抢位：中小企业的生存策略
“夫兵形象水，水之形避高而趋下；兵之形，避实而击虚。”
--《孙子兵法·虚实篇》
一、抢位法则：生存第一，发展第二
井冈山斗争是毛泽东一生中最富传奇色彩的一段时期。
秋收起义失败后，他积极谋求生存之道，以求东山再起。起义时，毛泽东的家底有四个团，一仗过后，三个团惨败，一个团投敌。毛泽东翻了翻自己的“帐本”，发现残余的士兵还不足千人，其中还有一部分对革命的前途丧失了信心，逃跑变成了公开的事情。
不愿意留下的，毛泽东给每人发了五元钱遣散费，愿意留下来的毛泽东将他们重组为中国工农红军第一方面军第一师第一团，潜进了湖南和江西两省交界的井冈山。
虽然号称红一团，但人马不足一千。在井冈山，毛泽东先后收服袁文才、王佐两支部队，站稳了脚跟。后来“28个半布尔什维克”、李德和苏联人嘲笑毛泽东读《水浒》读多了，有“山大王”思想。“山沟里出不了马克思主义”，指的就是这段时期。
毛泽东在上山之前先进行了队伍整顿，即著名的“三湾改编”：在部队内实行民主制度，官兵平等；建立各级党组织，班排设小组；支部建立在连队上，连以上设党代表，一切问题要经党组织集体讨论决定。这样一来，毛泽东便将军队置于党的绝对领导之下，彻底改变了旧式军队的习气和农民式自由散漫的作风。
在山穷水尽的时刻，毛泽东绝地逢生，成为一位名副其实的领袖。这与他“生存第一，发展第二”的生存哲学是分不开的。
但是，红旗能不能打下去？还能打多久？大家的心里都没有底。
在1928年的《中国的红色政权为什么能够存在》中，毛泽东针对“红旗还能打多久”的问题作出了回答。他认为：红军虽然是一股非常弱小的革命力量，又与中国统治阶级的共同利益相对抗，看似毫无胜算，但是，中国的政治经济状况彼此分割，地方化的军阀混战，国民党要维持统一的行动是不可能的。此外，国民党及各派军阀势力还受到帝国主义势力间接竞争的影响，首尾不能相顾。在这样的社会环境中，红军依然能够生存下来。
为了生存而重新寻找适应的环境，我们称之为抢位策略，这是一种空间维度上的转型。
抢位策略体现为通过寻找军阀领地之间的空隙来确立自己的生存空间。
军阀在井冈山这样一个边界地区清剿毛泽东部队顾虑重重，因为如果要完全消灭革命部队的话，就势必要侵入另一个军阀的领地，会引发更大的冲突。另外，清剿革命队伍还会消耗自己的实力，在以后与其他军阀的权力斗争中就会落败。所以，除非这些军阀们成立地方联盟围剿井冈山，否则井冈山就会十分安全。而在当时军阀混战的背景下，这种结盟是根本不会出现的。
毛泽东的抢位策略对他的空间战略有重要的影响，这决定了根据地的位置。
“农村包围城市”的思想反映了“中心-边缘”的逻辑，也反映了寻找空隙进行抢位的逻辑。
在当时的社会形势下，国民党片面注重与上层地主、资产阶级精英的合作，政治势力主要集中在大城市，这种“中心战略”对于控制局势，使国家的政治管理走向正轨有着重要的意义。但是，聚焦中心城市使国民党脱离了人民大众，尤其是在广大农村，蒋介石政府从未成功地在县级以下建立起任何正式的行政机构，也没有能进行任何像孙中山先生所期望的重大土地改革和农村建设。\[美\]布兰特利·沃马克，《毛泽东政治思想的基础（1917-1935）》，霍伟岸、刘晨译，北京：中国人民大学出版社，第104页。
在国民党的白色势力控制范围中，农村成为一个被忽略的空白市场。而正是在这里，中国共产党捷足先登，不仅成为工农大众的革命代言人，并以此为基础在20世纪30年代向国民党政权提出了最强有力的挑战。
“农村包围城市”体现了战略思考的“空间维度”，它首先是一种生存的策略。由于早期的革命失去了联盟和立足的基础，以及不能取得全国革命的胜利，在哪里和如何生存的问题变得紧迫起来。对于红军来说，基本的解决之道是找到一个地方（井冈山）。在那里，剩余的军事力量加上当地的支持，将比当地的蒋介石军队更为强大。然后，逐步扩大地方革命者控制的范围，直到力量的均衡使得向国民党统治发起最后的全国性挑战成为可能。
“农村包围城市”这种边缘突破策略是十分明智的，它使中国的城市权力中心与农村分散而无管制的广大区域形成了鲜明的对照。
农村成为与城市进行对抗的敌对中心。在农村的势力范围内，毛泽东利用他的军事力量扫清了军阀和国民党政权作为统治基础的社会关系，建立了区域性的绝对统治。之后，通过在当地进行社会革命和对群众进行组织、宣传与教育，赢得人民大众的支持，为进一步的军事和政治扩张奠定基础。
无论是毛泽东所坚守的农村，还是他所依赖的支持者--中农和贫农群众，在当时都是中国政治真正的边缘，他们在中国的政治竞争格局中处于被动地位。但是，毛泽东却成功地通过社会整合与动员，将冷漠的农民变成了激情洋溢的革命者，将保守的农民转化成了激进的新生政治力量，将边缘变成了前线，将被动变成了主动，将协从变成了对抗。
具体来说，商业战争中的“农村包围城市”战略首先是一种以生存为基本原则的抢位策略。
对于中小企业而言，它意味着要以保持有生力量为基本生存宗旨，不能与强势企业做过早的正面冲突，也不能超越自身实力对市场进行过度开发。总之，一切都要掂量着来，不能跟强大的对手较劲，也不能跟变化莫测的市场较劲。关于这一点，毛泽东有一个形象的说法，叫作：“叫花子不能与龙王爷比宝。”所以，毛泽东在秋收起义失败后，自知不敌国民党，就避开了敌人力量强大的中心城市，而转向其统治力量相对薄弱的农村地区。
二、边缘突破：做局与破局
“农村包围城市”是中国革命取得胜利的一件重要思想武器，现在还被广泛运用到商业战略中来。当然，商业战争中的“农村”与“城市”并非地理意义上的，而是边缘与中心、弱与强的辩证对立，其中的辩证关系与革命时期却是一样的。
与井冈山时期的斗争策略一样，在当前激烈的市场竞争环境中，抢位是一种关于破局和做局的战略战术的组合运用，要针对强势竞争对手的弱项和消费者心智的空隙来区分市场。
抢位不是颠覆原有市场格局，也不是要颠覆强势品牌，而是通过以自有品牌为主体重新做局，并将局面扩大，将边缘变为中心，逐渐侵入原有格局的边界，重新建立竞争格局，切分市场利润，即破局。
抢位以边缘（包括战略空间的边缘和消费者认知的心理边缘）突破为导向，通过把边缘转化成中心，实现对中心势力的颠覆。
1.建立自己的“品牌根据地”
对于创业者来说，“品牌根据地”就是样板性自主市场。
中小企业通过“农村包围城市”战略选择强势企业的薄弱环节实行边缘突破来改变竞争双方的局部战略力量对比，以此来获得相对的竞争优势，扩大自身实力。在中国的市场竞争环境中，完全竞争的市场几乎是不存在的，而且跨国企业的产品和一些强势品牌大多集中在一线城市，对于中小企业来说，如果资金实力有限，完全没有必要端着“叫花碗”去跟这些“龙王爷们”比宝，不如闪开大道，攻其两厢，转移到竞争并不激烈的潜力市场或成长型市场，将那里开发成自己的根据地。
苏联的成功使之成为全世界革命者的圣地，这就是成功典范的作用。借助于典范的成功，可以锻炼队伍，增强队伍的凝聚力，为更大的革命目标积蓄力量。而且，毛泽东还宣称，井冈山这样一个红色典范将会迅速转化为一种普遍的政治模式。这就是“星星之火，可以燎原”的意义所在。
毛泽东建立起井冈山根据地，得以重新崛起。对于中小企业来说，只有占领一个区域市场，将其做成样板工程，取得区域内的绝对竞争优势，才能为以后的招商、扩展奠定基础，为企业的长远发展积累第一桶金。
样板性自主市场的选择原则是避强就弱。跨国公司或强势品牌虽然实力强大，但是它们不可能覆盖所有的区域，它们也有势力薄弱、投入资金少、市场根基不稳的地方。在这样的区域市场里，中小企业集中有限的资源，依然能够取得局部性的胜利，取得区域市场的控制权，为进一步扩大品牌势力范围赢得空间和时间。
在开拓边缘市场的时候，考虑到人力和资金的有限性，可以先集中开拓一个市场，积聚实力，逐渐向外围渗透，通过局部的小规模战役，扩大势力范围，逐步蚕食强势品牌的所有边缘性的薄弱市场，形成外部包围的局面：从乡村走向县城，从县城延伸到二三线城市，再逐渐过渡到一线大城市，由“点”过渡到“线”，再发展到“面”。在这个过程中，锻炼一支强有力的策划团队和营销团队，等翅膀足够硬的时候，通过全国性媒体的广告投放，或向全国经销商进行招商来发动总攻，最终建立全国性的行业领导品牌。
脑白金在市场初创时期就走了一条“农村包围城市”的路线，先建立“根据地”，再逐步扩张。
1998年5月，脑白金问世。由于实力的限制，脑白金将无锡江阴这样一个小县城选为了“根据地”。几轮营销战役下来，脑白金彻底主宰了江阴市场，在江阴家喻户晓。
初战告捷之后，脑白金很快将品牌的影响力和渠道网络向周边辐射，相继启动无锡、南京、常州、苏州等几个周边市场，并在更为偏远的吉林建设北方“根据地”，南北互相呼应，势力范围很快覆盖全国，仅用一年时间就启动了全国市场。
其他区域市场的开拓同样遵循着由“点”到“面”、先建根据地再逐渐扩展的原则。以福建市场为例，脑白金不是一下子就发动全省攻势，而是先到漳州开拓基层市场，确保小范围“根据地”的成功，先保证赢利，再用赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种“以战养战”启动市场的方法对于品牌初创时期的市场开拓是非常有效的。
总之，在品牌地位并不稳固的情况下，自主市场的建设必须遵循稳扎稳打、步步为营的原则，既要反对保守，又要反对冒进。要将主要精力用于建立与消费者、经销商的关系上，要对市场终端精耕细作，将销量的提升建立在牢固的终端基础之上。在渠道网络完善、品牌知名度打响、销量稳定，并获得自主市场的绝对优势之后，再向外围扩张，最终向全国挺进。
2.在消费者的品牌认知中划分虚拟市场
消费者需求是一个隐蔽的市场，其空白点我们也可以看作是“空白市场”，发现这样的需求就会创造新的市场。
在消费者的头脑中，对任何一个产品品类都会有一个排位。一般情况下，这种排位一旦形成就不会改变。但是，消费者的认知仍然会存在一些缝隙。通过了解消费者的需求，创造一种市场概念，在消费者不熟悉的市场中卖一个消费者熟悉的产品，在其头脑中建立虚拟的市场，可以在真实的市场竞争中重新改变利益格局。
人心是一个大战场，建立和巩固品牌地位的最佳手段就是使自己品牌的理念、观点、立场、价值主张根植于消费者心中，用创新性的品牌理念占据他们心理认知中的空白处。
很长一段时间，共产党军队在军事实力上弱于国民党军队，但是在群众教育、组织和动员上却远远高于国民党。国民党的竞争哲学是“唯武器论”，认为只要武器先进、训练有素就能解决一切问题，看不到也不肯相信人民战争中人心向背才是最关键的。共产党军队的竞争哲学则是“唯群众论”，喊出了“人民万岁”这一伟大的口号。
“唯武器论”体现在商业竞争中则是“实力主张”。持有这种片面观点的人没有认识到，当代的营销是经营消费者的情感，与之建立一种紧密的情感联系。在“实力主张”占主导的传统营销时代，销售是一次性完成的，消费者购买了产品，营销就结束了。这是一个封闭的过程，以宣传为始，以达成购买为终。而当代营销理念为“沟通主张”，认为营销是一个开放的过程，没有终点，品牌与消费者是一种永久性互动关系，不以达成一次销售为目的。事实上，消费者与品牌的每一次接触都是新一轮营销的开始。这就是忠诚的力量。
消费者的忠诚是培养出来的，消费者的心智和购买能力不能过度开发。我认为，营销的方式有两种：一种是“园丁式营销”，一种是“渔夫式营销”。
“园丁式营销”会在消费者的心理认知中培植一棵长青的品牌之树，与消费者建立长久而稳固的情感联系，接触越久，情感越深，购买力越强；而“渔夫式营销”则是钓鱼式的，渔夫与鱼之间不存在任何情感上的沟通，鱼钩上挂个饵，钓到一条算一条，甚至有时候还进行“拉网式营销”，不惜涸泽而渔，把营销看成简单的交易，交易过后，一切都荡然无存。
我们知道，饮料市场是非常成熟并且竞争相当激烈的领域，市场准入壁垒很高，可七喜还是打破了这种封锁，成功地建立了自己的品牌地位。
七喜是一种汽水，一种非常普通的清凉饮料。在20世纪60年代，由于它在早期的广告策略中主打饮料的药效，以及它调制鸡尾酒的效用，所以人们一般并不把它看成是一种正常的饮料，而认为它是一种特殊的饮料。这种价值定位在消费者头脑中根深蒂固，并最终影响了它的销量。因为，人们认为，只有可乐才是正常的饮料，从而七喜被排除在外了。
所以，要解决七喜的营销问题，就必须在消费者的头脑中重新把它定位在清凉饮料的行列之内，而不是把它局限在调酒用品的范围里。为此，七喜推出了“非可乐”的广告运动，告诉消费者，“我就是可乐，但是跟可乐又不一样”。有什么不同呢？它的广告说：“清新、干净、爽快，不会太甜腻，不会留下怪味道，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜……非可乐。独一无二的非可乐。”
与此同时，七喜的广告将喝可乐的人定义为“年老”“保守”“落伍”的“他们”，而把七喜定义为“时髦”“新潮”“进取”“爱闹爱玩”的“年轻的”“我们”，获得了年轻消费者的认同，从此销路大开。
可乐与非可乐有什么区别呢？没有区别，它只不过是在消费者的心理认知中虚拟了一个似乎不一样的产品。而对于生产商来说，现实市场中的利益格局却被颠覆了。
总之，抢位是以生存为指向的对市场品牌格局和消费者心理认知格局的一种破坏与重组。简单来说，就是先以消费者的整合与动员为营销导向，集中优势资源，在强势竞争品牌控制力薄弱的边缘性区域市场建立以自身品牌为主导的样板性自主市场；然后，在此休养生息、积蓄实力、锻炼团队，逐渐扩展品牌的影响力范围和销售网络覆盖范围；最后，在恰当的时机发动大规模的市场“总体性”战役，从战略防御转向战略进攻，与强势领导品牌进行正面的决战，进入一线品牌梯队。
三、通路革命：营销空间的战略转移
