2001年5月25日，俞敏洪在新东方股东大会宣布，聘请普华永道咨询公司（以下简称普华永道）担任新东方战略发展和公司化治理结构改造咨询顾问。普华永道的进驻，给混乱的新东方带来了短暂的光明，但是新东方的内部问题还是难以消解，普华永道的方案只实行了半年便无果而终。
其时，俞敏洪正着手建立全新的薪酬劳资体系和组织结构，建立可资期待的分红制度和期权制度，并极力说服胡敏、江博、杜子华、杜伟等骨干放弃分成，结束诸侯割据的混乱局面。
2001年11月16日，新东方成立8周年，王强被俞敏洪请回新东方，担任董事。
《民办教育促进法》在2003年9月1日开始施行，民办学校出资人首次被允许“从办学结余中取得合理回报”。从此以后，教育不再是纯粹意义上的非营利、公益性事业。以往的敏感地带——中国的教育产业，这片等待拓殖的“金矿地”，逐渐被资本市场发现，并重估价值。也是在这一年，新东方教育科技集团正式成立。
2006年9月7日，新东方教育科技集团（NYSE：EDU）在美国纽约证券交易所开始交易，新东方上市成了中国教育市场发展的参照指标。
行动指南
如果你想要实践你的价值观以及实现理想，那么，你的战略应以与战术相媲美的速度递进，并且应该是随时推进的。
4月23日
产权是张网
在新东方，产权有两个体系，新东方学校的产权属于国家，新东方教育科技集团公司的产权属于股份制，是量化到个人头上的。这就是新东方的复杂性所在——让一群没有商业经历的人同时把企业运作和学校运转协调好，这本身就是一个高难度动作。这也正是新东方前几年人事总在动荡的深层原因。
——2004年11月，俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
新东方在股份制改造、公司治理方面真正走向成熟，是2003年以后的事情。之前的新东方以及俞敏洪长期处于“教书拿钱”、“拿钱教书”的单纯状态，生意与生活都比较简单。然而，随着学校的规模越来越庞大，利益分享的现实问题开始变得异常尖锐、突出。受过良好教育的海归们对于企业公司化、资本化改造的认识仍然只停留于书本层面，对于股份制建设的复杂性、艰巨性缺乏深刻的认知，所以当个人利益遭遇冰冷现实时，必然在广泛的层面上激起异常强烈的愤怒与反抗。俞敏洪作为新东方的核心人物，他的性格和作为，从根本上左右着新东方的命运。
俞敏洪曾经自嘲，“新东方最初的创办者大部分是教师、知识分子，属于书呆子做生意”。2000年之后，新东方学校开始逐渐在全国各地“复制”，教师们利益分享的欲望也在膨胀，当两者发生冲撞时，矛盾的激化便不可避免。新东方越来越大，俞敏洪他们的管理能力就变得越来越重要。而管理能力和经营水平，又和公司产权制度密不可分。
这些年的亲身经历告诉俞敏洪：产权是张网，越挣扎越收紧。
行动指南
优秀的企业领导者会通过制度设计的方式，通过股份制改造的方式，实现自我解放，突破敏感的产权问题。
4月24日
新东方不可能走回头路
以前我在利益和人情之间搞平衡，搞得筋疲力尽、狼狈不堪。现在他们不需要来找我“打架”了。新东方走了一个大循环，回到了一个好起点。我其实是很抵制上市的。我不想给自己那么大的压力，现在的压力大到要为别人的错误埋单。有时我幻想把新东方做小，做成我自己的，这样“内循环”的难题也就没有了，外部压力没有了，多好。可惜新东方不可能走回头路，就这样走一步、学一步、看一步，推着向前走。
——2006年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
“留学咨询专家”徐小平，曾是新东方“二号人物”，如今担任董事，外加一个虚职。分析新东方“公司政治”，徐小平是个不可或缺的人物。2001年，徐小平被董事会清理出局，当时的他内心深处充满愤怒、怨恨。报复俞敏洪、辱骂新东方，几乎是他的本能选择，但另一种理性也弥漫周身，其后的一年时间，徐小平赋闲反省，写出了两本流传颇广的书。
“徐小平不可能揪着自己头发脱离新东方”。脱离还是回归？徐小平选择了后者，2002年年底他向俞敏洪递交了工作申请，重新被接纳为董事。徐小平这样说，“精神层面上我选择新东方精神，人格层面上我选择了自己的人格”。
到现在，徐小平都认为，自己被逐出董事会的那一刻，新东方完成了从个体户到股份制现代企业治理的嬗变，因为，“股东的力量第一次展示了它的强大和无与伦比”。“新东方的家族政治、元老政治，在那一瞬间都结束了，取而代之的是股东政治”。羽化为蝶的蜕变可谓“鲜血淋漓”，徐小平无疑是第一个被“祭刀”的。
徐小平也曾坦陈他对“ETS事件”的反思：“如果新东方因为ETS这个官司被灭了，那我们这帮人留给世人的必定是恒久的笑料，我们将沦落为难以翻身的窃贼、小偷。我们甘心吗？我们得让世人知道，我们是有理想有教养的文化人。”
新东方的股东们，为争夺股份打得不可开交，在分完股份之后是集体迷茫，以及对个人、对新东方未来的疑惑。每个人都有满肚子的委屈说不出来，因而缺乏归属感、认同感。
行动指南
保证股东利益最大化，这才是企业应遵守的正确而且可持续的游戏规则。
4月25日
归属感
归属感，是一种互相的期待，如果个人的期待超越了公司所能给付的范畴，那就是个人的问题而不是公司的问题，任何公司不可能保证和满足所有人员的期待。我在乎新东方的归属感，我也承认，新东方目前还没有一套真正留住人才的机制。这是努力的方向。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
在新东方，学生给老师打的分数与其薪酬直接挂钩。“打短工，拿高薪”的局面俞敏洪并不打算主动改变，“因为，学生给老师打分的形式能给授课教师造成危机感”。
“我宁愿‘单纯’，我不适宜在一个‘政治生态’复杂的学校工作，经营教育产业最好不要有‘政治’。”江博也在一遍遍自我考问，“为什么新东方让我没有归属感？”
创业早期，新东方保持着居高不下的流动率，人来人往，熙熙攘攘，表面看人丁兴旺，实则散乱分离。仅以胡敏为例，1995年他就开始在新东方带课，直到2000年才辞掉国际关系学院英文系副主任的职务，全身心加盟新东方，之前的新东方至多是他打的一份短工而已。“短期培训、应试培训”是新东方的核心竞争力所在，这就造成了新东方老师“拿高课酬、当临时工”的心态，因而普遍缺乏归属感和忠诚度。
以江湖的方式进入，商人的方式退出，这是俞敏洪追求的目标，但是实践起来太艰难，也太受伤。后来，俞敏洪回想股份制改造时期的争斗：“我把新东方的股票分发给大家，我一股都不要，我再去办个学校或者是做别的事情好了，新东方每年还有几千万元的收入，给其余股东分了就完了，但是，谁都不肯接，谁都不忍接。内部矛盾和外部危机叠加在一起，两种力量纠结在一起，这不是简单的相加，而是相乘，以倍速放大。这加重了我心中的危机感和焦虑感，从未体验过的焦虑，但是也导致新东方人格外重视自身的生存。因为焦虑和生存相比，生存更重要。”
行动指南
企业应竭力打造“人心工程”，用文化的力量凝聚人心，会聚人气。
4月26日
我还能左右新东方吗？
新东方在美国纽约证券交易所上市的那天下午，我一个人走到哈得孙河边，面对波光闪烁的河水独自枯坐了两个多小时，怎么也想不清楚我的后半辈子会怎样度过，想不清楚我将把新东方带向何方。我还能够左右我的生命、左右新东方的理想吗？
——2008年，俞敏洪接受《商学院》杂志记者采访时如是说
背景分析
最初，新东方想在国内上市，但鉴于教育产业的特殊性，国内上市几乎不可能。随后资本运营的专家建议俞敏洪在国内买壳上市，但是买壳上市蕴涵的风险又让人胆战心惊。于是，在专业公司的指引之下，新东方开始进行国际融资，2004年，美国老虎环球基金（以下简称老虎基金）联合另外三家机构投资者，向新东方注资5000万美元。老虎基金中国区负责人陈晓红是俞敏洪在北大任教时的学生。陈晓红对俞敏洪的人品高度信赖，老虎基金进入新东方之前甚至都没有详细审查新东方的账目，并且开明地表示对新东方业务不予干涉。
2001年，俞敏洪有了朦胧的上市冲动，这个梦想一直到2006年才实现。这6年，凡是没有出售其拥有的股份的股东，都成了富翁，而那些因为看不到新东方的希望，过早卖掉股份的人，难免“一声叹息、怅然若失”。
俞敏洪以自己的经历提醒那些培训机构的老板：一定要在组织结构、内部治理基本到位时再吸引投资。“教育不像卖东西，只要把营销渠道扩展好就行。教育靠的是互动，要保持品牌，不符合教育规律的就不能做。”不少上市公司的老板在登陆资本市场的那一刻都激动得热泪盈眶，而俞敏洪则是因为上市的痛苦而想哭泣。“新东方是我自己种下的因，而结出的这个果只能我自己负责。”
2007年7月24日，新东方2007财年第四季度（新东方财年由当年6月1日至次年5月31日止）由于业绩未达分析师预期，新东方的股价在一天之内下跌1125%，这让习惯了新东方股价一路上涨的俞敏洪和新东方员工初识了资本市场的冷酷，也开始提高对业绩增长的敏感度。
行动指南
企业应积极寻求有效的商业模式并不断成长，以提升运作的效率和质量，达成既定目标。
4月27日
管理权的限制
随着改革的进行，现代化、国际化的新东方需要更加职业化的管理人才，需要有统一的理念、统一的模式、统一的管理，同时，有了董事会、监事会等现代化的管理体制，对原有的各自为政的管理权力进行了应有的限制，在这个过程中，首先受到权力限制的是我自己，还有其他元老层的管理者。
——2006年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
早期的新东方，时刻存在着情谊与利益的纷争，遥想当年泪别董事会，徐小平语赠俞敏洪：“不以兄弟情谊追求共同利益，而以共同利益追求兄弟情谊。”作为俞敏洪在北大的师长，徐小平认同、接受俞敏洪的领导，身为一名董事，他也监督着俞敏洪。“新东方的一部分是我的生命，我生命的一部分是新东方。”这是2001年，徐小平在自我煎熬中的真实心境。新东方痛苦而辛酸的股份制改造，暂时告一段落，阶段性的标志是董事长俞敏洪提议，股东大会罢免徐小平董事职务。
新东方相信，以个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。新东方必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。新东方更新了游戏规则，并将其固化，逐步走入“制度化生存”的理性轨道。
早在20世纪50年代，质量管理大师戴明就已将管理者分为两种：“老板型管理者”和“领导型管理者”。前者是典型的能人经济，习惯于一言九鼎，发号施令，所有事情只能遵循他的个人指令完成，结果当然是导致“经理人不职业”，决策失效，执行断层，一应部众无法发挥能动性和创造力；而后者却懂得通过授权的方式鼓励、激发经理人的战斗力。“俞敏洪式授权”，循序渐进，而非盲目偏信。
行动指南
企业领导者应懂得将权力下放，切忌事必躬亲。
4月30日
上市之悔
我压力很大，也很疲惫，甚至后悔把新东方做大，后悔把新东方弄上市。
——2008年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
接受记者采访，出席公开论坛，俞敏洪都会拧着眉毛一脸诚恳地说道：“我后悔上市。”就因为这句话，徐小平没少批评俞敏洪：“作为一家上市公司的董事长兼CEO，他那么说，对那些渴望上市的公司很不公平。”
企业效益每年增长30%以上，这是资本的要求，但是俞敏洪觉得每年增长15%就可以了。让人意料不到的是，上市之后，新东方始终保持着骄人的增长率，股价也保持着昂扬之势，引得资本市场广为追捧。但是，俞敏洪的焦虑与日俱增。2005年之后，新东方的董事们逼迫着俞敏洪接受风险投资，接受资本运作，将新东方推向美国资本市场。起初，俞敏洪对此十分抗拒。他的理由是，新东方上市会破坏他一直追求的“做事情的从容不迫和知识分子理想”。僵持了半年之后，俞敏洪终于妥协。
新东方上市之前，俞敏洪的理想是建一个非营利性的文化学院，如今，这个理想已经被修正、放大：建一所不以营利为目的的私立大学。大学的名字肯定不会叫“新东方大学”，因为学校完全会以俞敏洪个人名义和个人财力投建。现在的他已经谈妥了土地，其标准是：“一定要有山有水，学校里一定要有池塘，悠闲的时候独自垂钓，这才叫享受生活。”
行动指南
世上没有后悔药可买
