移动时代的这次拒绝并没有让百度整合渠道的脚步有所放缓，上市之后，百度的取得控制步伐没有没有停止，反而加强了。从2006年到2007年，百度又展开了一次渠道收编行动，这次行动曾被业界人士称为“百度版的三湾改编”。在这次“三湾改编”行动之中，百度收回了包含北京真龙广告、精合信达和深圳时代赢客在内核心代理的代理权。
在竞争机制不健全的市场环境里，“渠道为王”的特征依然主宰着企业的市场策略，这在搜索引擎市场竞争里尤为如此。在2001年走到前端之后，百度与3721激烈的渠道战争中，深感对代理商影响力微弱而推行总代理制，但这也很难培育起他们的忠诚度。如此一来如果受到竞争对手的猛烈攻势，百度的江山陷入风雨飘摇的险境，中文搜索引擎第一的位置将会就失去了稳固的基础。李彦宏在渠道上采取铁血政策，加强对渠道代理商的把控，加大对相关业务网站的收购和整合，全力实现流量的突破性提升，通过加大市场的各种渗透力度，来构建百度在当下竞争环境和后来对垒谷歌的市场和渠道优势。
在百度上市前的几年布局中，百度集中主要精力对抗3721，同时也为日后对战谷歌埋下了伏笔。在这些基础性工作上，李彦宏可谓处心积虑，破釜沉舟，有着不达目的誓不罢休的坚定信念。只有把这些资源占为己有，才有效的防止他们落入敌手。对于这些资源的整顿和控制，成为李彦宏的头等大事。因此在对渠道和流量的争夺上，李彦宏显出了坚定的意志和必胜的决心。早在那几年里，李彦宏知道将来在中国市场和谷歌难免一战，因此对渠道的夺取也是先下手为强。
那几年里，百度和代理商一直处于貌合神离的关系之中。代理商们曾为百度的竞价排名立下了汗马功劳，同时也存在诸多运作不规范的问题，也想做一些小动作来捞一把。更有甚者，也有的代理商偷偷摸摸脚踏两只船，明处做百度代理，暗里也代理竞争对手的业务。还有的代理随着翅膀的坚硬而开始不听话，只顾着想方设法收客户的钱——例如有的要求客户一次性交纳较长时间的费用，当客户犹豫时，就带有欺骗性的说“如果没有效果该笔预存费用可以随时返还……”等，其实打入百度账号的钱返还的过程非常麻烦，需要各级的审批和签字，终使钱款返还的事不了了之。这样会严重影响到百度的信誉和百度市场行为的统一。因此整顿和洗涤已经刻不容缓，巨网事件便是其中的典型代表。
早在整顿之前，百度和巨网就纠缠不断，巨网同客户鉴定下一个200万的大单（其中客户首批支付100万元）成为这风波的导火索。江湖有传言称，为了这个200万大单，百度某高层和巨网产生了矛盾，巨网方面则称，百度承诺“会针对此单会给巨网另加5%的奖赏即5万元的提成奖励”，但却变脸不承认了。于是百度很快发表了《关于取消广东巨网代理权限的通知》。
《通知》认为，从2002年11月成为百度代理商来，巨网曾多次严重的违规操作通过违反百度业务规定来向客户收取超过正常标准十几倍甚至几十倍的点击费用以及采取多收费少转帐的做法随意截留客户预付金，以获取数十万元的非法收入等，从而给竞价排名造成恶劣影响。
至于百度和代理商巨网之间的纠缠和恩怨，公说公有理，婆说婆有理，所谓“清官难断家务事”，外人很难审断其中的是非曲直。然而，在百度上市前，对于渠道影响力不够和渠道渗透率还不够的情况下，对于林林总总的代理商，进行整顿、洗涤、控制和整合，确实是一项艰巨而紧迫的任务。因此，对于巨网风波，李彦宏采取铁腕手段，以坚定果敢的意志来处理和解决，一来可以加强对巨网公司业务的控制，二来又可以对其他渠道代理商起到良好的警示作用，达到“杀鸡儆猴”的效果。
在《搜索百度李彦宏搜索百度幕后》中这样叙述道：“2004年7月21日，之前闹得不可开交的双方达成了谅解协议，巨网从自己的网页上撤下了攻击百度的话语。百度可能给予了巨网一定数量的补偿，但双方也从此彻底说”拜拜“了。”对此，业界认为这是李彦宏“小题大作”，但正是这样的小题大做，让许多代理商在一些不规范的做法上谨慎了许多。
2005年2月，百度成功收购了上海企浪（前文已经叙述），又在整合渠道的道路上向前跨了一步，从而为抗击谷歌增强百度自身的渠道力量和渠道控制能力建立的坚实的基础，为百度的华东划定势力范围创造了条件。可是在华南这边，李彦宏还没有形成强有力的渠道控制，因而紧随着在收编上海企浪之后，百度有将目标锁定在深圳移动时代。当时，移动时代占据着百度25%左右的销售额，在百度代理商中有着举足轻重的地位。因此，如果能成功将它收归囊中，百度基本上可以划定了在华南的战略格局，同时增加即将在纳斯达克上市的砝码。这次谈判的结果是深圳移动时代谢绝了百度的收购，可是这事却反映了李彦宏打算与谷歌在中国背水一战的决定和意志。因为据说百度当时曾开出了数千万现金加股票交换的条件（事后有人估计，如果当时移动时代答应这笔交易，按百度上市后的价格计算，这笔交易将达到数亿元人民币），可见当时准备上市的李彦宏的良苦用心。
其实，李彦宏对市场的渗透和对渠道的控制一直没有间断。在这种控制力不断加强的过程中，形成了百度“直销加代理”的销售模式，而且对于客户最多、影响最大的核心区域如京、沪、广、深，百度的态度十分坚决：这些地方一定要实现直销。
在核心地区实现直销对百度来说非常划算：这些地区经济发达，是百度竞价排名业务开展得较早的地区之一，代理商经过几年的开拓，已经为百度累计了一大批客户，而这些客户续费的维系成本很低，对于百度来说，既能保证稳定的现金流，又不用自己去养销售团队，对百度来说可谓一举两得，但对之前为百度开疆拓土的代理们来说，这就等于断了他们的财源，因此双方也就此进行了漫长的谈判。
可以说这注定是一场一边倒的谈判。如果说在早期需要借助代理商力量的百度还可以将代理商当作平等的合作伙伴，在百度上市后，双方的力量对比必然发生根本性的变化。2005年8月，百度在广州成立分公司并与原总代理广州新一代信息科技有限公司达成一致，在向新一代支付了一笔现金补偿费用后，原新一代签下的客户转由百度直接服务。与年初对上海企浪的全盘收购不同，百度这次并没有全盘接收代理商的员工，而是通过市场的方式，给了原代理商和员工以选择的机会，除了需要开展新业务一部分人马外，对于原代理商从事百度业务的相关人员，也可以在百度轻易获得相应的职位。
之后在百度整合北京、深圳等地的代理商时，也采用了类似的方式。2006年7月25日、8月2日，百度分布与北京地区的两家核心代理商北京真龙广告和精合信达达成协议，收回了这两家代理商的代理资格，为此百度还向两家代理商支付了不菲的补偿金，但是对于有了资本市场做支持的百度来说，这样能用钱解决的问题并不是问题。百度最大的问题是，虽然收购了这两大代理的业务，但并没有收购其下面许多二级代理，在之后的两、三年时间里，百度一直维持着这样的关系，这是后话。
2007年10月，百度收回了华南地区最大的代理深圳时代赢客（原移动时代）的代理权。百度与时代赢客的谈判最为持久，从2005年起，百度就与之进行了持续的沟通，而百度2006年成立东莞分公司，也被认为是百度要收回时代赢客代理权的一个信号。事实上，进入2007年之后，百度收回代理权已经不可避免，时代赢客也将自己的业务重心调整到了Google Adwords上。随着最后一个堡垒的被攻破，百度建立了区域直销中心+代理的营销方式，李彦宏也将核心区域的渠道牢牢的抓在了自己的手里。
启示：以市场为导向和加强把控
市场是瞬息万变的，团队的运营要以市场为导向，以客户为目标。一个富有生命力的团队一定是经受住市场检阅的团队，用户的需求在考验着团队的管理和运营。而团队只有紧盯市场和关照用户、深入体验中推出符合需求的产品和服务，才日益显出强大的竞争力。如果背离了市场，团队再大的努力最终没有获得市场认可而没有转化成为利润，那企业的生存都有问题，何谈效率、执行力以及企业愿景，更谈不上领导者成功的驾驭和宏观把控团队。
同时，只有确保领导者对企业的控制权，才可以在企业的产品和服务以及整个企业的运作在一定程度上体现了领导者的意志和风格，领导者本身的市场导向和市场理念决定了这种“有机统一”的成熟程度。换句话说，在百度，李彦宏培育一种自由宽松的“简单可依赖”的企业文化氛围与自己对企业控制权的坚定把持是相辅形成和有机统一的，两者并不冲突和矛盾。为了战胜对手，百度必须打造出具有用户粘性的产品。这种产品在性能和质量上是需要具有得天独厚的优势的，所以需要对产品的各项指标都有严格的规定。为此李彦宏对产品的研制过程和流程管理得非常精细和严格，他将最后对产品进行把关。为以市场需求为导向、加强对企业的把控，企业管理者可以从以下几个方面来努力：
一、对市场的正确认识是坚定信心的保证
美国著名战略学家、哈佛大学商学院教授迈克尔·E·波特在《竞争优势》一书中指出，不同行业往往拥有不同的竞争优势，而在不同行业中的领先者也会获得不同的投资收益率，因而在进行市场分析时，首先要做的是对所处行业的分析，才能进一步确认自己的竞争优势。
具体到互联网行业，互联网行业也是一个快速发展的行业，但是具体到项目，当中又可以分为如门户、搜索引擎、网游、网络安全等不同的领域，而在不同的阶段，每个领域的发展程度是不相同的。李彦宏之所以一直专注于搜索，一方面与其过去在搜索上的经验和积累有关，更与其对搜索发展规律的认识密不可分。正是因为了解了搜索发展的规律，李彦宏才能抵抗住种种诱惑，用坚定的信心把握住了百度的发展方向。
市场的发展往往有其内在的规律，互联网有会有高潮和低潮、某个产业也会有高峰和低谷，关键是产业要能在低谷时坚持住，迎接来市场的春天。
二、密切关注市场需求
选择了合适的行业，这只是成功的第一步，更重要的是，一个企业应该如何创造与竞争对手有差异的用户价值，用流行的话来说就是“创造蓝海”，确立自己在市场竞争中的独特地位，获得高于市场平均水平的利润。为此，企业应密切关注市场需求，以市场为导向，进行产品和服务的更新换代。
三、坚定地加强宏观把控，使得企业体现创业者意志。
李彦宏是一个意志坚定、内心力量强大的企业家。在百度发展史上，他曾经做过很多“加强把控”的事情，比较著名的有“控制董事会”、把控渠道和坚定的决策权如凤巢的全面切换等等。同时，他非常注重创新，注重人才的创造力，所以“给予最自由的空间”。他注重创新的同时也很强调要以市场为导向，要看用户的意见。据说，他自己建立一个贴吧，在贴吧上他可以看到用户对百度产品的最原始的意见，从而为以后的产品战略提供参考和依据。2006年在博文中回复天极网风波的时候，他有过如此之类的表述，百度好不好，是客户说了算，是市场说了算，而不是别的。可见，在控制力和市场导向这一块，也值得借鉴。
完美主义——对用户体验的持续改善
分析
自从创业以来，百度的发展可以用一个“飞”字来形容。如《当代经理人》杂志2006年第一期刊登的文章《‘飞人’李彦宏剑影惊鸿》，就回顾了百度创业6年飞速发展的辉煌历程；而在诸多场合李彦宏也经常说起“给飞驰的汽车换轮胎”之类的话，一个“飞”字，却最能描述他的心态，对完美和极致的执着追求。
“用户体验”一直是百度产品设计的核心理念。曾经在多个公开场合李彦宏都谈到用户体验。虽然说在竞价排名运营过程中的一些疏漏，导致了在搜索的时候在百度页面左边渗入了部分广告内容，曾经一度影响了用户体验，但是作为一个企业的领导者和决策者，李彦宏一直把产品的用户体验和技术进步放在重要的战略地位。从对技术人才的招聘、对融资资金的分配预算、从对百度产品的升级更新以及对研发力量的重视等来看，李彦宏确实在为用户体验做了执着的努力，以追求它向一个更高的层次和完美的境界发展。
