何为诚信
秦末有个叫季布的人，一向说话算数，信誉非常高，许多人都同他建立了深厚的友谊。当时甚至流传着这样的谚语：“得黄金百斤，不如得季布一诺”，这就是“一诺千金”的由来。后来，他得罪了汉高祖刘邦，被悬赏捉拿，他的一个朋友冒着被灭九族的危险来救他，才得以免去牢狱之灾。
由此可以看出，一个人如果诚实有信，将会得到更多的帮助。相反，如果一个人常失信于人，就很难取得别人的信任。企业也是如此，企业的诚信是一种无形资产，它反映了企业的信用、实力和形象，良好的信誉可以给企业带来实际的经济收益。所以作为一名经营者，一定要本着诚信的精神去对待自己的员工、合作伙伴和广大的消费者。
我国著名的企业宝钢，连续4年入选美国《财富》杂志公布的世界500强名单，这是我国完全竞争性行业及制造业第一次进入世界500强。2007年10月，标准普尔最新的企业信用评级复审中，宝钢达到了A-，成为全球达到这一级别的两家钢铁企业之一，2006年被中国企联评为“最佳诚信企业”。取得这些殊荣与宝钢企业的诚信建设不无关系，宝钢提出企业的基本价值观是“诚信”，明确“诚信”是宝钢文化的核心内容。
企业的诚信经营包含的方面很广，不仅要求在企业管理流程中对员工讲诚信，说到做到，也强调员工在对外代表企业形象的时候也要讲诚信，诚信应该视为一个企业的企业文化来建设。在200多年前，富兰克林在《致一位年轻商人的信》中讲到“时间就是金钱”，紧接着又有一句“信用也是金钱”。有的个人甚至企业只看到了前面这句，在经济迅猛发展的时期，抓住机会大赚一笔，然而却忽略了诚信给企业带来的影响。例如美国最大的天然气和能源交易商“安然”公司，曾连续4年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”，2000年《财富》杂志公布的世界500强排名第16位，哈佛商学院视之为旧经济向新经济转型成功的典型范例。后来却因一夜之间破产，“安然”帝国轰然倒塌，被舆论界称为“诚信丑闻”，正是安然企业内部唯利是图的文化，完全背离了社会诚信的要求，导致一个优秀的企业迅速地腐败甚至毁灭。
诚信经营是企业的生存之道，也是企业的长寿之道。试看中外著名的长寿企业，无不本着诚信的态度经营，例如美国通用公司，不仅要求员工诚信，还要求第三方如供应商、代理、销售代表等都承诺遵守通用的政策，再如驰名中外的海尔，亦是如此，对每个细节都不放松，在消费者心中筑起了品质之墙。松下先生更是一直本着诚实的心态在经营，虽然老话说“无商不奸”，但事实上松下先生作为一名卓越的商人，却几乎没有人认为他是奸商，他的人格魅力不仅让他的员工信任他、拥护他，也让他的竞争者、合作者对他佩服和尊敬，而松下品牌也被广大顾客接受和信赖。诚信是一笔无形而又非常重要的财富，是靠平时的一点一滴积累起来的。
案例1·诚信对员工
美国著名心理学家麦格雷戈在《企业的人性面》中首次提出X理论和Y理论，X理论是“人本惰”，指的是人的本性是懒惰的，如果不严格管理，员工就会尽量逃避工作，效率也将非常低下；而Y理论则是相信员工大多数是乐于工作的，并愿意承担责任，如果能赋予他们更多的责任，他们则会积极响应，劳动效率也会提高。
其实很多企业的员工管理都基于以上两个理论，信奉X理论的管理者，一般对员工严加控制，认为程序重于结果，甚至更多地倾向于官僚化，而Y理论的管理者，则一般会选择多授权，增加员工的责任，以提高员工的工作兴趣和效率。很显然松下先生是属于Y理论的青睐者，因为松下先生一直致力于让员工在松下公司舒心和热情地工作，要做到这一点就必须具备一个良性的工作环境，包括公司的硬件设施、公司体制及对企业的认同感。如果员工对公司不信任，忠诚度很低，是难以热忱地去工作的。松下先生一直都非常信任自己的员工，他从新工人进企业的第一天，就对员工毫无保留地进行技术培训，完全不怕技术泄密之类的事情。
因为他认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，将导致员工在生产过程中没有过硬的技术，反而会导致更多的不良产品，加大企业的生产成本。给员工以足够的信任，另一方面也增强了员工对企业的信任感和归属感，乐意为企业效劳，增强了企业的凝聚力和竞争力。例如全球零售巨头沃尔玛，每一个经理人员都用上镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。在该公司，包括最基层的员工，经理都称其为合伙人，正是这种信任感，让员工更愿意提出更好的意见改善企业经营，这也是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。总之，公司给予员工足够的信任，做到公平公开，明确目标，对员工传达一致的信息，让全体员工都了解公司朝哪个方向发展，这样员工才会干劲十足，双方信任的纽带才会维系更久。
信任员工的一个重要表现就是充分授权，让部门主管权责分明，即使是普通员工，也有属于自己的责任和权力。在松下的很多管理著作中都有提到，要充分授权，信任和宽容员工，即使是犯错，也是锻炼和成长的机会。当然授权不相当于放任，在授权的同时，仍然要经常关心过问下属的执行情况，并不仅仅是监督，也是对自身责任的一种重视，因为如果下属的权力是经营者所授的，经营者自身当然也就有这个责任去追踪每件事情的进展，经营者如此，主管亦是如此，对每位员工既要充分授权，又要经常监督和追踪。
这样的思想在松下还在做员工的时候就深有体会。当他还在一家电力公司任职时，一到上班时间，就分秒不差地认真工作。经过一段时间后，他就升为检查员，检查员的工作是前往客户家，检查前一天技工完成的工作，大概一天要查15到20户，这是一般工人梦寐以求的职位。松下很开心，因为这是他很熟悉的工作，工人又都是原来的老同事和老部下，他们的工作习惯松下都很了解，一看就知道好坏，因此检查员的责任虽重，但和原来当工人的辛苦比起来，简直是天上地下。这份美差也为其他同事所羡慕，松下感到很高兴，尤其是以检查员身份去各家做检查的时候，都会受到相当的礼遇。松下在这么年轻的时候就当上了检查员，工作不再受到别人的监督，反而是去监督别人，而且自由不受约束，只要每天自觉地将自己的工作完成就好了。在后来的回忆中，松下说：“当时高兴的程度，比起最近我被选为全国富豪，排名第一位时的感受，都有过之而无不及。”
这也使松下认识到赋予一个人的权力时，他反而会更加努力地工作，以加倍的成绩回报企业对他的信任。经研究发现，一个企业不信任员工导致生产成本的增加比其他的支出要大得多。因为企业与员工之间不信任，沟通上就会产生障碍，一些重要的问题不能得到及时的解决，甚至没有解决，将造成资源的浪费和管理成本的增加。松下对下属一向是相信和予以肯定的，他认为只有信任员工，员工才能有工作积极性，才能以最大的努力去完成任务，例如中尾以外行的身份设计收音机，结果获得了巨大的成功，而百濑田以资浅身份重建胜利唱片公司同样使一个陷入亏损的企业重振雄风，这都是松下对他们倍加信任的结果。
百濑田1924年毕业于东京商科大学，后来一直在住友银行工作，因为松下和住友银行有生意上的来往，在接触过程中，对百濑田颇为欣赏，经过和住友银行的多次协商，1952年到松下兴产公司担任副总经理。1953年，松下电器接管了日本胜利唱片公司，由于战争的原因，胜利唱片公司虽然有技术，但是由于经营不善，不仅发不出薪水，还负有5亿元的巨额债务，松下接管之后，于8月份派出曾任日本海军上将和外务大臣的野村任总经理，百濑田任副总经理，重建日本胜利公司。
虽然百濑田才到松下电器一年，但因为住友银行工作的经验，对财政问题非常敏感，他认为胜利唱片公司要重建，扭亏转盈的关键就是要解决巨额的债务问题。所以他先建立了一个还债计划，计划在10年内以公司的正当收入来归还实际债务，他将这个计划跟债权人说了之后，大家都觉得不太现实，一个唱片公司怎么可能在10年之内完成5亿的债务？
百濑田的第二个计划就是进行生产结构的调整，他和厂里的所有领导和员工进行沟通探讨，经过长时间的努力研究，才决定暂缓原主打产品留声机唱片的生产，开始研究发掘电子机器，尤其是以间响电器为优先生产对象。
做了这些决定之后，百濑田开始大批购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，督促研究部门开发新的产品，同时加强行销。在一系列的改革之后，胜利唱片公司渐入正轨。
而在企业文化方面，百濑田提出了一个口号“贡献文化，服务社会，‘胜利’标志，天下共仰”！还号召员工以此为精神纲领，要像松下电器一样，以一流的技术能力回报社会。同时厉行节约，日常消耗品能省即省，而在可以赚钱的设备上却毫不吝啬，真正将钱用在了刀刃上。在他的带领下，经过一年多的努力，胜利唱片公司的重建也取得了好成绩。在1954年9月，企业不再亏损，经营也有所好转，开始恢复了向股东分配红利。1957年，还清了所有的债务，这让很多人大吃一惊，在1953年的时候还有一位金融界人士断定10年内还清债务是不太可能的事，但是百濑田却在四年零三个月的时间内达成了目标。
如果松下先生不信任才进入公司一年的百濑田，也许他也不可能到胜利公司任副总经理，如果松下没有充分授权，恐怕也没有他大刀阔斧的改革。恰恰相反，在松下充分信任的授权之下，百濑田创造了一个重建的奇迹。
