给品牌一个明确的定位是推广自有品牌的前提，自身品牌和自己所经销代理品牌的定位最好区别开来，避免互相冲突，否则，很可能就是左手打右手，此消彼长。自身品牌发展起来了，所代理品牌的销售却直线下滑，最后经销权被厂家给取消掉。而且厂家可能会感受到你的发展所带来的竞争威胁，开始抑制你的发展，让你的品牌在起步期就夭折。以IT巨头华旗资讯为例，它在代理美格显示器的同时推出了和美格不同定位的品牌“爱国者”，从而使得事业蒸蒸日上。
第二，合理定位自己的角色
经销商推广自有品牌，是身兼厂家与商家的双重身份的，所以，厂家和商家的概念要分清楚，操作思路一定要放开；有条件的话，要用不同的运营团队来操作。创品牌和做经销，在营销模式上有很多区别，是两个完全不同的概念。做品牌本身就需要方方面面的投入，回报周期也相对比较长；而做经销，则往往是配合厂家的营销政策，进行相应市场的运营，上游厂方可以给你很多资源，投资回报期相对也会比较短。
第三，站在巨人的肩膀上去发展
通常情况下，经销商所经销品牌的上游厂商实力比经销商雄厚很多，对经销商而言，上游厂商简直就是巨人。
前面提到的华旗资讯就是因为在为“美格”“索尼”等巨人做代理经销的过程中，积累了丰富的技术经验，同时丰富和完善了自己的销售渠道网络，因此，其推出的自有品牌“爱国者”已经成为IT业内的著名品牌。在移动存储领域，“爱国者”已经独占鳌头。
经销商要善于整合在经销过程中积累起来的能共享的有利资源，为品牌的长远发展铺路，比如销售网络资源、物流资源、仓储资源、技术资源、人力资源等等。对于上游厂家的优秀经验要善于学习利用，充分研究上游厂商的产品技术、获得其专业的经营指导，从上游厂家物色自身发展所需要的人才。只有站在巨人的肩膀上，企业才会发展得比巨人更好。
决策时学会5W2H
经销商“挑牌”
厂家为了挑选合适的经销商开发了许多理论与方法，而经销商则主要依靠自己的社会阅历来挑选厂家及品牌。这种不对称现象对经销商和厂家都很不利：经销商不会挑选合适的厂家及品牌，也意味着厂家挑选不到合适的经销商。因此，经销商的品牌决策思维模式必须从理论高度加以解决。
经销商目前的“选牌”方法无非以下三类：第一种是感觉型，看上去这个品牌的设计效果及产品还不错，市场潜力应该不错；第二种是保险型，知名品牌或广告投放量大的产品是他们喜欢的类型，他们认为大品牌比较保险；第三种是生意型，厂家的支持力度、促销政策以及贸易政策是影响决策的因素。
所有的经销商都希望自己的选择是理性的、精明的且正确的，可本质上都是上述三种类型，而且其非理性程度与客户在选择购买品牌或产品时的非理性程度相差不大：如果客户知道雅克不过是普通的维生素糖果，那么它两年卖10多亿的销量简直是神话，如果消费者明白所谓的变频不过是一种对人并没有实际利益的技术，空调的销量也会大打折扣。
与厂家挑选合适的经销商一样，挑选适合自己的品牌与厂家也是经销商的必修课，这是经销商“挑牌”的第一个原则。这个原则就是说经销商在挑选厂家前，一定要了解自己的优势和长处，除非是为了将来考虑，新的销售渠道需要依靠厂家的品牌来建立，一般要尽量发挥自己优势渠道的品牌优势。当然，经销商通过不同产品的渠道结构来组合生意结构以及调整队伍结构的战略性因素也可能会产生影响，这里仅以经销商挑选品牌的决策方法为重点。
制造业大型化、专业化
21世纪，厂家在整个生意链上对下游渠道的控制欲望越来越强，找到自己的位置的方法只有一个——“智商”。厂家不会与没有实力（资金、渠道、装备、人员以及关系）的经销商合作，没有现代意识及销售系统的经销商更不在考虑之列。
21世纪的中国市场结构性调整是大势所趋，任何市场的竞争都首先是厂家与厂家、品牌与品牌之间的斗争。厂家采用何种销售模式的根本动机是能否在市场上战胜对手，而不是考虑与经销商的利益关系，经销商必须与厂家捆绑在一起，以确保品牌获得足够的市场份额，厂家才会给予信任和支持。这也是对自己利益的最好保护，但这并不意味着经销商的“专营化”（专营化的经销商已经不是独立的渠道环节，也就不是所谓的经销商）。
因此，经销商必须具备现代营销理念的思维方式，与厂家沟通时也要用现代营销的语言，在“挑牌”时做出明智选择，实现双赢，这就是“5W2H决策模型”。
5W2H是品牌设计的基本方法，也是品牌定位打响的关键。因此，经销商反过来按5W2H法挖掘出厂家的销售思路及市场政策，也就不难做出明智抉择。
5W2H分别是英文Who（谁）、When（何时）、Where（在哪里）、What（什么）、Why（为什么）、How（如何）及Howmuch（多少）的缩写，包含了品牌的完整运作系统，也是一个完整的品牌运作方案从战略（Who、Why）到策略（What、When、Where）直至战术（How），再加上另一个Howmuch（多少）即品牌预算。
这也是经销商与厂家进行谈判的模型，结构与顺序如下：
谈判的主题内容包括：从（What）到Who（目标客户）的中间层，产品销售层面的问题是这一层解决的主要问题，包括产品类型、价格设定、渠道模式、年度市场促销安排、消费群对产品的接受度等。要求厂方提出有说服力的证据来证明中间部分是正确可行的，则是上层Why要解决的问题，此一层面的谈判是为了避免市场风险。下层则要沟通如何做市场及市场投入预算问题，这个层面的目的是为了开发更大的市场。上述3个层面7个关键点的谈判，可以帮助经销商建立起一套理性决策模型，按照这个模型来运作，经销商选择品牌的风险将大大降低，对品牌的前景、实力及企业的企图心、销售政策等各方面也会有准确的判断。
5W2H的运用
下面以S经销商选择M品牌的电热水器进入市场为例，看在谈判与决策中5W2H模型是如何运转的。
M品牌的销售经理找到S经销商，S是某省会名列前茅的家电经销商，经营彩电、电话机、传真机、燃气灶、抽油烟机等。那么，S是否要做M牌电热水器的经销商呢？
M品牌销售经理按照5W2H模型回答了S经销商：
What：M品牌是美国销量第一的热水器品牌，进入中国时间不短，但销售较差，已投资5000万美元在中国建设生产基地，并改进了产品外观及性能来适应中国住房的特点。它产品种类齐全，从超薄实用型到家庭供（暖）水中心级的产品一应俱全，在耗电量和储热时间方面都有明显优势。
Who：M品牌的目标消费群非常明确，以中高收入的都市白领人群（月收入2000～8000元）为对象，因此品牌风格完全都市化、时尚化，精致的产品外观设计也深受市场欢迎。
Where：M品牌的渠道模式分两种，一类是店铺式终端销售，以各大商场、电器连锁店、专卖店为主：另一种是与高档住宅捆绑的销售渠道，即在在建住房的卫生间里直接装产品。
When：2005年建立15个终端专柜以及2～4个形象店，并建立1万户客户数据库系统，本年度实现销售800万元是M品牌的销售目标。
Why：M品牌从产品设计到定价、宣传等都是针对白领消费群来进行，因为这一群体更注重生活的品质。M品牌的产品比市场上的燃气热水器、太阳能热水器能更好地满足目标消费群的需求，尤其是M品牌诉求其隔电安全以及精致的外观，解决了过去电热水器粗大笨重的弊病，可以吸引更多客户。
关于价格的谈判，也是Why的一部分。现在的大多数品牌对价格都是严格限定的，其价格制定的依据及支持措施是给经销商谈判的着眼点。当然，在合同里最好要求厂方承诺给自己的价格不高于同行经销商，如果厂家拒绝承诺，就试探其价格浮动的底线或争取贸易优惠条件。
How：为了更好地开发销售渠道，M品牌提供导购员和特殊渠道销售代表，并由M品牌市场部免费培训；媒体上投入两个月的电视广告及报纸广告，大幅提升M品牌的知名度，同时派发宣传折页；按品牌执行手册的标准进行装修；上市时针对结婚人群做几次增值促销活动，比如买M热水器就有机会去旅游景点旅游等活动。
Howmuch：预计全年投入各类促销推广费用200万元，经销商的渠道建设、品牌宣传及促销活动都将获得大力支持。
经过上述谈判，S经销商对M品牌2005年在该城市的计划有了深入细致的了解，再对其投资的确实性、人员的专业化程度及营销组织的性质考察后，S得出经销M品牌是一个明智的决策。
对于经销商来说，采用上述的思维及谈判模型，大多数厂家的销售经理们都会伤脑筋。如果销售经理无法将上述问题理解清楚，或者前后矛盾，经销商就不要立即决定，即使感觉这品牌或产品还不错。
上述内容是一个有内在逻辑关系的整体，如果厂方的渠道设定与目标消费群不一致、目标消费群与品牌及产品设计不一致、或促销方法不能打动消费群体等，那么就说明厂方对于市场整体运作缺乏统筹规划，市场就有可能出现危机，那些所谓的政策支持以及市场启动计划都有可能泡汤，此时可以选择放弃这一方式或产品。除非是经销商对渠道的掌控力很强，市场潜力又明显很大，在降低贸易风险（不压过多的库存）的前提下，方可挑牌。
5W2H挑牌决策模型，是适合经销商理性选择品牌的决策思路。对经销商来说，选择到合适的产品及合适的生意合作方式，可以避免厂商矛盾或冲突，也是降低经销商市场风险，有效利用资金的核心选择。
经销商必须作出的第一个战略决策就是“挑牌”，掌握理性的挑牌技巧是超越同侪和决胜商海的重中之重。
