二、学习型组织
美国著名管理学教授罗宾斯在其所著的《组织行为学》中指出：“全面质量管理是80年代的潮流，企业再造是90年代初的潮流，学习型组织已成为跨世纪的最新潮流。”
学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国管理学家彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习。他认为，要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：
1.系统思考
系统思考是五项修炼的核心，是整体、动态、本质看待事物的修炼。这项修炼最为重要，员工个人、管理者自己或一个组织的事业成败都与能否进行系统思考有关。管理者可在拓宽思维的广度、挖掘思维的深度、掌握动态思维方法上加以努力，以提高系统思考水平。
2.自我超越
自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实世界并关注于创造自己最理想境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。在这个过程中，并非降低理想来与现实相符，而是提升自我以实现理想，由此培养出创意与能力，并以开阔的胸襟来学习、成长和不断超越自我。
3.改善心智模式
员工和管理者都有根植于脑海的心智模式。心智模式即思维定式，以及由思维定式所决定的思想、心理和行为方式。人无完人，每个人的心智模式都有缺陷之处。改善心智模式的修炼主要落实在对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探究上。员工的心智模式也应划入管理的对象之中。
4.建立共同愿景
所谓共同愿景，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和愿景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的愿景，因此与纯粹只是告诉大家什么是“愿景”不同。有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会努力学习，才会追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是由衷想要如此。
因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，使员工能看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向，从而使员工团结一致，劲往一处使，使每个员工的聪明才智得以充分发挥，使组织形成一种合力。
5.团体学习
团体学习就是通过开放式交流，集思广益，互相学习，取长补短，以达到共同进步、使团体的力量得以充分发挥的目的。团体学习的修炼包含深度会谈和讨论。在深度会谈和讨论时，团体成员自由交流想法，在一种无拘无束的气氛中，把各自深藏的经验与想法完全浮现出来。要达成成功的深度会谈和讨论，所有成员都必须在不本位、不自我防卫、不预设立场、不敬畏的情况下共同学习，以发挥协同作用，充分体现集体智商大于个人智商的效力。
学习型组织突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。该理论试图通过一套修炼方法提升人类组织整体动作的“群体智力”。现代企业和其他许多组织面临复杂多变的环境，只有增强学习能力，才能适应种种变化，未来真正出色的组织将是能够设法使组织各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，也就是“学习型组织”。
三、自我管理
自我管理有广义和狭义之分。狭义的自我管理是指个人通过不断的自我认识、自我设计、自我教育、自我激励、自我控制、自我完善的动态过程，以实现个人理想和目标。而广义的自我管理的对象则扩大到组织，是指为实现目标，取得最大效益而进行的组织内部的自我调解、自我控制的过程。
1.自我管理的特点
自我管理具有以下几方面的特点：
一是管理范围的普遍性。自我管理虽然只是管自己，但是它却几乎适用于所有人。生活在社会上的每个人，除了精神障碍者以外，无人不在进行着自我管理，无论你是否意识到，是否承认它。
二是管理时域的全程性。自我管理不是权宜之计，它贯穿于人生的全过程，从儿童、少年、青年、壮年到老年，都要进行不同内容、不同方式的自我管理。
三是管理内容的复杂性。自我管理是多重指标的综合效应，具有十分广泛的内容，主要包括目标的确定、行为的控制、情感的调解、才智的发挥、时间的利用、信息的处理等许多内容。
四是管理方法的差异性。人的个性、素质、能力及经历、处境是千差万别的。因此，人的自身的管理方式也是各不相同、因人而异的。只有一般的规律可依，没有万能的灵药可用。
五是管理理论的广延性。人的生命运动是人的思维运动的物质基础，而人的思维运动对人的生命运动产生着强大的能动作用。此外，人生活在世上，每天都要和自然界、社会接触，会得到大量的自然信息和社会信息，这些信息要靠人身心的自动调解功能来处理。这些都给研究人的自我管理的理论带来了广延性。
2.自我管理的形式
自我管理在现代组织中有两种表现形式，这就是个人的自我管理与团队的自我管理。
所谓个人的自我管理，是指个人可以在组织共同愿望或共同的价值观指引下，在所授权的范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励，并不断地用共同愿望来修正自己的行为，以使个人能够更出色地完成既定目标。也就是在这样一个过程中，个人使自己得到了充分的发展，使自己在工作中得到了最大的享受。
所谓团体的自我管理，是指组织中的小工作团队的成员在没有特定的团队领导人条件下自己管理团队的工作，进行自我协调，共同决定团队的工作方向，大家均尽自己所能为完成团队任务而努力。团队自我管理在某种条件下比个人自我管理更为困难一些，因为团队中有许多人，如果有一两个希望搭便车的人，就会在团队中造成很大的矛盾与麻烦。所以，成功的团队自我管理不仅需要团队每个成员均有良好的素质和责任意识，还需要有团队精神，以此凝聚众人。
四、企业核心竞争力理论
1990年，普拉哈拉德（C。K。Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，首先提出了核心竞争力的概念。文章认为：在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性；从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通、是参与、是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
