戴尔还认为，当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象；而由于大家都把焦点锁定在同一个目标，这种情况却很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时，危险就来了。
另外，戴尔还鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。然后经由对公司营运的所有层面提出疑问，这样就可以不断地把改进与创新注入公司文化中。
戴尔公司在20世纪90年代中期推出Managed PC时就是采用这个方法，当时，整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”（Network Computer）。这个理当是具有革命性的创意，其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器，所有的应用程序都放置在大型的服务器中，“网络电脑”只让使用者执行应用程序，以及存取服务器里的资料，许多人预测，它终将宣告PC时代的结束。
事实上，这根本不是一项新的概念，而是重新包装源于20世纪80年代在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“笨哑终端机”（dumb terminal）。戴尔不太相信，“网络电脑”若现在卷土重来，就能够得到比较大的接受度。因为大部分的使用者都太过于依赖他的PC，把电脑视为极具生产力的工具。若要把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉，无异于拿走他们的个人电脑，给他们一部打字机。此外，移动运算（mobile computing）日益重要，一旦切断“网络电脑”和服务器的连线，比方说在飞机上时，它就完全是废物一个。
但顾客对“网络电脑”的需求还是渐渐增加。于是，戴尔对他的产品部门提出挑战，要他们找出原因。“网络电脑”想要解决的基本议题是什么？有没有更好的解决方式？结果发现，“网络电脑”满足
了许多企业的一项重要需求：它们需要知道，如何维持对网络标准的控制力，还有，当使用者的系统死机时，“网络电脑”可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说，PC变得太有弹性了。
戴尔公司的适应之道，便是推出“管理的个人电脑”，它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力之外，还有远端管理的功能，可以让网络管理人员从中央控制地点，进行配置、管理及维护硬件和软件等动作。
现在，“网络电脑”几乎已成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸；然而，几乎所有公司都已发展出类似“管理的个人电脑”系统了。
戴尔的公司文化不屑于只满足于现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。因此，必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：我们可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让我们达到这个目标，而其他人从未想到过？
当你拿下遮蔽视野的传统眼罩，就会对自己可做到的成就深感惊讶；如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断地想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
排斥等级制度
《华尔街日报》是这样评价戴尔公司的等级制度的：“戴尔相信现今企业大部分的迷惑，来自沟通上的困难及等级的复杂。戴尔相当排斥等级制度。对戴尔而言，等级制度不但代表速度慢，也暗示着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的‘不可以’和‘不行’。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是对公司而言，都与作决策所需的速度背道而驰。”
每个人都是老板
彼得德鲁克认为：“民主精神是员工自我实现、需求得到满足的源头活水。”在东芝电器公司，有个独立的规矩叫“社长室开放”：每天早晨从7:30开始到上班时止，公司的员工，从高级管理人员到底层的操作工人，络绎不绝地来到社长室面对公司的首脑人物，提出中肯的建议和方案。
与此相比，在戴尔公司，“每个员工都是老板”绝非是冠冕堂皇的空话，因为在戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的贡献之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
◇把学习视为一种必需品，而非奢侈品。
◇研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。
◇如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
◇不断提问——即使对看起来没问题的事物也提问。
◇与所有人沟通组织目标。
要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“经济增加值”。
对于戴尔来说，听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，并表示在决策时也会以此为标准，是很有意思的事。即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。强烈的荣誉感一旦能与个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以让他们放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这种方式为公司带来的成就，超过其他任何方法。
营造良好的对话环境
营造良好的对话环境是戴尔公司成功的一个重要方面。彼得德鲁克认为：“一个企业所能依赖的只有企业精神。良好的企业精神是企业强大的支撑，可以‘使寻常人做不寻常的事’。事实证明，要建立一个成功的企业，企业的高层领导者应力争使员工有一种主人翁精神，并且对相互之间的问题和目标有所了解；应使员工们感到他们有机会接触高层管理人员。为此，营造一个良好的对话环境是企业成功的保障。”
在戴尔开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。一旦有人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会纠正这样的想法，因为戴尔清楚过度僵化的等级制度会限制信息的流通。
同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在每一个员工的心中，可能会创造出永久的官僚制度。戴尔意识到：“程序应该有助于商业的发展，而不是产生牵制的效果。我们告诉所有员工，只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以进行修改。 ”这就是戴尔企业开放文化的很好体现，因为他认识到了企业文化的开放对公司发展的重要性。他相信只有开放的文化才更可以发挥员工的积极性，才能吸取新知识，接受到最新的信息。
毋庸置疑，信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司必须鼓励信息在各阶层自由流通。如果戴尔发现异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情缘由的人。反之亦然，任何员工有问题时，都会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重要的不在于规避管理的责任。相反，直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法，而顾客的意见也证实了他的疑点，公司领导就希望能知道这种状况。从公司内外的源头所得到的片段信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。
戴尔内部采取的是双主管制。戴尔是家规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这种双主管制在戴尔公司内部跟前面提到的对“等级制度的过敏”是没有冲突的。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“工作细分化”过程来创造成长。
这个“工作细分化”很具有戴尔特色，有必要在这儿介绍一下。
当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才能处理完工作。一个让员工越来越难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而不是阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，这样才能够使新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与发展，也能保持高度的成长率。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现。而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长得太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时候，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位也可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
戴尔的公司员工为什么对工作会有这么高的热情呢？因为戴尔有自己的方式，他找到了能有效克服员工忧虑的方法，那就是不但要计划未来的组织结构，而且必须与整
