华盛顿湖是条窄窄长长的水道，蜿蜒穿梭于雷德蒙和西雅图市中心之间。出游这一天，天气晴朗，万里无云。张亚勤掌舵，李开复、凌小宁、李劲和其他人围在他周围，大家一起大声欢呼着，尽情地享受着成功后的喜悦。张亚勤开动了快艇，快艇速度迅速加快，竟从水面上飞离出去，极限速度带来的快感伴随着愉悦洋溢在一众人的心间。
快艇先是驶过微软联合创始人保罗·艾伦（Paul Allen）的大宅，之后又在赫赫有名的盖茨豪宅旁停留了几分钟。从湖面上望去，这座举世闻名的“木屋”蔚为壮观，俯瞰华盛顿湖。房屋后方是一所圆形屋顶的图书馆，馆内藏有盖茨耗资3 080万美元拍得的达·芬奇手稿《莱斯特律典》。2006年胡锦涛主席访美时的首站就是盖茨家，当时他还细细观赏过这部手稿。
尽管快意如斯，但回首回国这一年多，张亚勤也觉得自己确实“有些疲惫了”。在过去的一年多时间里，因为妻子带着才5岁的女儿留在了普林斯顿，他不得不奔波在普林斯顿和北京之间。当时在微软中国研究院，研究员和家人两地分居是一个普遍现象。后来，研究院还专门设立了一个奖项勉励这些国际飞人—“MBA”（Married But Available），已婚自由人。张亚勤成为第一批获奖者之一。
结束了在雷德蒙的“盖茨考评”，张亚勤匆匆赶回普林斯顿照顾刚刚出生的儿子，计划将这次休假和累积假期合起来，好好陪陪家人。“我算了算，差不多有三个月的时间。为再创辉煌，先好好休整三个月。”
亚勤的话：
做球员的目的是要做球星，踢好球；做队长不仅要踢好球，而且还要带好这个队伍，在球场上带动整个团队；做教练就要有战略，你要找到球星，找到队长，还要培养一支队伍，教他们踢好球。这个时候最重要的是你的领导力、你的影响力。不是你自己怎么成功，而是一个团队怎么成功—这两者有很大的区别。
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亚勤管理方程式
首先是IT= IQ（智商）+IP（知识产权）。采取措施吸引容留第一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
其次是E = MC2。IT企业固然需要一大批有卓越潜质的人才（M），但更重要的是作为企业的领导者，需要寻找或创造一种快速发展的机制（C2），使这些人才的潜质得以完全释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量（E）。
其三是?V×?P≥α。海森堡测不准理论是量子力学中最重要的理论之一。在我们对IT企业的管理方式和文化内涵进行研究时，如果把测不准理论的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确—鱼和熊掌不可得兼。我们的选择是鼓励创新，允许失败。
其四是E→∞。热力学第二定律说明，随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，熵趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。这就要求企业构建开放的环境，并与中国及国际范围内的学术界同仁分享技术成果。
最后是1+1≥3。确保企业的内外合作能够带来双赢甚至多赢的结果。
五个方程式是对微软亚太研发集团管理和文化的一个“提纲挈领”性的总结，可能多了一些书卷气，但它的确高度概括了微软亚太研发集团的整体战略定位及管理模式，诠释了微软亚太研发集团对人才和创新的认识，揭示了一个健康良性的科研机制在人才发展过程中所起的重大作用。如果这些经验能够对我们的众多国内同行有所启发，那便是我写这篇文章的最大收益了。
接管研究院
2000年夏天，张亚勤希望能用三个月的时间与家人待在一起，好好放松一下，不过他的这个愿望还是有些“奢侈”了。
李开复的电话不期而至。刚接通电话，张亚勤心中就有种预感，一定是有什么重要的事情发生了。因为跟开复认识这么久，他只给自己打过一次电话，就是邀请自己加入微软中国研究院那次。此后，他们所有的交流都是面对面或通过电子邮件进行的。
“亚勤，不好意思。”
“发生了什么事？”
“你这个假可能休不成了，总部有一些重大人事变动。”
“那对我们有影响吗？”
“有，亚勤。我可能最晚8月1日或2日就要离开研究院了，到雷德蒙总部去负责一个部门，研究院将由你来接管。”
张亚勤心中一惊，李开复的语气很平静。他们在电话里聊了差不多半个小时，讨论关于这次变动所涉及的问题，以及怎样通知研究院的员工、怎样面对媒体等。最后，李开复希望张亚勤能够尽快回北京去交接工作。
张亚勤很清楚这意味着什么。
在过去合作的一年多时间里，李开复作为研究院的院长，负责研究院整体工作，更多的是处理行政管理方面的工作，而张亚勤作为首席科学家，一门心思主抓研究，这种相互扶持的搭配才有了后来赴总部汇报的精彩效果。现在李开复离开，自己担任院长，这就意味着以后自己从事研究的时间要大大减少。肩上的担子加重的同时，他难免也感到一丝失落。
张亚勤马上结束假期，乘航班返回北京。戏剧性的是，这次一起结伴回来的还是他的老战友沈向洋，沈向洋去美国总部进行技术交流，也是在得知这次人事变动后临时改变行程赶回来的。这两位当初一起回国的战友又一次同程，而这次等待他们的将是更加重要的使命。
回到北京的第二天，张亚勤与李开复、张宏江、沈向洋以及其他几位研究院的核心人员一起在香格里拉酒店开早餐会，开始了交接工作。
7月的最后一个星期，微软中国研究院在希格玛大厦六楼的一间大会议室召开全体员工会议。雷德蒙总部的里克·雷斯特、凌大任和黄学东通过视频电话参加了这次会议。
会议一开始，李开复简要说明了自己的新任务。他进一步表示，相信研究院会有一个光明的前途。之后是张亚勤发言。沈向洋回忆说：“亚勤的语气不舍、伤感、严肃，好多人都流泪了。”
2000 年8 月，张亚勤从李开复手中接过具有象征意义的接力棒，开始担任微软中国研究院院长。
这时候，里克和凌大任插话进来了：“我们感觉到了研究院团队成员之间强大的凝聚力。单凭这种凝聚力，相信研究院的未来会是一片光明，总部对于新的领导层充满信心，大家继续努力。”
2000年8月3日下午，研究院召开新闻发布会，正式宣布了一系列的人事任命：原微软中国研究院院长李开复博士被提升为微软公司全球副总裁，调回微软总部，主管公司新组建的Microsoft.NET部门。同时，原微软中国研究院首席科学家兼副院长张亚勤博士晋升为新一任院长，全面接管研究院在中国的各项管理事务。原微软中国研究院主任研究员张宏江博士和沈向洋博士被提升为研究院副院长。
各大媒体连篇累牍地报道了微软中国研究院的这次人事变动。
至此，张亚勤开始掌舵微软中国研究院。
五五军规
接任院长后，张亚勤开始深入思考研究院发展和管理方面的各种问题。尽管在桑纳福的时候他就做过与市场相关的工作，但管理一个研究院级别的组织，对管理者的要求无疑更高。而张亚勤也由“队长”正式迈向了“教练”的岗位。之前一年多的初创阶段，他工作的核心是尽快出成果，让别人看到研究院的实力和前景。不过在“大跃进”的发展过程中也遇到了不少问题，如“研究方向以及研究院的长期发展定位问题”、“国内研究员在应试教育环境中固有的思维习惯与微软研究创新的矛盾”等。现在，终于有时间来解决这些系统性问题了。
张亚勤发现，国内学生的思维方式是个大问题。与他那个时代的学生不同，现在的学生更多的是为考试而学习，并不是为自己而学习。国内学生从应试教育中一路走来，老师要考什么就学什么，没有考试，也就觉得学习失去了动力。一个鲜明的例子是，研究院当时的很多研究员英语笔试成绩很好，但是口语完全跟不上，在进行国际交流时存在很大障碍。于是研究院请了北京的一位最优秀的外籍英语老师给大家培训，刚开始还有人去，可是后来去的人越来越少。张亚勤很诧异，就去问原因。有年轻人反映说：“不用考试，学了也没有什么用处。”
后来，张亚勤有一次在碰到新东方的创始人俞敏洪时，还对他开玩笑说：“你们这帮家伙，生生把说不了也听不了英语的人训练成了英语考试机器，实际上还是什么都不会。”
年轻人学习思维有问题，归根结底是国内学术氛围的“畸形”所致。
当时国内的研究水平并不高，与世界水平的差距还很大。但是国内发表的论文却在不断增多，张亚勤说：“因为大家都知道怎么样去‘发表’论文了。”
研究院建立之初，张亚勤曾要求每一个研究员都要就如何写研究论文、如何才能发表论文等接受全面培训。本来这些培训是为作出一流的研究服务的，但一些研究员却刻意去追求发表论文，这就与作高水平研究的初衷背道而驰了。
为了将研究院的管理更加规范化，张亚勤围绕建设世界一流研究院的奋斗目标，提出了“五五军规”，即“研究院每年要在不同技术领域的全球‘前五大’学术会议或杂志上发表不少于5%的文章。”
要想成为一流的研究院，就只能在全球排名前5位的杂志或会议上发表论文，不允许在其他地方发表，避免资源浪费和滥竽充数。因为在这些全球顶尖的杂志或会议上，当时几乎没有中国人的身影。张亚勤认为：“能够在这些杂志上发表论文，那才叫做有影响力，才能够称之为一流。”对待学术问题，一贯谦和的张亚勤相当严苛。
对于研究院的研究方向，张亚勤采取了“有所为，有所不为”的方针，再顶尖的研究院都不可能在每个方面都做到世界一流，因此张亚勤选择了图形学、多媒体和用户界面作为研究院的主攻方向，争取在这些领域做到世界领先，“选这几个方向是因为研究院有优势，而且也代表了未来技术的发展方向。”
有道是“名不正，言不顺”。除了研究标准和方向，张亚勤对研究院的职能定位也作了明确的阐述。这个定位几乎可以成为所有企业研究院的样本—“微软中国研究院是一家基础研究院，但它所作的研究是为微软公司的产品服务的，所作的研究必须满足四个条件：一是一流的，二是主流的，三是有用的，四是相关的。”
在张亚勤看来，这四条要求缺一不可：一流就要求做出来的研究成果必须是新的，是前人没有做过的。1.2流，1.5流都没用。主流就是做出来的东西是该产业或学术的主流，不是边缘的。有用性则强调了研究成果对产品要有影响，而不是做出来了就没有用处，企业不是政府机构，没有实用价值的科研成果如果耗费了太高成本，终究会被企业抛弃。而相关性，是张亚勤从施乐公司吸取的教训，施乐帕克研究中心曾经作出很多了不起的研究，互联网技术、激光打印机技术都是从该研究中心出来的，它们是一流的、主流的、有用的，但最终没有被自己的公司所采用，施乐公司没有从中受益。所以，张亚勤给微软中国研究院的定位要求一定是与微软产品相关的。
完成了研究院的定位，张亚勤明确了研究院三方面功能：第一，研究院应该是科学知识的一个发源地；第二，它应该是公司技术战略的智囊团；第三，是公司核心技术的孵化器。
把这些制度化之后，在研究院内部，张亚勤通过写文章、开讲座，以及召开座谈会等形式，统一大家的思想，进一步规范研究院的管理。
