3.企业核心能力分析
企业核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说，是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。核心能力还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识；对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任。核心能力不会因为被使用而衰退。核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。通常对企业核心能力评价的标准有占有性、耐久性、转移性、复制性。
3.4.1 公司战略
公司战略也称为企业总体发展战略或主体战略，是企业高层管理部门为实现企业目标而为整个组织制定的方向和计划。公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域有扩大、维持、缩小三种选择。这三种选择恰恰对应于三种不同的公司战略类型：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。若某一企业所拥有的业务种类较单一，那么对它而言，其公司战略也可能就是其竞争战略。公司战略一般适用于多元化经营公司。
1.成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略有密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。
（1）密集增长战略。
密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长战略源于世界著名战略学家安索夫（H。Igor Ansoff）的产品——市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。
①市场渗透战略。
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，即在现有市场上通过扩大产品销量求得发展的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即销售量=产品使用人的数量×每个使用人的使用频率。所以，实现市场渗透战略的途径主要有：一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品特性，使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量。总之，市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，这种战略风险最小。如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长，但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈的竞争，对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。
市场渗透战略表面看起来是风险最小的一种发展战略，但由于以下的原因，它也许是风险最大的一种发展战略：第一，除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；第二，企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；第三，顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；第四，一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。
②市场开发战略。
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：一是扩大新的市场范围，即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。例如全自动洗衣机在国内大中城市已逐渐普及了，企业可以考虑将全自动洗衣机销往农村以扩大销售量。二是在新市场寻找潜在的用户。三是增加新的销售渠道。例如啤酒原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的啤酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将啤酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
市场开发战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。
③产品开发战略。
产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。这种战略鼓励企业从事新的探索来开发新产品，提高企业对技术进步的适应能力，但是这种战略仍然使企业束缚了自己，因为企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场，可能会比企业现有市场更加有利可图。企业采用此战略，要求企业对其原有顾客有足够的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。
（2）一体化战略。
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
一体化战略可分为纵向一体化和横向一体化两种类型。
①纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以分为前向一体化和后向一体化。
前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合，目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎，保证了自行车的轮胎供应等均属此种策略。
纵向一体化可以使企业实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。与此同时，企业相应会弱化激励效应，加大管理难度，加剧财务紧张，降低经营灵活性，难以平衡生产能力。
②横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如某一汽车制造集团整体收购另一汽车制造集团，就是为了进一步扩大汽车制造的生产规模。横向一体化战略可以通过契约式联合、合并同行业企业这两种形式实现。
实施横向一体化的企业可以获取规模经济、减少竞争对手、扩大生产能力。但是，它也存在管理协调和政府法规限制等方面的问题。
（3）多元化战略。
多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。
①相关多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。
同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，收音机制造厂增加音响设备生产。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。
水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。如某牙膏厂原来一直生产牙膏，现在又增加牙刷生产，运用的也是水平多元化战略。
②不相关多元化，也称集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，而向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。例如，某集团原主要是生产电视、冰箱、空调等家电产品，现在还涉足家庭厨具、医药生产等业务领域。
多元化的企业，实现了范围经济，分散了经营风险，可以做到“东方不亮西方亮”，从而增强企业竞争力。但是，也应看到企业实现多元化，分散了企业资源，导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，加大了企业失败的风险；同时由于要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别，从而加大了企业的管理难度和提高了运作费用。
企业实行多元化战略应注意以下问题：①客观评估企业多元化经营的必要性与能力。切不可头脑发热，跟潮流，盲目推行多元化。②坚持把主业做好之后再考虑多元化。③新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。④建立横向组织，协调不同业务单元的关系。建立横向组织，以加强企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡。
2.稳定型战略
企业在生存和发展过程中，经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，或由于环境因素的变化，需要对企业战略进行调整，巩固已有的成果，积蓄力量，争取新的发展。这时就需要采用稳定型战略来指导企业发展。稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的战略。稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略等类型。
3.收缩型战略
当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用成长型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。收缩型战略是指企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。收缩型战略有转向战略、放弃战略和清算战略等类型。
3.4.2 竞争（事业部）战略
公司战略界定了企业的业务与市场领域。企业在既定的业务与市场领域，每一个业务战略单位如何获得竞争优势，以更好地实现企业目标呢？这是竞争战略所要解决的核心问题。按照哈佛大学波特教授的提法，基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三种类型，竞争战略的选择需要考虑企业类型、资源与能力、在目标市场中的竞争位势以及产业生命周期阶段等多个因素。
1.成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
企业要获得成本优势这一目标，主要通过简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等具体方法降低成本，以求得在成本上比竞争对手有优势。例如，连锁超市为使其商品低价，从供应环节上下工夫，使采购成本降低或为零。又如，某公司开发一种可以替代木料的“压缩木料”，这种木料用一般的锯屑、木片等压制而成，其成本只是竞争对手的一半。一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向低价格企业，成本领先战略就越有吸引力。随着人们对规模经济与学习效应认识的不断深入，从20世纪70年代开始成本领先战略逐渐为多数企业所采用。
2.差异化战略
差异化战略是指企业在产品、服务、人事和形象等方面有独特特点的战略。实现这种战略主要有四种基本的途径：产品、服务、人事与形象。
产品差异化战略是指企业在产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面有其独特特征，与竞争对手相比具有显著差异的战略。
服务差异化战略是指企业除了对有形产品实行差异化战略外，还可在服务方面实行差异化战略。尤其是在难以突出有形产品的差异化时，服务的数量与质量往往成为竞争取胜的关键。当今企业主要通过送货、安装、顾客培训、咨询服务等实现差异。
人事差异化战略是指企业通过雇用、培训比竞争对手更优秀的员工来取得强大的竞争优势。例如麦当劳公司通过职工培训，使员工通过能力、言行、举止等体现其公司的特色。
形象差异化战略是指由于企业在标志、传播媒体、环境、项目事件等品牌的形象上形成自己的“个性”，而使消费者作出不同的反应，来取得竞争优势的战略。实现差异化战略，可以培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格高于同类产品，顾客也会产生偏爱。形象差异化虽然可以给企业带来一定的竞争优势，但这并不意味着差异化程度越大越好，因为过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差别化属性超出了消费者的需求，就可能丧失部分客户。
3.重点集中战略
重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场，从而形成产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略等具体战略。
（1）产品线重点集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。例如，日本汽车厂家一直将经营重点放在小型轿车生产和销售方面，并以小型轿车性能好、节省油、外观美、价格低的特点，打入美国和西欧市场，获得巨大的成功。
（2）顾客重点集中战略。它是以顾客的不同需求来定位企业的发展战略。如“天兰”牌服装是将产品集中在以女性公民作为特定顾客群的集中重点。
（3）地区重点集中战略。它是企业按地区为标准划分细分市场，使某一种产品能够按照特定地区的需要来经营，以获得竞争优势的战略。例如，有一县级鞋厂，原生产解放鞋，后来根据需求的变化，采取集中对准农村市场的战略，从设计、耐用性、质量、价格各方面都以农村特点为依据，改变产品，生产高筒水鞋，在农村市场十分畅销。在经营地区有限的情况下，如运输成本很高，将经营范围集中在一定地区之内是十分有利的，是比较易于取得成本优势的。
同其他战略一样，重点集中战略由于目标集中明确，能使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标，从而能在本行业中获得高于一般水平的收益。但当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，企业就会受到很大的冲击。由于重点集中战略的特性，中、小型企业采用这一战略可能是最适宜的。
3.4.3 职能战略
企业的职能就是能够独立完成某一种管理活动的能力，如生产、营销、财务、研发等。职能活动是该职能的具体化。职能战略是对该项职能中对公司战略和竞争战略具有决定意义的职能活动所进行的谋划。其通常包括组织结构设计战略、人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研究与开发战略、生产战略等。
1.组织结构设计战略
美国学者钱德勒（A。D。Chandler）在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。实践也证明，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去实现。企业组织结构要随着战略而定，它必须按战略目标的变化而及时调整。经过几十年的管理实践，人们已经总结设计出包括直线制、职能制、事业部制和矩阵制等组织结构类型，企业在设计组织结构时，应从实际出发，对组织结构进行设计与选择，以满足战略实施的要求。
2.人力资源战略
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性的谋划和方略。人力资源是一切财富中最为宝贵的，是企业最重要的经营资源，正确地制定和选择人力资源战略，努力开发人力资源，特别是充分发挥各类人才资源的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。
3.市场营销战略
市场营销战略是指在公司战略制定的业务与市场领域上，如何按照竞争战略的思路，通过合理的产品、价格、渠道与促销活动实现企业与市场之间的衔接，实现企业目标。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，到实施和控制具体营销战略的全过程。
4.财务战略
财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的战略。财务战略的基本目的，就是最有效地利用企业各种资金，在企业内部、外部各种条件制约下，确保实现企业战略计划所规定的战略目标。财务战略有资金筹集战略、资金运用战略和利润分配战略。
5.研究与开发战略
企业技术研究与开发战略是职能战略的重要组成部分之一。它解决的主要问题是技术和产品开发的决策。例如：企业研究与开发什么技术、是否要在研究与开发的技术中追求领先地位；什么时候和怎样进行技术转让；产品研究与开发是否涉及开发有新用途的新产品；如何改进现有产品的性能与品质；如何改善产品的包装、装潢；如何改善现有产品的生产系统；污染防治和处理技术的设计，等等。
