8月1日 “原罪”
“原罪”其实就是一个企业没有股本金的问题。没有股本金，导致企业的资本结构和财务结构不合理，产业选择时趋向暴利行业或项目，内部管理上充斥“江湖习气”。
--摘自1999年4月13日《中国经营报》专访冯仑文章《在变应变守正出奇》
背景分析
在社会转型中，何为企业的“原罪”？最初冯仑的定义很简单，即企业创立伊始固有的错误。错误何在？西方国家投资成立企业的前提往往是拥有资金，即办企业是有钱人的事，有钱才实施投资，才可谓资本家。而在国内计划经济时代，通常是由于缺钱才下海，才谋取投资，无产者要做资本家的事。于是，投资的资金来源只能求助于借贷。
除了自己个人积累的一些资金之外，民营企业发展初期资金来源主要是“3F”--Father（父亲），Family（家庭其他成员），Friends（朋友）。如果这三个渠道借不到，绝大多数创业者只有依靠向社会一些机构或个人借高利贷了。
段子原声
像是大姑娘初婚，很幸福，既幸福又糊涂。
--冯仑戏说当年在海南赚到第桶金的感觉
行动指南
在国内，民营企业在缺少钱的时候要投资、创业，这是开始创业时候的两难问题。尽管今天创业的融资环境好了很多，但资金短缺依然是创业企业面临的最现实难题之一。
8月2日 “原罪”引发的财务危机
我们的资本构成中自有资本金从一开始就是负数，是从借的高利贷转成的资本金，一开始回报的压力就是“必须暴利”的压力。没有暴利，怎么可能还了本、付了利息，还能给自己剩下点再继续折腾？
“原罪”引发的财务危机就是高负债、高暴利、高风险……所以，民营企业成功的概率很小。德隆和我们的历史相比，只是差了这么一个自觉革命的坎儿。
--摘自2007年12月13日新浪读书步页道冯仑文章
背景分析
1991年，当时名为海南农业高技术投资公司的万通，是靠借贷起家的。据冯仑讲，当时万通借钱的利息非常高，甚至在25%以上。比如，公司借100元，从第一天起就亏损，负债率是100%。那时一般是20%以上的利息，本金加利息要还120元；一年必须赚到280元，还掉120元，吃饭花20元，营运费用花掉40元，还能剩下100元做资本。100元本金赚280元，这不是暴利吗？
企业必须完成第一个暴利过程，才能维持初始的规模。
一般情况下，很少有人会老老实实把钱还了，继续按上一年的规模去发展；??数都恨不能把暴利所得的280元全部再投进去扩大规模。这样就造成赚280元以后只偿还了借款中的一部分，之后扩大规模，借更多的钱，追逐更大更多的暴利。但不可能每次投100元都能赚到280元，时间长了肯定会赔一次。
就这样，赚了钱以后人开始膨胀，再借钱再扩大，但第二轮可能出问题了，100元钱亏掉一半还剩50元，一般会再借100元，按50元本钱加100元的高利贷去做，这次必须用高杠杆负债赚到毛利290元以上，即580%的回报率，才能把遗留问题全解决掉，同时还维持上一年的规模。显然，这是一场巨大的赌博，需要找一个能赌的地方和能赌的项目。
段子原声
“以老板为市场，以银行为客户，以笼络为管理，以调账为经营”--这是国内很多民营企业在“原罪”引发的财务危机压力下的实际经营方针。
行动指南
高负债、高暴利、高风险--“原罪”给民营企业带来了持续的财务危机，并且越来越重。解决这类财务危机的方法，可以参考万通的经验和做法：中间认输，退出“短债长投”，越赌越大的恶性赌博链条；缩小企业资产规模，确立最擅长的主营业务，变卖其他业务还钱，对公司进行资产整合和重组。
8月3日 警惕“短贷长投”
初创期，（万通）用于投资的资金都是以将近20%的年利率短期拆借来的，如果没有60%以上的毛利，投资肯定是亏的。越投，口袋里的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构，向更多的人与机构去高息拆借，结果雪上加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。
我们概括自己是短贷长投；无独有偶，德隆后来把这叫做短融长投。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
1993～1997年，是万通历史上的高速多元化扩张期。当时的万通扩张速度非常快，主要通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投和三个信用社（天津、南宁、兰州各一个）；另外还投资了华诚财务公司、天安保险、陕西证券，以及民生银行。一时间，万通成了最招人注意的民营企业。接着万通还通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在房地产、商业零售以及高科技等许多行业。
在扩张过程中，万通公司的财务负担日益加重。这一财务危机，迫使他们去思考万通到底有多大能力，公司应当怎样获得健康的投资和扩张的能力。
所幸，冯仑当时明白了绝不能用借来的高利贷投资，于是就开始大踏步地向后撤，退之再退，直到卖无可卖、退无可退。后撤之后，万通才慢慢度过了财务危机，才发展到了今天的好局面。
行动指南
解决“短贷长投”、救治自己的唯一办法就是，先卖东西还债，压缩公司成本，甩掉包袱，然后再行增资扩股，引进不需要还的资本金，开拓股权融资渠道，通过扩充股份、增加资本金的方式来获取资金，打通多元化的融资渠道。
8月4日 根治“原罪”的解决之道
那么，究竟什么才是（“原罪”）的求生之道和解决之道呢？
我认为，解决这个问题可以从两个方面着手。一方面是企业在面对这个问题时，要坚持“四化”，就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用“四化”充实自有资本金，同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力，再培养一个好的团队，然后认真地经营企业，坚持在本土市场成为强者。我坚信，只要按照这“四化”走，“原罪”的绳结就可以解开。
另一方面，我觉得从国家的角度来看，不了了之实际上是最明智的一个方法。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
从1996年开始，万通尝试根治“原罪”，例如逐步缩小企业规模、降低资产负债率，将资产规模由50亿元缩小至18亿元。
1996年之后，资产负债还在继续压缩和变卖过程中。这时，冯仑和王功权面临着一个现实的选择，就是公司怎么往下走？这是一个很沉重的压力。最后他们决定“收缩”：把所有的业务集中，压缩费用和人员；国内业务只做房地产，美国万通只做创业投资。
这年的“反省日”，公司在反省时很疑惑万通为什么会走到当时那一步，财务上出现那么大的漏洞，欠那么多的钱（在1996年的时候，万通欠的钱有六七亿元）？合伙人分开之后资产状况更加糟糕，这到底是为什么？
经过认真讨论分析，他们发现，其实有很多问题并不是1995年和1996年才出现的，万通的确背负着与生俱来的悖论和困境：最初一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺，有一部分欠缺是自己的局限性造成的，还有一部分缺陷属体制环境所致。
万通直至2002年才调整完毕，如今资产又良性地扩大到数十亿元的规模。事实证明，调整是健康、积极的，割舍掉多余的“动作、资产、想法”，使企业趋向简单，这样才能顺利推动企业向更高层次发展。
行动指南
万通的实践为民营企业解决“原罪”提供了如下参考：
第一，战胜自己，即战胜自己的虚荣心，以“常识”而非“常情”作为评判标准，清楚认识自己企业的状况以及在市场竞争中所处的位置，认真解决企业的资产负债问题，使企业处于正常的规模。
第二，改造企业治理结构，即把以“水浒模式”建立起来的企业组织改造成为真正意义上的公司制企业。
第三，借助外部力量。
第四，制度安排。对企业的“原罪”，最高人民法院的相关司法解释实际上已经作了一些类似的制度安排，譬如税务问题。
8月5日 “原罪”争论的偏离和恶化
我也许没有料想到我的“原罪”说引发了另外一种声音，刺激了一种潜在的政治取向。有人开始强调要对私有企业家进行追查和清算。
民意与国家政策越来越受舆论风向的影响，企业家的事业环境在企业家群体逐渐被理论界和舆论界一些人妖魔化的过程中悄然开始恶化，成为不少企业家倒霉的背景因素，这一定与我提出“原罪”说的初衷偏离了。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
民营企业认识到自己有“原罪”，是万通房地产公司的董事长冯仑最早提出的。
大约是从1999年开始，陆陆续续有人谈“原罪”的问题。一些言论最先是从民间和学术界发出的，有这么几个比较有代表性的观点：
第一个是郎咸平的观点。他把一切不规范，包括在国外市场经济成熟条件下可能出现的问题和政策失误导致的问题统统都加在民营企业头上，把“原罪”的概念无限扩大。但是在唐万新、张海、牟其中、顾雏军等人相继出事后，有很多学者认为民营企业的“原罪”表现为暴利和不断地圈钱，在资本市场圈钱、在银行圈钱、乱集资。于是，有很多人开始认为民营企业扮演了一个不光彩的角色，并把它归结为“原罪”。
也有提出不同主张的，他们从历史与法律的角度为民营企业的发展作了解释，最典型的代表是张维迎和杨鹏。
张维迎认为，对民营企业的所谓“原罪”问题应当历史地看待，不应该继续追究民营企业以前的这些事情，应自然地将它赦免，认真地开始发展经济。
杨鹏的观点则是对张维迎的结论即赦免说的系统论证与注解。
这一争论到2006年末达到了白热化。2006年11月，中央统战部副部长、前全国工商联党组书记胡德平在接受《南方周末》记者采访时说，民营经济的诞生，非但没有“原罪”，而且应该早生10年、20年；现在要来清算“原罪”和“第一桶金”，就等于是对改革开放巨大成绩的否定。之后，中共中央统战部部长刘延东出面说，政府不主动扩大“原罪”的争论。所以“原罪”问题不了了之。
行动指南
当一种与企业家切身利益紧密相关的观点在社会上成为热点话题时，企业家绝对不能袖手旁观，不仅要密切关注其风向，而且还要设法维护自己的利益，来防止这种争论影响到企业和企业家自身。
8月8日 排座次、分金银、论荣辱
（民营企业）要准备过三关：排座次、分金银、论荣辱。
排座次，就是要明确职权分工，建立规矩，把纯“铁哥们儿”关系改变成在友情基础上的企业内部同仁关系。分金银，不是简单地只分多少钱，而是指正确对待和处理人与人之间的物质利益关系。论荣辱，就是说，失误了不要互相埋怨，成功了不要贪天之功归己有、争当唯我独尊的天然领袖。有这样的心理准备，许多矛盾解决起来就相对轻松一些。
--摘自万通最初6位合伙人撰写的文章《披荆斩棘 共赴未来》
背景分析
1991年创业时，万通最初6位合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。
万通在第一次界定合伙人利益关系的时候就确定了一个原则，采用水泊梁山的模式--“座有序，利无别”。1993年初万通界定利益关系，之前合伙人关系是虚拟的，没有股权基础；挖到第一桶金后开始建立了财产基础上的合伙人关系，并于那时候把潘石屹吸收为合伙人。当时冯仑???提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百--他在，就是百分之百；不在，就是零。从这个角度出发，万通确定股权时就采取了平均分的办法。
与当时绝大多数民营企业不同的是，万通最初6位合伙人都是学历比较高的知识分子，有一定的胸怀和思路，这才解决了当时很多民营企业难以逾越的“过三关”难题。
行动指南
民营企业普遍要面临的问题是排座次、分金银、论荣辱，而万通分金银的时候是跟排座次分开的，把公司分成6份，一人一份。这种“座有序，利无别”的水泊梁山模式，解决了民营企业成长过程中最敏感的位置、利益和高下问题。
8月9日 急于长大的青春期
每一次高速扩张期如同人的青春期，急于长大，急于向社会证明自己，表现为组织扩张、业务扩张、观念扩张、心态膨胀……所有企业都要经历这个快速增长的青春期，只是早与晚的区别。如同人出水痘，有人出得早，有人出得晚，但无一例外都要出。
--摘自2004年8月冯仑讲话稿《披荆斩棘 一路走来》
背景分析
其实，万通经历的过程特别符合所有新型企业和创业型企业必经的发展路程。因为企业的发展曲线基本是一样的：一开始创业，特别难；接下来是突破瓶颈，总有一个项目或一笔资金能突破瓶颈；然后进入第一次高速扩张期。这样便带来很多问题：企业在扩张，可市场、外部环境可能会有变化。于是出现两种可能：一是憋死了，二是挺过来了。如果能挺过来，那便进入第二个稳定增长期。万通有幸是第二种，走的是“暴发一多元化一调整一专业化”道路。
行动指南
一家成长型企业在进入高速扩张的青春期之后，一定要注重扩张的质量，尤其是要控制好自己的欲望和心态，尽量减少青春期的骚动和乱动。
8月10日 业务缩减的最大障碍是虚荣心
业务缩减、归于常态的过程是一个痛苦的过程。缩减业务有很多障碍，其中最大的障碍就是自己的心理障碍--虚荣心。于是调整业务的第一步就要调整心态--说服自己不要有虚荣心。
公司扩张后，在全国十几个城市都有业务，如同梁山兄弟一样，我们走到哪里都不用带钱，一下车“兄弟”们前呼后拥，异常风光。而当业务缩减后，首先面临的问题是今后走到哪里，都需要自己坐出租车了。“兄弟”也都散了。这对虚荣心是个不小的打击。
--摘自2004年8月冯仑讲话稿《披荆斩棘 一路走来》
背景分析
从1997年起，万通已经意识到危机的严重性，于是伴随着合伙人的再次重组，业务开始缩减--不断地卖！广西、西安、武汉、长春的项目卖了，各地公司的股份卖了，海南公司撤了，等等。直到2002年，公司才基本化解了不确定的业务风险把业务集中在房地产行业。至此，万通的运营才算归于常态。
业务缩减还带来了其他的困难。由于不断地卖地，外界便传出“万通撑不住，要垮了”的说法。各界人士包括很多朋友都认为万通要垮了，一下子不理万通了。相当多的在任领导听说万通要“出事”，都不接触冯仑他们了，那段时期非常艰难。
1997～2000年间，万通低调运作，埋头做减法，经过了几次调整，才把历史问题基本处理完毕，逐步走向稳定增长的阶段。
行动指南
只有把自己调整为一个普通人，才会下决心把公司的多元化业务卖掉，从繁华中回归平淡。
8月11日 节制欲望
