花旗银行（Citibank）迄今已有近200年的历史。进入二十一世纪，花旗集团（Citigroup）的资产规模已达9022亿美元，一级资本为545亿美元，被誉为“金融界的至尊”。时至今日，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构，在非洲、中东，花旗银行更是外资银行抢滩的先锋。花旗的成功来源何在？无不得益于其1977年以来服务营销战略的成功实施。
说到花旗的服务，我们不妨从典型的花旗式广告创意中加以品读：
一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，一不小心被后面的小偷乘虚而入偷了钱包。此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：“一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。”那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：“花旗吗？我的卡掉了……”，那边的小姐安慰道：“先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。”这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。产品出现时，旁白说：“失卡免风险，花旗信用卡。”
花旗银行可以说是银行服务营销的创始者，同时也是银行服务营销的领头羊。服务营销在营销界产生已久，但服务营销真正和银行经营相融合，进而诞生银行服务营销理念，主要源于1977年花旗银行副总裁列尼·休斯坦克的一篇名为《从产品营销中解脱出来》的文章。花旗银行能成为银行界的先锋，关键在于花旗独特的金融服务能让顾客感受并接受这种服务，进而使花旗成为金融受众的首选。多年以来，银行家们很少关注银行服务的实质，强调的只是银行产品的盈利性与安全性。随着银行业竞争的加剧，银行家们开始将注意力转移到银行服务与顾客需求的统一性上来。银行服务营销也逐渐成了银行家们考虑的重要因素。
由于金融产品具有可复制性，所以任何一家银行都很难凭借某种金融产品获得长久竞争优势，但金融服务的个性化却能为银行获得长久的客户。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客”，“以顾客满意为导向，无异是在企业的传统经营上掀起了一场革命”。
自20世纪70年代以来，花旗银行就不断地将银行服务寓于新的金融产品创新之中，如今，花旗银行能提供多达500种金融服务。花旗服务已如同普通商品一样琳琅满目，任人选择。1997年，花旗与旅行者公司的合并使花旗真正发展成为一个银行金融百货公司。在20世纪90年代的几次品牌评比中，花旗都以它卓越的服务位列金融业的榜首。
以花旗银行信用卡业务为例：花旗银行全球拥有4900多万执卡用户，他们60%的收入来自信用卡及相关业务，信用卡占到其中间业务收益的90%。花旗按客户的身份地位推出了白金卡、钻石卡（Diamond Preferred Card）和Advantage卡，为不同的客户群提供不同的增值服务。同时，花旗还为不同特征的客户群推出不同功能的信用卡，他们为驾车族提供了Driver's Edge Card，为学生提供学生卡，为商务人士提供Citi Business Card。不同的卡都有特定的功能，如Driver's Edge Card就可以为客户提供很多与车辆有关的服务，包括汽车修理、装饰、紧急援救等等。考虑到客户面对这么多的信用卡卡种，未免会感到有点眼花缭乱不知所措，花旗银行设计了一个程序，客户只需要输入自己的有关信息，银行就会马上建议客户申请的信用卡服务品种，并且可以随即在网上申请，十分方便。仔细看看花旗银行的银行卡业务种类就会发现，他们在业务品种设计上考虑了各种场合、各种环境下的客户需要，能满足许多客户特殊的需要。
在全球金融市场步入竞争激烈的买方市场的今天，花旗银行更加大了它的银行服务营销力度，同时还通过对银行服务营销理念的进一步深化，将服务标准与当地的文化相结合，在加强品牌形象的统一性时，又注入了当地的语言文化，从而使花旗成为行业内国际化的典范。
研究表明，许多公司在跨国界管理时往往会力不从心，因此，花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，无论是在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。
在银行开户之后，顾客便开始接受花旗银行的服务。当顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。顾客在四处开展业务或者拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一地区，从一个国家延伸到另一国家。
花旗银行还开展网上服务，要求顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，由此建立一个能不断更新的主控文档。配有打印机的工作站可以随处打印表格，标有顾客姓名及号码的花旗银行卡也可以当场制作出来。如此一来，顾客可以在家里通过电话处理他们的银行业务、索取有关信息，而且银行日夜都可以受理顾客的电话。
花旗银行用报表强化了所有的业务。比如，价格是根据顾客业务的整体组合情况分别制定出来的。电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种货币进行全球交易。而且，花旗银行的万通卡几乎在所有花旗分行都可以通用。为了能够同顾客长期保持这种业务关系，银行还为顾客的长期投资以及其财务决策提供咨询和长期建议。
花旗通过变无形服务为有形服务，提高服务的可感知性，将花旗服务派送到每一位客户手中。花旗银行在实施银行服务营销的过程中，以客户可感知的服务硬件为依托，向客户传输花旗的现代化服务理念。花旗以其幽雅的服务环境、和谐的服务氛围、便利的服务流程、人性化的设施、快捷的网络速度以及积极健康的员工形象等传达着它的服务特色，传递着它的服务信息。
花旗鼓励员工充分与顾客接触，经常提供上门服务，以使顾客充分参与到服务生产系统中来。通过“关系”经理的服务方式花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，为客户提供并办理新的业务，促使潜在的客户变成现实的用户。同时，花旗还赋予员工充分的自主服务权，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
在具体服务细节上，花旗也总是从细节入手，以客户至上，维护良好的经营氛围和品牌形象。太多服务机构把客户的时间当成是理所当然的，客户也渐渐接受他们得等一段时间才能接通电话。而花旗银行却不惜投资数百万元来改善电话银行服务，并承诺在平均15秒以内接听客户的电话，缩短客户接通电话的时间，以更方便客户。
自推行缩短接通电话时间的计划以来，花旗银行电话银行服务所接到的电话增加10%左右，在银行职员还未接通电话便放弃的比率也从5%减少到2%。花旗银行的整体交易量（不单是电话银行服务）在过去一年来增加了18%。
由于美国金融业务信息化、网络化程度高，到银行处理业务的客户通常情况下并不会太多。因此，假如等待服务的客户排成了长队，花旗就会主动采取应急措施。到时，所有其它岗位的人，都必须主动向客户提供服务。一些简单的取款业务，花旗银行的工作人员则会引导顾客使用自动取款机，如果人数实在太多，就会跟队伍后面的顾客约好时间，比如明后天的某个时间，再来办理相关事宜。对等候多时的客户，工作人员还会直接上前表示歉意：“可能还需要5分钟，请您稍候，下一个就会叫你”。
不仅如此，在引导客户预期方面，花旗也颇费苦心。银行决不允许职员作过高或过多的承诺，一旦传递给客户的允诺就必须保质保量地完成。如承诺“花旗永远不睡觉”，其实质就是花旗服务客户价值理念的直接体现。
同时，花旗还围绕着构建同顾客的长期稳定关系，提升针对性的银行服务质量。通过了解客户需求，针对此提供相应的产品或服务，缩短员工与客户、管理者与员工、管理者与客户之间的距离，在确保质量和安全的前提下，完善内部合作方式，改善银行的服务态度，提高银行的服务质量，进而提高客户的满意度，提高服务的效率并达到良好的效果。
