1.合理化建议的主要内容
合理化建议的内容包括生产技术、经营管理和近年来拓宽到的思想政治工作等方面。按照1986年国务院修订颁布的《合理化建议和技术改进奖励条例》和1987年国家经委会同全国总工会制订发布的《合理化建议和技术改进奖励条例实施细则》，合理化建议应包括以下几个方面：
（1）工业产品质量和工程质量的提高，产品结构的改进，生物品种的改良和发展，新产品开发。
（2）更有效地利用和节约能源、原材料，以及利用自然条件。
（3）生产工艺和试验、检验方法，劳动保护、环境保护、安全技术，医疗、卫生技术，物资运输、储藏、养护技术及设计、统计、计算技术等方面的改进。
（4）工具、设备、仪器、装置的改进。
（5）科技成果的推广，企业现代化管理方法、手段的创新和应用，引进技术、进口设备的消化吸收和革新。
（6）凡在企业、事业管理的组织、制度、方法和手段等方面提出带有改进、创新因素的办法和措施，经实施后对提高企业素质、管理效能、经济效益或社会效益有明显的作用或成效者，均可作为合理化建议给予奖励。其内容包括：
①是在管理理论、管理技术上有独到的见解，对提高生产经营管理、科研、教学、设计水平，提高经济效益或社会效益有指导作用。
②是管理组织、制度、机构等方面提出改革办法或改进方案，对提高工作效率和企业、事业的应变能力或服务能力有显著效果、
③是还用国内外现代化管理技术和手段，取得经济效益或社会效益。
除上述列举的六个方面的内容外，还包括质量、标准、计划、物资、设备、财务、销售、人事、信息等方面的管理和思想政治工作方面的改进和完善。
2.合理化建议的奖励政策
对合理化建议和技术改进者的奖励，实行精神鼓励和物质奖励相结合的原则。奖励的标准和方法，遵照1986年国务院修订颁布的《合理化建议和技术改进奖励条例》和1987年国家经委发布的《合理化建议和技术改进奖励条例实施细则》的规定执行。
奖励等级根据建议革新项目所创造的年节约或创造的净值或用评分方法，经过计算确定，个人完成项目的奖金发给本人，已调离采纳单位而未获奖者，采纳单位应将奖金、奖状转发本人。集体完成项目的奖金，按贡献大小进行分配。建议的内容难度大、方法具体而实施较易者，建议者方面可获得奖金额的大头，实施者方面获得奖金额的小头；建议的内容难度不大而实施的难度大者，则实施者方面可获得奖金额的大头，建议者方面获得奖金额的小头。获奖项目不得重复得奖，一个合理化建议或技术改进项目符合两个以上奖励条例时，应当按照奖金额较高的条例奖励；一个合理化建议或技术改进项目经再次评审提高了奖励等级，再次发放奖金时只补差额部分；如作为技术储备被采用的项目以后投入实际应用，应按照应用后经济效益大小，评定相应的奖励等级，实际应用后增发奖金时，应当剔除已发放的奖金额。奖金由采用单位支付，企业单位支付的奖金计入生产成本；事业单位支付的奖金，在事业费或者收入提成列支。合理化建议和技术改进的奖金，按国务院修订的《国营企业奖金税暂行规定》免征奖金税。
3.合理化建议的界限
在评定奖励时，要确定合理化建议与正常工作和一般性意见的界限。
（1）合理化建议和技术改进应同时具备下列条件：
①有建议理由（进步性、可行性、效益）。
②有办法和措施（必要时应附图纸）。
③有实施后预计的经济效益。
只提出问题的现象、名称、要求而无解决问题的具体措施、办法，属于一般性意见，不能视为合理化建议和技术改进。
（2）凡在岗位责任制范围内提出的建议具有改进、革新因素，并能取得经济效益或社会效益的，可视为合理化建议和技术改进。
（3）学习、借鉴国内外已有的先进技术、经验、成果，首次应用于采纳单位者，也应视为改进、革新因素。
（4）对消化、吸收引进技术、加速进口设备、原料、材料、元器件、零部件、配套件等国产化有改进性的方法、措施或革新方案、设计的，可视为合理化建议和技术改造。但对实施涉外合同已有明确规定的事项，不能视为合理化建议和技术改进。
（5）属企业通常性的改革措施，以及上级下达计划内的技术改造项目，均不能称为合理化建议。
4.合理化建议和技术创新活动的有效结合
合理化建议和技术改进活动是企业班组发动职工群众，开动脑筋，使技术、经营和管理更合理化的各种建议和改进技术而形成的群众性活动。班组开展合理化建议和技术改进活动，是为企业发展提供创造力的源泉，体现了以人为本的管理，是促进技术进步，提高企业效益，挖掘企业潜力的有效途径，是调动职工积极性和创造性，培养“四有”队伍的有力措施。班组要大力组织职工开展合理化建议活动。
要把合理化建议和技术改进同企业管理理念结合起来。有的企业班组提出“不断改进、不断创新”、“加强管理、不断创新”的管理理念；有的提出了全新观念的“三自”合理化建议活动。即“本职工作=日常工作+改善（合理化建议）”的观念。要求每一个岗位都要有合理化建议，第一线职工部是“三自”合理化建议活动的主力军。上海宝钢股份公司把发挥职工的主观能动性作为企业生产力发展的强大动力，把合理化建议列为推动企业经济发展的基础。
那么，如何组织职工开展技术创新活动？
活跃在生产第一线的班组职工，直接为企业生产、加工、制造指定产品，直接参与企业的工艺与技术过程，因此，企业的班组职工尤其是班组长对企业的设备质量、技术状况了如指掌。建国50多年来，我国国有企业（乡镇企业）设备陈旧、技术落后情况十分严峻。由于技术装备的落后，直接导致生产工艺落后，生产效率低下，产品质量差，经济效益不高。因此，要在新世纪赶上世界中等发达国家水平，只依靠精打细算、加强管理是不够的，还必须依靠技术创新，进行技术改造。用先进设备和先进技术取代旧的技术与设备，这样，才有可能缓解这个矛盾。
班组是企业的细胞，班组直接活跃在生产一线，要参与技术创新，可从以下几个方面考虑：
（1）生产设备的技术改造和技术创新。包括车间的基础设施，辅助设备，工艺装备测试手段等。
（2）生产工艺流程，工艺配方，生产操作方法以及生产作业线的改造和创新。
（3）更新老产品，开拓新产品，发明创造，变更产品结构，增加花色品种，解决短线产品，实现更新换代；开发和综合利用能源和原材料。
（4）改善或改变生产作业环境。
（5）更新企业、车间及班组的管理手段，进行管理创新。
5.员工激励的基本模式
激励的内涵
激励是为了特定的目的把外部刺激转化为个人自觉行为的过程。
人的行为总是指向特定的目标，即目标动机引发并左右行为，动机又是由人的需要引起的，因此，个体的需要成为激励的出发点。
激励的本质就是以对人性的理解和把握为基础，通过对人的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为，调动人的积极性，达到组织的目标。
对于企业班组而言，激励是指创造满足企业员工各种需要的条件，激发员工的行动积极性和主动性，促使员工产生实现企业目标的特定行为的过程。
激励的过程
激励的起点是人的需要。未满足的需要会让个体内心紧张，从而驱动个体去搜寻并尝试能够满足需要的行为。如果这些行为满足了需要，降低了内心的紧张，那么就会进入他的行为选择集，并成为在他的该种需要重新出现时优先选择的行为；如果结果每次都如他所愿，这个行为就会被强化从而成为一种习惯选择。个体积极满足需要的行动是明确的目标导向行为，服务于目标的实现。目标实现也即满足了需要，之后，又会有新的需要产生，如此不断循环。激励就是在考虑个体的内在愿望的基础上，对行为人实施外部刺激，影响着其需要。
激励的作用
人人都有消极、倦怠的时候，也都有不愿多付出努力、维持现状的时候，这时就需要外部的刺激，才能使其重新振作，发挥出应有的能量。
国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20％～30％的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80％～90％，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这组数据显示了激励对于维持或者提升绩效的至关重要。
所有的管理活动最终的落脚点其实都是员工，员工的积极性、主动性影响着班组每一项任务的完成。一支散漫、拖沓的队伍必然没有战斗力。
现实中，激励在改善班组管理的效力，提高班组员工的劳动生产率、工作积极性、创造性方面都具有很强的现实意义。因此，班组长应根据激励原理和员工需要，采取不同的激励方式，使班组成员力有所用、劳有所获、功有所奖、拼有所得、才有所展，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
激励理论与激励模式
（1）激励理论。当代激励理论为激励活动提供了基础思路指导。万变不离其宗，学习和掌握基本的激励理论对于班组长制定和实施激励措施、灵活使用激励手段都有重要的指导意义。
当代激励理论非常丰富，从理论研究的侧重点看，由三种不同类型的理论构成：
①内容激励理论。该类理论以研究人的需要的特点及构成为中心，考察人们所追求的目标，奠定了整个激励理论的基础。该类理论尤其以马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的生存——关系——成长（ERG）理论和赫茨伯格的激励——保健双因素理论为典型，提出人的需要的多样性和可变性，以及基本的变动规律。内容激励理论为管理者提供了详细的激励着眼点。对此，管理者要留心观察。
②过程激励理论。着重分析人们如何做出目标选择，研究激励实现的基本过程和机制。过程激励理论主要有弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特——劳勒综合激励过程模型和洛克的目标设置理论。该类理论告诉管理者个体感受到的报酬分配的公平性影响其行为，个体对激励措施的评价和期待也影响到他的努力程度，目标越明确、越具有可实现性则激励力越大。
③行为改造理论。主要从外部环境来研究如何引导。改造和转化人的行为，使其朝着组织所希望的方向发展。行为改造理论主要有斯金纳的强化理论，海德的归因理论、挫折理论和行为矫正理论。该类理论告诉管理者改变人们行为可以从外部的强刺激入手。
（2）激励模式类型。激励可以从多个角度进行，依据激励理论建立相应的激励模型，或针对激励过程要素或针对激励内容要素，或采取外部刺激或选用文化熏陶。实践中，激励模型的建立常常是综合型的。将多种激励要素综合使用，会使激励更有效。通常情况下，激励模式根据产生激励作用的着力点不同，有通过员工内心醒悟而产生自觉行为的内在激励，有来自通过组织的规章制度约束和刺激而起作用的外部激励。从激励要素的性质看，有以鼓励和引导为主要手段、促使员工走向积极行为的正向激励，有以惩罚和批评为手段遏制或禁止消极行为的反向激励。根据激励的作用机制不同，有诱导性激励和强制性激励。
除此，针对需求层次的不同，激励模式有以荣誉、绩效肯定为主的成就激励，以培训和工作扩大化为主的能力激励，以竞争为主的环境激励，以及以奖金、工资、福利为主的物质激励。
班组激励的一般特点
班组长是班组实施激励的主体，对班组的士气和组员的积极性的激励起关键作用。因此，班组长对自己要有正确定位，首先要激励自己保持长久的工作积极性，并把这种状态影响到下属，深入了解组员的需要，灵活应用多种激励方式，使组员也保持良好的工作状态。为此，班组长要把握好班组层面激励的特点。
（1）班组激励的落脚点是个人目标与组织目标的结合点。企业或车间的目标往往是到了班组的层面上才分解、细化到个人，因而班组激励的落脚点是企业目标与个人目标的结合点，重点是要将员工的个人目标统一于班组的集体目标，激发和推动员工按照班组目标的要求努力完成工作任务，促使个人目标与组织整体目标的共同实现。因此，如何协调组织目标与个人目标，是班组激励能否奏效的重要环节。
（2）班组的每个管理环节都隐含着激励的成分和机会。激励因素在班组活动中无处不在，班组长在从事每项班组工作的计划、组织、指挥和控制过程中，都要考虑如何借助作业和管理体系既有的激励因素调动和发挥员工的积极性；考虑应用哪些激励方式和手段来达到管理目标；认识到激励的随时性和多样性，并要善于利用各种机会恰当地刺激员工。
（3）激励的关键在于调动和激发员工的积极性。积极性是员工在工作时一种能动的、自觉的心理和行为状态。这种状态可以促使员工的智力和体力充分地释放出来，并导致一系列积极的行为。员工积极性对于提高劳动生产效率、顺利或超额完成任务、提供优质服务等有着决定性作用。
（4）激励过程周而复始。如前所述，人的行为始点是需要，当需要未满足便产生动机，动机导致一系列寻找、选择、接近和达到目标的行为，行为达到目标就产生心理和生理的满足。原有需要得到满足后，一定会有新的需要产生并引发新的行为，周而复始。
另外，因为人的需要具有层次性，一般情况下，一种需求得到满足后，出现的新需求是更高层次的需求。近些年，奖金的激励作用不断下降，正是因为多数人都满足了最基本的生活物质需要，对奖金的关注度不再像以前那么高，而对更高层面的情感、精神需要以及自我价值实现的需要提出了要求。
班组激励要对如此螺旋上升循环中人的需要、动机和行为予以调整、强化、引导。因此，激励工作是持续性的，也是不断变化的。
（5）班组激励更具灵活性和多样性。每个班组工作任务和所处环境者会有差异，组员情况不同，人与人的需求、个性等也不一样，因此针对单独的个体进行的班组层面的激励活动，方式方法常没有固定的模式。在基层实际工作中，灵活、多样的激励才更有效。
