（Interactive Marketing）企业借助双方的优势，从而实现双赢。2003年12月初，格兰仕与康宝、名人电脑、中电数码、希贵电器等十多家知名企业组成了互动式促销联盟，在全国范围内发起了从未有过的多品牌联合大促销活动。据称：凡购买一款格兰仕的产品就有机会获得由联合企业自印的优惠促销券，而各企业的优惠券面值不等，从60元到4500元不等，反之，凡购买各参与品牌的产品，消费者同样也能获得格兰仕系列产品的优惠券，换句话说：只要消费者选购“营销联盟”企业中的任何一款参展产品，优惠券就可以当成纯粹的“现金”！据格兰仕集团常务副总经理俞尧昌说：许多品牌企业看中格兰仕在中国几万个终端网络，有几千名促销员可以帮助合作企业一起推广产品。每个月格兰仕的产品内销数量在80万～100万台左右，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电。如此庞大的销量在中国国内并不多见。这是格兰仕的无形资产，也是各个企业踊跃参与本次联盟的最大理由。
（八）事件营销（Event Marketing）通过借助某一有重要影响的事件，吸引媒体、公众的注意与兴趣，强化营销、扩大市场，把它与企业营销有机地结合起来，以达到借势造势的目的。十多年前，奥克斯还是一个从革命老区四明山下牛棚中起家的民办小厂，现在是中国的500强企业、中国空调行业前三甲，全国民营企业20强，同时将触角伸向通讯、汽车、医疗等高科技领域。究其原因，“事件营销”是成功秘诀之-。2001年2月，借免检空调之名打出“免检是爹，平价是娘”的降价宣言，同时向消费者传递了两个信息：一是通过诉求奥克斯空调是全国免检产品，传达了优良品质的信息；二是通过平价是娘的诉求传达了价格优惠的信息，这两个结合在一起不就是“价廉物美”了吗？3月，借奥克斯智能工业城落成典礼之际，抛出“舍美人夺江山计划”，将其40多款机型全线降价，幅度达30%多。年末，奥克斯又出新招，聘请神奇教练米卢作为其产品形象代言人，通过米卢的国际知名度提升自己的品牌形象。2002年4月20日，奥克斯公布《空调成本白皮书》，大胆揭露“一台空调究竟该卖什么价？”的行业秘密，列举了1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分：生产成本1378元、销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，使消费者获得了产品成本的真实信息，增加了消费者对其产品的信任度。2003年12月11日，在中国科学院大楼里，奥克斯和中科院理化技术研究所联合公布了《中国空调健康科技红皮书》，揭开了“健康空调”的层层黑幕，曝光了“蛇蝎美人”靠臆造“健康”概念，欺骗消费者的种种假、大、空的骗术，使某些空调企业靠玩高科技“概念”获取高额利润的黑心昭示天下！奥克斯的所有事件营销正是以真实事件为基础和前提的，把产品的推介和对顾客满意度的测量，建立在先行告知顾客真实信息的基础之上，对顾客产生了亲和力，增强了顾客的信任感，拉近了厂家、商家和顾客之间的距离。
（九）服务营销（Service Marketing）美国哈佛商业杂志1991年发表一项研究报告指出：再次光临的顾客，可为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们再来的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。哈佛商学院的艾登伯格指出，营销就像在大海中玩冲浪，顾客创造了消费海洋中的浪潮和走势。希尔顿饭店是全球著名的跨国大公司，希尔顿本人也被誉为美国“旅馆大王”。有人询问希尔顿的经营诀窍，希尔顿的回答是：“请你在离开我的希尔顿饭店时留下改进意见，当你再次光临我的饭店时就不再会有相同的意见——这就是我的经营诀窍”。
市场管理创新
一、市场管理创新的意义
市场管理创新的过程是实现创新技术成果商品化与市场化的过程。市场创新者需要投入大量的人力、物力和财力，对现有的各种生产要素与市场资源进行重新配置，并且需要引入和采用各种新的生产要素与市场资源，对现有的组织结构、管理体制、业务流程、工作方法进行变革。由于市场的复杂多变性，市场管理创新所涉及的各种因素具有很大的不确定性，市场管理创新的风险主要有：（1）市场风险。市场是实现商品价值的通道，但市场受许多相关因素的影响和制约；
（2）技术风险。向市场推出具有新属性的产品和服务是市场管理创新的一个重要内容，但新的产品和服务常常需要新的技术来支持，具体包括新的产品使用的基础技术设施、售后服务技术支持等；
（3）组织风险。市场创新的实施涉及企业各个部门的工作，需要调动多方面的资源，可能要求企业的组织结构和业务流程作相应的变革，这就需要加强市场研究和创新风险的管理。
企业市场管理创新贯穿于企业产品经营的全过程，并且会伴随着企业经营目标的转换而不断推进。一些研究者指出，企业产品市场管理一般会历经五个阶段：一是市场启动阶段，做到人无我有；二是竞争性营销或壁垒营销阶段，做到人有我优；三是产品细分和市场细分阶段，做到人优我全，或人优我廉；四是产品市场国际化阶段，做到人廉我广；五是服务营销阶段，做到人广我深。因此，在产品经营的每个阶段，企业都必须加强市场管理创新，以确立企业的核心竞争力，为企业产品实现价值增值创造条件。
随着技术创新的不断出现以及客户经济时代的到来，市场管理创新成为一切创新的出发点和归宿。首先，面对着激烈的商业竞争和技术创新，企业在保持和扩大已有的市场份额方面也面临很多压力，并要求企业不断地改变市场管理策略，以保护已占领的市场份额、扩大市场总需求和不断扩大市场份额。其次，企业必须随时面对由于技术创新而可能出现的新技术、新标准和新的市场开发所带来的各种挑战，并因此而不得不迅速考虑和重新组织其服务以满足充满不确定性、快速改变着的市场的新需求。“这些改变是深刻的，要求我们采取新的方法和市场管理策略”，我们必须快速适应不断变化的市场，我们有许许多多可供选择的技术，每个企业甚至每个人都在试图决定什么才能最好地满足市场需求，一家高技术公司的总技术整合设计师在世界著名的沃顿商学院强调说。
一些研究者预言，一场以市场管理创新为主导的企业管理革命正在酝酿。市场管理创新这场企业管理革命的引擎，它正在不断地带动着企业战略创新、制度创新、技术创新、组织创新、文化创新、人力资源开发创新，推动着整个新型商业运行模式的创新。从社会主义市场经济体制建设和技术经济一体化的商业运行环境来看，我国企业尤其需要加强市场管理创新的各种修炼，在不断地学习和借鉴跨国公司的成功经验基础上进行大胆的市场管理创新，以便迅速地提高自身的市场运营能力和自主创新能力，为我国实现创新型国家的战略目标多做贡献。
概括起来看，市场创新管理主要包括面向已有市场的管理创新和新兴市场的管理良性两大类。
二、面向已有市场的市场管理创新
面向已有市场的市场管理创新主要包括面向已占领的市场和进入已有市场两种情形，企业市场管理创新的主要任务包括有效保护已占领市场、扩大市场总需求、扩大市场份额或进入已有市场等。
（一）保护已占领市场企业
市场管理创新的基本策略是有效地应对竞争对手以及新进入者由于技术创新或市场营销创新而可能造成的市场“挤压”。企业可选择的策略主要包括防御策略、以攻为守的策略、反攻策略以及市场紧缩策略等。
（1）防御策略。具体包括积极防御和消极防御两种策略。积极防御强调企业要通过不断的技术创新和市场营销创新，主动地用新产品替代尚有生命力的老产品，探索和寻找各种可能的行之有效的市场营销模式。如IBM提出要不断向IBM自己提出挑战：比IBM产品更便宜、更好；英特尔公司则力争抢在竞争者之前推出486、586等新型微机芯片，使竞争者应接不暇，没有还手之力。消极防御主要采取严防死守、固守阵地的策略，由于这种策略常常无视于竞争对手的策略变化、技术和市场变革的各种可能趋势，因而往往是危险的。如福特汽车公司就曾企图坚守其T型车市场阵地，结果导致严重的经营危机。
（2）以攻为守策略。这种策略是为了守住已有的市场阵地，企业用新产品和新策略向对竞争者市场进攻。如日本精工表公司开发出2300多种手表向世界各地市场销售，既战胜了瑞士表，又保护了自己的市场地位。
（3）反攻策略。具体可分为直接反攻和间接反攻两种策略。直接反攻是直接攻击进攻者的目标。如美国沃氏制酒公司曾采取低价策略向伏特加酒市场领先者霍氏公司发起进攻，声称其质量与霍氏斯米罗夫酒一样优良。霍氏公司的反应策略是：将斯米罗夫酒价格提高1美元；同时向市场开发出两个新品牌酒，一种以同样的价格与创新能力与职业道德知识读本沃氏公司相竞争，另一种则以较低的价格向沃氏公司侧翼进攻。间接反攻类似于“围魏救赵”的兵法战策，其策略是当竞争者进攻时不直接反击，而是用新产品和新营销策划向竞争者的其他市场进攻，迫使竞争者收缩战线或放弃进攻。
（4）市场收缩策略。随着市场细分化、产业链的不断伸展，市场占领者很难做到无懈可击，这就给竞争者留下乘虚而人的各种机会。
因此，适当收缩战线，集中优势兵力充实主战场往往会更有效地保护企业的市场利益。如西屋公司在20世纪80年代激烈的竞争中就曾将冰箱品种由40种减少到30种，以主要精力投入产品的“精耕细作”。
（二）扩大市场总需求
扩大市场总需求可以通过增加使用量、扩大用户范围、开辟产品新用途、实行企业产品延伸等策略来实现。
（1）增加使用量。以新产品和新的营销策划，诱导用户增加使用量。如宝洁公司劝告用户，每次使用两份“海飞丝”的效果优于只使用一份；再如调味品公司通过改变喷洒调味品的瓶孔设计而让用户不自觉地增加调味品的使用量。
（2）扩大用户范围，开辟新产品的新用途。当新产品适用于更多的人群、更大范围时，应该考虑如何从传统范围向外延伸。如化妆品可从女士向男士扩展等。再如杜邦公司开发出尼龙以后，先用于降落伞，后推广用于尼龙丝袜、服装材料、工业用材料（如轮胎帘子布）等，使其需求量不断增加。
（3）实行企业产品延伸策略。具体指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体包括向下延伸、向上延伸两种策略。向下延伸指企业由原来生产高档产品增加生产低档产品，企业采取这一策略可能因为其高档产品的销售增长缓慢，或是因为其在高档产品市场面对激烈的竞争，必须用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者。
企业采取向下延伸策略也会遇到一些风险，如可能使名牌产品的形象受到损害，也有可能会遭遇生产低档产品企业的强烈反击等，必须谨慎使用。向上延伸则指企业由原来生产低档产品转向增加高档产品生产，这或许是受到高端市场的利益诱惑，也可能与企业全面扩张的战略有关。这种策略一旦成功可能大大提高企业的形象，甚至对其低端产品的销售产生强大的推动作用，但其面对的经营风险却相当巨大，因为其不仅可能遭遇高端市场的竞争者的反击，而且面对市场对其高端产品认可的复杂性和不确定性。
（三）进入已有市场或扩大市场份额
企业以新产品和新营销方案进入已有市场或扩大市场份额时，都意味着向已占领市场的企业发动进攻，因此必要的营销策略设计至关重要。
（1）正面进攻策略。即集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，这要求进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，否则将遭遇很大的经营危机。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的一般措施是企业投入大量研究与开发经费，开发出性能优越价格低廉的全新产品，或者通过工艺创新使产品成本大大降低，从而以物美价廉的产品投放市场向竞争对手发起进攻。日本公司和韩国公司就曾有效地采用正面进攻策略与美欧的电子企业和汽车厂商展开竞争，并取得了很大的商业成功。
（2）侧翼进攻策略。这个策略的关键在于集中优势力量进攻防御者的薄弱环节，即对细分市场中力量较弱的地区，相对薄弱的品种等发动进攻。如天天旅客（Days Inns）在最廉价的普通汽车旅馆市场上向假日旅店（Holiday Inns）发起侧翼进攻。天天旅馆在当今小旅馆连锁中位居第八。侧翼进攻策略使用也有很大的风险。如达特利尔牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，结果使达特利尔失去了市场运行的良好时机。
（3）包围策略。即全方位包围现有市场。例如，日本精工表曾开发出多品种表向世界市场全方位出击；中国的红桃K集团则采取了“农村包围城市”产品营销战略，同时狠抓研发，在用两条腿走路的过程中创出了一条品牌之路。
（4）迂回进攻策略。这个策略要避开防御者的主力，进行局部或间接进攻。同是来推销商品，美国的一些大公司却不直接现身，而是通过中间的明星效应来达到目的。如替耐克公司推销商品的乔丹的中国之行，目的是要激发起中国消费者对耐克产品的热情和购买；同时为了表现其爱国精神，乔丹拒绝了代理公司提供的奔驰、宝马，指定要坐美国车一克莱斯勒公司生产的道奇公羊。
三、面向新兴市场的市场管理创新
面向新兴市场的市场管理创新具有很大的风险性和不确定性。
其主要原因在于新兴市场需求的潜在性和不可预测性。新兴市场需求的潜在性主要表现在以下几个方面：（1）用户不能准确地表达自身需要；（2）创新产品难以找到确切的用户；（3）市场需求大小难以估计；（4）市场成长速度难以估计。面向新兴市场的市场管理创新的最大挑战在于市场信息的不对称，因此，面向新兴市场的市场管理创新的首要任务是加强与潜在用户之间的信息沟通，挖掘和激发用户的潜在需求，培育新兴市场。具体的创新管理策略有以下几方面。
（一）信息和知识的扩散策略
