企业突破“成长之困”，在于商业行为的创新，商道思维的更新。俞敏洪认为，诚信不是一个用以自我炫耀的时髦词汇，它应该深深根植于员工的内心。尽管大家公认他的为人极其宽容，但俞敏洪对于道德底线看得比较重。比如他曾举例，一个很有才能的人，一段时间内固然会给公司带来财富，但是如果他在财富方面的不合理诉求比较多，并且为此使用了一些不正当的手段，那么这就会在一定层面上影响公司内其他人的行为与心态，甚至影响企业的文化，对组织、对机构造成一定的损害。所以，俞敏洪对新东方的行为道德体系建设格外在意和重视，看得紧、抓得严。
拥抱激情人生，从绝望到希望，这样的新东方精神如何播种，继而怎样转化为员工们的实际行动？俞敏洪在努力，他不停地演讲，四处奔走疯狂布道，他要用这样的方式将新东方精神、新东方文化传递到全国各地的分校。“任何道理都需要千百遍的重复，最后变成放之四海而皆准的真理，变成被大家一致接受的指导方针。”俞敏洪做的就是这项工作。
行动指南
制度化、体系化建设是企业应对危情，在艰难时局里做好自己的有效方法。
5月25日
利益合作关系泛道德化
新东方的弊端之一，就是友情和利益纠缠不清，把利益合作关系泛道德化。我的观点是：维护各自的股权利益。
——摘自卢跃刚著《东方马车：从北大到新东方的传奇》，
光明日报出版社，2002年4月版
背景分析
报告文学作家卢跃刚用了一年的时间深入观察、思考新东方的公司治理，他在《东方马车：从北大到新东方的传奇》一书中写道：在遵守法定程序和公认规则下的利益选择是理性的，只有如此，才有可能出现新制度的生长点，才有可能摒除杂质，建立新的企业文化和健康的利益关系。
在一个友情、亲情过度泛滥的商业组织里，很难真正形成经营权、所有权两权分离的理性局面。电视剧《乔家大院》里有一个经典的镜头，身为“老板”的乔致庸居然给学徒马荀鞠躬，然而也正是这真诚的相互一拜诞生了“乔家大院”的一位职业经理人。作为乔家分部的掌门人，马荀拥有其所在分部的日常经营管理、人员任用等各项大权，乔致庸也只是年底结账的时候才知道马荀的经营情况。这种很像“职业经理人制”的做法得到了当代企业界、理论界的一致赞同：经营权和所有权分离的做法先进，极大地刺激了“大掌柜”的积极性。
2001年之前的新东方内部，就是实行的“分封制”。俞敏洪授予分校校长们经营权和利益分享权，但是这种制度造成了事实上的割据与纷乱，于是新东方导入股份制改造，并在各地分校的基础上建立总公司，由总公司管控各地分校。此间，俞敏洪逐渐认清了一个道理：分校的财务管理和企业形象建设等方面一定要高度集权，总公司必须严格控制财务的透明性和品牌建设的统一性。
行动指南
职业经理人制度设计的初衷也许是好的，然而在治理结构不完善的情况下，老板与经理人之间的信息不对称，以及由此可能造成的道德风险等问题是这种制度的弊端。
5月28日
新东方不会乱
即使我离开新东方半年，只要可以发电子邮件，新东方就不会出乱子。
——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
截至2010年年初，遍布全国各地的43所分校，承担着占据新东方营收80%的英语短期培训业务，这些分校是新东方的核心资产，倘若失控，后果不堪设想。而今，新东方的分校仍在增加，外域扩张的步伐也不因金融危机而舒缓，要保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性和持续性，这种在刀锋之上的舞蹈，俞敏洪凭什么？
对于新东方来说，基本的扩张方式主要是两个选择项：自主直营和连锁加盟。自主直营，速度较慢，但风险可控；品牌输出，连锁加盟，速度较快，但是分校之间水平参差不齐，风险莫测。截至2009年，新东方一直坚持自主直营。
2005年至2009年，新东方处于快速扩张期，如何有效管理不断扩充的分校，一度让俞敏洪颇为踌躇。2006年开始试行分区管理时，周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5所散布各地的一级分校，一级分校下面还有二级分校，从总部辐射到二级分校，要经过4个层级。
之后，分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，他们往往由于理念、风格的差异，彼此不合作，造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的“一致性、规范性”相悖，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
分区管理之后是垂直管理，在俞敏洪看来，新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。
行动指南
质量与内涵并重的增长，才是企业可持续的发展模式。
5月29日
垂直管理的学问
一个人管理15人就已经很不简单了，想要管理43个人就更难了。名义上是管理，到最后实际是管不了、不管了。垂直管理必须强化，否则，各地分校会出现五花八门的情况，但是另外一方面，又要给予分校校长更多的实际权力，否则分校的效率会大大降低。要允许分校存在自己的标准，但总部会对这样的标准进行监督、管理。
——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
一年之中，负责43所分校垂直管理的新东方教育科技集团高级副总裁陈向东足足有260天奔忙在外，频繁会见分校负责人。按照陈向东的说法，“预算都是谈出来的，是总部和分校博弈的过程”，“总部会对行业进行预测与判断，据此再与分校逐一沟通、面商。吃完饭，去酒吧喝酒，喝酒的过程中就把预算搞定了”。
2008年3月28日，陈向东去成都谈预算。回到北京之后，成都新东方学校负责人发来短信，要求增加预算，并说，如果不超额增长的话，团队就没法带了，很难让大家保持一定的激情。“要求增加预算的情况在以前是罕见的，预算增加是有风险的，因为到年终如果完不成业务，老师们的奖金都会受影响。”陈向东说。
陈向东身负的压力愈益凸显，分校的密集扩充，业务量的不断增长，让他疲态沉沉。俞敏洪不得不考虑通过一种更具可持续性的制度建构去实现分校的管治与良性运转。
2009年2月底，新东方召开高管会议，43所分校的负责人悉数参加。正是此次会议奠定了俞敏洪、陈向东、沙云龙、汪海涛4人共治分校的局面。
行动指南
高层领导的管控力影响企业前途与前景。
5月30日
减少亲历亲为学会授权放权
副总裁们当然希望我少干涉，这样他们可以撒开手去干，这我是非常赞成的。但是，个别时候我还是会有一些习惯行为，比如，当下面分校的人给我写了封信反映问题，我看过之后，马上就批复下去。原则上应该是主管副总裁去批示，我把意见反馈给副总裁们。当然，这样的插手管理行为，现在是越来越少了。
——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
在新东方内部，对俞敏洪的批评与建言始终存在。新东方教育科技集团高级副总裁周成刚说：“老俞喜欢参与，对细节的过分关注，有时会造成宏观问题的搁置。”
有足够的事例可以佐证周成刚的判断，比如有一次，记者在俞敏洪的办公室里采访他，突然一个电工进来修理电灯。俞敏洪即刻暂停采访，去协助电工修理电灯，直到电工离去他才重新接受采访。俞敏洪的举动，让记者瞠目结舌，他难以想象新东方的董事长会放下身段去做这样一件微不足道的小事儿。
俞敏洪一直在琢磨为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式，比如各地分校的财务、人力资源部门，必须双向汇报，既要向北京总部汇报，也要向分校校长汇报。这样，可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻、推行下去。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的人力资源部门也要出具意见。“集团总部各职能部门要对分校人员的质量负起责任，这样的话，我们就可以规避、减少管理分校的潜在风险。”俞敏洪规定，分校校长提拔主要干部，从档案管理到面试、录用，都必须在总部的监控、认可、指导下完成。
2009年，新东方的重要任务是管理系统的改善与更新。因而，进一步改善组织结构、提升工作效率、形成梯队建设的人力资源系统，注定是新东方主要工作方向与内容。“又好又快”地进入二线城市，这是新东方2009年的基本战略。如何进入？直接收购还是继续直营？俞敏洪还在思考。坦率地说，俞敏洪还没想透彻，“也有可能改变我们一直坚持的直营方式，但首要前提是保证教学质量与水准”。
有时候，俞敏洪也会很认真地自言自语：“麦当劳、肯德基如何保持那些散布各地的分店的品质一致性？”
行动指南
合理的授权与适时的放权，是公司体系再造的一种方式。
5月31日
“土鳖”与“海龟”的交融
一只“土鳖”带着一群“海龟”在那儿猛干、实干、傻干，成就了新东方，就是这样。我属于“土鳖”，新东方的很大一部分教师、管理人员都是“海龟”。“土鳖”带着一群“海龟”，为什么能成事儿？有一个比较重要的原因，因为中国的商业环境不够湿润，比较“干旱”，“海龟”在这样的环境中待久了会失去方向，“土鳖”本身就土，一直是在泥水里打滚，所以没什么不适应，反而活得很自在。“海龟”的优势也显而易见，他们有着先进的理念与职业化的心态，有助于把事业做大。“土鳖”和“海龟”在一起，不离不弃，终成大业。
——摘自俞敏洪在2009年首届新东方留学高峰论坛上的演讲
背景分析
彻底放下北大教师的体面与尊严，以个体户的身份开办英语培训班，1993年创业伊始的俞敏洪内心纠结而苦痛。但是两年后，他和妻子联手创办的“新东方”英语培训机构已经招收到数百名学员了，在当时，那是一个庞大而惊人的数字。
1995年，俞敏洪下定决心要把两个人从国外请回来一起创业。这两个人，一个叫王强，是俞敏洪的大学同班同学；另外一个叫徐小平，是俞敏洪在北大读书期间的师长。
1995年11月8日，俞敏洪打了一个国际长途电话给远在加拿大的徐小平。因为没有计算好时差，电话拨过去的时候，加拿大正值深夜。电话听筒里传出了徐小平沙哑、疲惫、无力的声音——“Hello”。当时的俞敏洪产生了一种本能的错觉，“激情四溢的徐小平完蛋了。留学生活怎么让一个人如此有气无力？难道是被生计所迫？”
后来，俞敏洪到了徐小平在加拿大温哥华的家中，两人相对而坐喝啤酒，几杯啤酒下肚，徐小平开始怀抱吉他疯狂地歌唱、哭泣、吵闹。
在海外打拼的徐小平们，压抑而愁闷。1995年年底，徐小平回到北京，携带着两个皮箱，还有一个“中国梦”。那天，俞敏洪兴冲冲地开着自己那辆红色大发牌汽车去机场接徐小平。
同样是1995年，王强领着俞敏洪参观普林斯顿大学，两人正在校园里转悠，迎面走来几个中国留学生，他们异口同声地喊叫起来：“你是不是北京的俞敏洪老师？我们上过新东方培训班啊。”这个情节打动了王强，使他痛下决心终止了美国式的中产阶级生活。1996年，王强回国加入了新东方创业团队。
“土鳖”与“海龟”的冲突与交融，推动了新东方摆脱个体户的草莽时期。
行动指南
文化的冲撞与融合能够带来运营的质变。
