正是手段的多样化，放大了战争的概念，而概念放大的结果则是战争活动领域的放大。在这里，局限于传统战场的狭义战争将很难再找到自己的立足之地，发生在明天或后天的任何一场战争，都将是武力战和非武力战混合的鸡尾酒式的广义战争。
--乔良、王湘穗《超限战》
一、游击战：打破规则，以变制变
在战争中，奇正辩证法最经典的体现就是游击战与常规战的区别。无论是强势方还是弱势方，都有必要保持机动灵活，这样才能适应复杂多变的战争形式。但是，常规战并非一种错误的战略，只是相对而言，它更是一种富翁的游戏--昂贵的武器、庞大的资本，强势方打得起，而弱势方打不起。对于打不起常规战的弱势一方来说，游击战更为适合。
游击战不遵守任何固定的模式和规则，从不重复同一种策略，总是根据具体的战争环境采取不同的行动，永远处于变动之中。由于没有固定的阵地，没有庞大的辎重，没有烦琐的军事管理体系，游击队能够永远保持机动灵活，不断捕捉强大对手的弱点进行短促出击，克敌制胜。
毛泽东赖以打败日本侵略者和国民党军队的经典战术就是游击战，他在《星星之火，可以燎原》中说道：“我们的战术就是游击战术。大要说来是：‘分兵以发动群众，集中以应付敌人。’‘敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。’‘固定区域的割据，用波浪式的推进政策。强敌跟追，用盘旋式的打圈子政策。’‘很短的时间，很好的方法，发动很大的群众’。这种战术正如打网，要随时打开，又要随时收拢。打开以争取群众，收拢以应付敌人。三年以来，都是用的这种战术。”
游击战是一种非常规战争，它比正规战争具有更大的主动性、灵活性、进攻性、速决性和流动性。正是依靠游击战术，红军以有限的资源、弱敌几十倍的军事力量，在长征之前粉碎了国民党军队的四次“围剿”，在长征行进途中四渡赤水出奇兵挣脱了国民党的严密封锁。在后来的抗日战争中，红军又相继创造出了地雷战、地道战、巷战，以及无所不在、无所不包、无所不用的游击战争形式。从根本上来说，这些都是毛泽东游击思想具体运用的结果。
游击战思想的精髓在于以生存为原则，适应客观环境，避实击虚。敌人进攻时，化整为零，以一当十，声东击西，伺机作战；敌人撤退时，化零为整，以十当一，全歼敌人。毛泽东将之称为“战争的游泳术”--既不使自己沉没，还要坚定地有步骤地到达胜利的彼岸。
在营销战争中，由于资金和资源的局限，中小企业跟大企业比拼实力、打常规战争是不切实际的。大品牌可以打城市阵地战，用电视广告、报纸广告狂轰滥炸，但是这种昂贵的战争武器对于中小企业来说是玩不起的，也没有那个必要。中小企业最好的选择就是采用游击战术，以奇克正，不断出招，反复变招，以增加市场占有率为原则，积极主动地利用自身的优势削弱强大竞争者的市场占有率，强攻不成，施以巧取。游击营销是中小企业在营销经费有限时以小博大的保证。
游击营销是“偷袭营销”“病毒营销”“街道式营销”“口碑营销”等一系列反传统营销战术的综合代名词。它不依赖于广告等昂贵的营销武器，而是依靠成本低廉的独创营销手段，快速、频繁地与消费者进行直接的沟通与交流，寻找市场的缝隙，以更为大众化和人性化的手段，融入社会生活，通过为消费者提供更多的优惠和服务建立直接性的营销关系，用最快的速度达成销售，攫取利润。
具体来说，营销游击战的作战原则表现在以下几个方面。
1.以变制变，屡出奇招
所谓以变制变，就是不断创新营销的战略战术，玩组合拳。乔良和王湘穗在《超限战》中说：“拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的对手。”“当一支军队过于集中精力对付某个特定类型的敌人时，就可能会被他视野之外的另一种敌人击败。”他们认为，当前美国军队的战略思想陷于一种僵化的定式，总是着眼于对付常规的重型装甲敌人--在美国的对手中，这种类型的敌人在历史上只有苏联。而当前的情况是，美国军队越来越需要去面对愈来愈多的“低技术敌人”“中等敌人”或“均势敌人”。他们根本不和美国人玩常规战，而是玩非常规的游击战，如黑客入侵、恐怖袭击等。美军对付这些游击战法显然准备不足，从未考虑过逾越传统军事思维的界限创新作战手段。
对此，乔良和王湘穗给出的应对策略是将手中的牌完全打乱，重新进行组合。只有打破常规，不断创新战略战术，才能超越技术手段的羁绊和束缚，赢得最后的战争。
思想滞后于现实、创新滞后于发展，不仅是当代军队所面临的问题，同时也是当代营销所面临的问题。
中小企业不能期望某一种产品、某一局域市场、某一营销模式或手段取得全功，相反，必须不断出奇招，不断创新产品、市场和营销战术，以游击性的进攻代替防御，在运动中寻找竞争对手的弱点，寻求一招制敌的机会。
世上唯一不变的东西就是变，而最后的应对策略就是以变制变。
在营销战争中，一切竞争形势都在不断地发生变化，市场游戏规则也在不断修改，没有永远奏效的战略。因此，企业只有根据动态的竞争环境进行战略战术上的不断创新，才能先人一步抢占战略的制高点，使自身在市场竞争中立于不败之地。
对中小企业来说，以变制变的游击战略就是要避免在静止状态下与强势对手进行决战，而要不断寻找对手的弱点，不断进行创新，连续进攻。对于自身来说，持续创新能够让企业保持恒久的竞争力，永远以我为主，牵制对手；而对于强势竞争对手来说，持续的创新则会令他们找不到主攻方向，也就无法有效地组织防御和抵抗。
2.避实击虚，只攻不占
在毛泽东的军事战略中，避实击虚是一个主要原则，并且在此基础上还根据红军的具体情况加上了一条，即只攻不占，以消灭敌人的有生力量和壮大自己为目标。他认为，固守就会将自己暴露于明处，这势必会让实力微弱的红军陷入被动。唐太宗曾说：“兵贵为主，不贵为客。”兵贵为主就是要牢牢地掌握战争的主动权，而只攻不占就是变客为主，将主动权永远抓在手里的有效战术。
在红军的第二次反“围剿”战斗中，面对强敌压境，毛泽东主动避开锋芒，选择了敌人兵力比较薄弱的宁冈、永新，集中全部兵力并以迅雷不及掩耳之势将其攻破，撕开了包围的缺口。
在红军打下永新城之后，敌军迅速移动增援，迂回包抄，企图与红军主力决战，而毛泽东则主动撤出永新。等敌军撤离，只留下小股部队驻守的时候，红军则又挥戈反击。如此反复，红军四占永新城，将敌军玩得团团转。
在20世纪20年代后期的游击战争中，红军部队和国民党军队每次交战之后，无论是胜还是负，几乎都会立即撤出城镇阵地，转到乡间或另外没有敌军的地方开展斗争。等国民党军队撤退之后，红军再回来发展原先的根据地。
避实击虚、只攻不占的哲学含义在于战争主动权的归属问题。毛泽东说：“一切战争的敌我双方，都力争在战场、战地、战区以至整个战争中的主动权。这种主动权即是军队的自由权。军队失掉了主动权，被迫处于被动地位，这个军队就不自由，就有被消灭或被打败的危险。”《毛泽东选集》第一卷，第379页。
对于战争中的弱势一方来说，要想掌握主动权，就必须集中兵力攻打敌人的薄弱之处，置敌人的重兵于无用之地。之后，为了避免陷入敌人重兵包围而处于被动，放弃固守之城，从而始终可以处于主动地位。
毛泽东军事艺术的华彩部分就在于不拘泥于攻城略地，而是以胜敌歼敌为目的，从不拿家底去冒险，更不把全部兵力押在一城一地上做赌注。
正是这种兵贵为主的原则使红军灵活机动、屡出奇兵，总是出敌意料地发动袭击，胜利之后又迅速撤离。不知不觉中，强势敌人的优势就被粉碎了。
在营销战争中，只攻不占的原则体现在先有工厂还是先有市场的辩证关系上。所谓的“城池”就是企业实体（工厂、设备等固定辎重），而“势力”则是市场（品牌文化的影响力、市场占有率等）。毛泽东认为，消灭敌人有生力量和壮大自己的力量远比攻占城池更重要。这体现在营销战争中，便是拥有市场比拥有实体更重要。
传统的营销思路是，先去立项、批地、贷款、建厂、买设备、生产产品，然后做产品包装、概念包装、广告包装、公关包装。所有这些做完了，最后再去找市场、找需求。把99%的关注都放在了自我设计上，而把不到1%的关注留给了市场和需求，最后往往导致产能过盛和产品大量积压。
在现代营销中，企业必须转换营销思路，以市场需求为本，如果需求是零，得出的结果一定是零。产品要先有需求和品牌文化的基础，然后再有市场，之后才能进行科技研发和生产，而不能本末倒置。
拥有市场的最有效方式就是拥有主导性品牌。
娃哈哈在刚进入饮料市场的时候，没有把精力放在生产上，而是放在品牌营销上，借助于“创新型跟进”策略抢占市场。所谓跟进，就是紧跟着第一名，像体育运动中的马拉松一样，跟着第一名跑，即使最后跑不了第一，但也不会落后。此外，紧跟市场领先者能够及时发现强势竞争对手的薄弱环节，在时机成熟的时候可以对其发起攻击。这既节省了研发费用，又可以在市场上迅速超越对手。竞争对手越强大，“软肋”或“罩门”就越多，紧跟其后就能将其看得清清楚楚。从某种意义上来说，强势竞争对手的“软肋”或“罩门”就是中小企业崛起的契机。
娃哈哈发展的初期就采用这样的跟进策略，跟在强势竞争对手后面跑，一边跑一边找他们的漏洞，漏洞找着了，就果断推出创新型或更新换代型产品。比如，钙奶火了，娃哈哈就做AD钙奶，进行产品和包装的升级；当统一、汇源、露露、都乐、茹梦、大湖、椰树、康师傅、乐百氏、健力宝、养生堂等饮料巨头生产果汁饮料的时候，娃哈哈紧跟其后，推出了“四种水果还加钙”的高钙果C--你们这些巨头的果汁都很好，但是我的果汁不仅包含了你们的一切优点，还比你们多一样儿“钙”。这虽然是低水平的创新，但却是有的放矢，完全是针对对手的薄弱环节和市场的机会来的。
此后，娃哈哈频频针对强大竞争对手的弱点发动营销袭击。康师傅的“冰红茶”和“冰绿茶”市场火爆，娃哈哈就推出了“天堂水龙井茶”，针对康师傅广告粗糙、广告诉求简单、卖点不突出的弱点果断出击，并请来著名导演冯小刚和周星驰联袂拍广告。经过媒体炒作，娃哈哈的知名度一下子就超越了康师傅。此外，娃哈哈提出了“健康茶”的概念。恰好娃哈哈身处杭州，而杭州被称为人间天堂，其龙井茶更被认为是天下最好的茶。“茶”“文化”“健康”三剑合一，形成了强大的品牌文化张力，娃哈哈迅速超越了对手。
蒙牛在初创时期也是靠先建市场、“借腹生子”起家的。
当时中国的奶源已被大企业瓜分殆尽，自建奶源基地、自建工厂对蒙牛来说既无时间，又无资本。因此，蒙牛果断地跳出了“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略，进行虚拟联合。
“液态奶”的诞生就是虚拟联合的产物。1999年，蒙牛与哈尔滨一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才，一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
富人调动财富，穷人调动智慧，这就是游击战略。
蒙牛通过“整合式”游击战法迅速崛起。蒙牛为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，而合作方则出资金、出厂房、出设备。合作的结果是双赢，不但对方的资产得以激活，蒙牛的品牌也得以确立。
通过虚拟联合，蒙牛将许多企业都整合到了自己的名下，自己只负责资本运营和品牌维护。截至2004年，蒙牛的资产评估价值达20多亿元，而整个产业链几乎没有一处是自己掏钱自己做的，均由社会投资完成。牛根生形象地称其为“只打的，不买车”，通过整合社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
当蒙牛度过市场导入期，羽翼丰满之后才真正开始了工厂的建设，先后建立了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”。如果不是遵循了“先建市场，后建工厂”的游击战略，蒙牛产品的问世至少要晚一年。孙先红、张治国：《蒙牛内幕》，北京：北京大学出版社，2006年，第75、76页。
只攻不占的营销学启示为：只有有效的市场占有率才是最有价值的阵地。要做一条大鱼，没有必要先挖一片海，在别人的海域中照样能够兴风作浪。对于力量有限的中小企业来说，必须坚定不移地抵制有形阵地扩展的诱惑，那样只会带来灾难。
3.先处战地，挺进无竞争领域
《孙子兵法·虚实篇》中说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”传统的解释是“以逸待劳”，它源于古代著名战争案例“围魏救赵”。
春秋战国时期，强大的魏国攻打弱小的赵国，赵国请齐国帮忙。于是，齐国派田忌领兵来救。但是军师孙膑却认为，千里迢迢地去攻打魏军必然失败，而魏军举倾国之力攻打赵国，后方必然空虚，此时如果攻其后方，魏军必然回师来救，赵国之围自解。果然，当齐军进攻魏国的都城大梁时，魏军回撤，齐军在半路伏击，将魏军击败。
其实，围魏救赵的思想就是要求“先处战地”。敌人薄弱的地方就是最容易设伏的地方，同时也是游击战争最好的“根据地”。毛泽东说：“游击战争的根据地，是战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己，消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。没有这种战略基地，一切战略任务的执行和战争目的的实现就失去了依托。”《毛泽东选集》第一卷，第387页。
在毛泽东所领导的革命斗争中，“农村包围城市”从战略上表现为建立敌后根据地，而从战术来说就是“先处战地”，其中最为经典的案例莫过于“四渡赤水出奇兵”。这是毛泽东整个军事生涯中最有哲学意义的一个战争典范案例。
1935年1月19日，红军撤出遵义，西渡赤水河。这时，国民党军队从四面八方向红军包围而来，毛泽东则作出了一个匪夷所思的决定，二渡赤水，杀回贵州，奇袭娄山关，再克遵义城，又回到了原地。
国民党军队只好再次向遵义进攻，并且纠集了川军的主力部队形成合围。在鲁班场一战中，驻守军坚守不出，眼看要形成消耗战。就在此时，茅台的国军担心鲁班场失守，移师增援，茅台的守备则出现了空挡。“围魏救赵”的战机出现了，毛泽东迅速改变战略计划，率军迅速奔袭茅台，几乎没费一枪一弹就占领了茅台镇，并在茅台附近的渡口三渡赤水，重新入川，并且放出传言说红军准备北渡长江。
