24.1 “屡败屡战”胜于“屡战屡败”
心理学家认为奖励比惩罚更有效。惩罚只能让人知道做哪些惩罚只能让人知道做哪些事是错误的，而奖励不仅可以让人知道做哪些事是错误的，而且还可以让人知道怎样做是正确的。事是错误的，而奖励不仅可以让人知道做哪些事是错误的，而且还可以让人知道怎样做是正确的。
管理者如果单一强调赏罚严明，有了成绩就奖励，犯了错误就惩罚，会使下属和员工过于循规蹈矩，不敢突破和跳出曾经成功和有效的槽厩，不敢闯，不敢干，畏首畏尾，企业也会丧失生机和活力。
进入后工业时代，几乎所有的企业都在强调创新，对于创新成功的人实行奖励与特别奖励是每个领导都会做的事情，但创新也需要担当一定风险，一旦失败，轻者被责骂，重者面临着“收拾包袱走人”的危险。
当年李鸿章打太平天国，屡战屡败，在向朝廷汇报军情时，李鸿章巧妙地颠倒了一个词汇，把“屡战屡败”改为“屡败屡战”，这样就把淮军在困厄面前的精神气概给凸显出来了，还大大得到了慈禧太后的嘉奖。后来家族中取其意而用之，常以“屡败屡战”相勉，几成传统。这种屡败屡战，顽强不屈的精神才是慈禧真正嘉奖李鸿章的原因。
棋经上说：善胜敌者不争，善阵者不战。善战者不败，善败者不乱。棋经上说：善胜敌者不争，善阵者不战。善战者不败，善败者不乱。胜利是怎么得来的，或者说通过什么方式可以得到胜利呢？答案就是不断地尝试，不断地经历失败。借用鲁迅的名言来比喻就是：人生本来无所谓成功，失败得多了，就成功了。二月河小说《康熙王朝》里周培公也说：
善败将军并非常败将军。淮阴侯韩信、蜀汉之孔明，皆善败将军！兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜——小败之后连兵结阵，透彻敌情，再造胜势，比之项羽百战皆胜而乌江一战一败涂地，岂不好得多么？
据报载，某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励”。奖励成功已屡见不鲜，对成功者报以鲜花和掌声固然应该，但鼓励进取中的失败者，更是难能可贵，更具远见卓识。该企业奖励“败将”以后，让人精神振奋，大大激发了职工立足岗位搞创新、科技兴企的热情。结果，“败将”变成了“胜将”，失败造就了成功。该企业的“科技败将”不久就取得了30多项科技成果，其中有3项获得了国家专利，促进了生产的发展，增强了企业的后劲和市场竞争力。
无独有偶，在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在激励和鼓舞失败者的挑战精神，并且鼓励失败者认真总结失败的经验和从失败中寻找成功的因素。“只奖励成功者，不奖励失败者”的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕失败而不行动的人。不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕失败而不行动的人。
24.2 用奖励让失败发光
奖励失败的原因，除了要奖励顽强不屈，坚持到底的精神，还因为为了创造出一些好想法，我们不可避免地会犯非常多的错误。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一两个，所以3M公司的一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和“走进死胡同”作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
江苏有一家大型民营企业。老总在用人上总是怪招百出。他提拔人时有一条是犯错误。犯一次错误提拔一次，三次提拔后再来看看部下到底是不是金子，这种选人方式成功率高达80%。
同样，麦当劳连锁店的创始人克罗克也认为：“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西。没有风险，就没有取得成就的骄傲。”
优秀的组织总是热情地鼓励员工尝试和冒险，积极支持员工的创新思想和创新行动，同时又能宽容地对待失败，甚至鼓励犯错误，以保护员工创新的热情和积极性。
在IBM发生的一个事件，典型地体现出组织对待创新失败的宽容态度。
IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误，造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，公司董事长却认为，一时的失败是创新的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。
结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费。”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。
只要是做事情，就会犯错误；只有不做事的人，才不会犯错误。犯错误是成功所必须付出的代价。只要是做事情，就会犯错误；只有不做事的人，才不会犯错误。犯错误是成功所必须付出的代价。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是“失败是可以的”，那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”、“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，以至于有人认为，“失败是硅谷的第一优势”。这些都表现出勇于变革的组织对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。
失败是一本书，读通了这本书，研究透失败者为什么会失败，只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与组织“志同道合”地完成创业大计，引导组织走向辉煌。也就找到了成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与组织“志同道合”地完成创业大计，引导组织走向辉煌。
24.3评估奖惩失败的标准
研究开发是高风险的创造性的无目标无目的的行为。因此，研究开发是应该允许失败的，以此激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气；冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。
管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。然而，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验，还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？这一切都必须要进行正确而科学的评估，以此拟订奖惩的标准。首先让我们分析一下错误和失败的原因：
（1）因为当初一切看起来似乎是有道理的；
（2）因为下属处在学习阶段；
（3）因为下属正在尝试新事物；
（4）因为下属一无所知，不胜任；
（5）因为下属不用心。
经过分析，如果下属的错误属于（1）、（2）、（3）点，属于在创新中所必须犯的错误，通向成功的错误；如果属于（4）、（5）点则属于愚蠢的错误，管理者应该对两种情况区别对待。
对待那些在尝试新事物或者创新过程中能够从自己所犯错误中吸取教训的员工，管理者就应该假设他们的动机是积极的，并且给予一定的鼓励，这对员工自身和组织都会产生深远有利的影响。但如果下属犯下的是个愚蠢的错误，管理者可以试用其他的技巧鼓励他们发现问题的真正根源。然而，允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不吸取教训，下属，有必要从组织中剔除。允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不吸取教训，没有学习的能力或者根本不愿意学习的下属，有必要从组织中剔除。
在评估新想法及预测哪个会成功上，绝大部分管理者、分析师和专家做得很不理想。在产品开发过程中，管理者们用了很多的方法试图提高成功的可能性，但大多数方法收效甚微。针对这种状况，萨顿诺基亚网络部副总裁Keith Sutton支持这样一个极具主观色彩的方法，他说，有一个非常简单的办法可以提高创新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有决心与坚持，项目一定会获得成功。
一些导致失败的原因，恰恰是来自于那些管理者希望知识员工们具有的品质：管理者想让员工们不断学习和尝试新事物。如果不这样，不仅他们自己的知识不会增长，企业和组织也不会得到超越和发展。所以，信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始至终面临着一次又一次的挫折，直到最后成功。失败是创新的一个组成部分，失败也应受到奖励。
