如果领导者的作风太过敏锐、精明外露，与之接触的人都会受其影响，如此一来，员工当然不会轻易将自己的想法告诉领导者。还有的领导者虽没有指责员工的缺点，但平常的言行过于敏锐，员工也会畏惧，因为他们的内心会认为：“我何必自找麻烦，以至被上司挑毛病。”
由此可知，领导者的表现如果过于敏锐外露，便很可能成为员工充分发挥所能的障碍。如果领导者能稍微掩饰自己的锋芒，便能使员工的能力得以充分发挥。
曾任日本首相的大平正芳是位因未将内心世界的敏锐显露于外而获得官场成功的人物。其实，大平正芳是一个相当聪明、反应灵活的人。他生性酷爱读书，就任池田首相的秘书官时，不论多么忙碌，都会抽空买几本中意的书回家细细品味。在政治生涯中，大平正芳以表意深沉、说话慢条斯理而闻名。其实这是他故意隐藏敏锐的真面目，佯装成反应迟钝，而予人安心的妙招。这是一个明智的领导者面对各种环境所采取的谨慎态度。
注重“台下”交往
对于领导者而言，“台上”与“台下”的功夫都要硬；光有“台上”功而缺乏“台下”功，便相当于一个人一条腿健康，另一条腿麻痹。
领导者发挥“台下”交往的技能，对于探明下情，了解下属心态，具有不可替代的作用。在“台下”交往的轻松气氛中，领导者向下属阐释各项指令、部署的意义，晓以完成任务的“利”、不完成任务的“害”，就会更容易使其茅塞顿开和乐于接受。
有些下级在台下由于对上级领导者的敬佩，对领导者在“台上”所做的指示肃然景从，甘于效命。久而久之，下级感到每做一件事都是为自己所敬佩的领导而做，总感到如果工作做的不好，就对不起领导。当然这里面有个引导的问题，但这种融洽的上下级关系、深厚的上下级友情，对总体工作是非常有利的。
领导者是以做人的思想工作为核心的，而人是有情感的。管理心理学揭示：在实践活动中，人们为达到预定的目的需要有强烈而深刻的情感作为动力，好的情感体验能激励人们积极地探索和大胆地创造。正如哲人所说：“没有人的情感，就从来没有也不可能有人对真理的追求。”情感上的融合比思想认识上的一致更能使人接受。
领导者要说服人教育人，首先就要在情感上打动人。而领导者的“台下”交往，则是引发沟通下属情感的极好场合。因为，领导者与下属在“台上”接触的过程中，注意的往往是道理的一面，而忽略情感的一面，相互之间只是“公事公办”的关系。有时甚至下属虽然形式上接受了指令，思想上还是不通，感情上更是接受不了。在这种情况下，工作没有不打折扣的。但如果领导者充分发挥“台下”交往的作用，对下属有爱心，使下属在思维活动中用情感这个最活跃的心理因素带动其他心理因素，工作就会做得自然而又欣然了。当上下级之间有了隔阂时，领导者主动亲近下属，接受下属意见中合理的成分，谅解下属的错误，这种感情交流犹如寒冬里的温暖，它能化冰融雪，使矛盾消除。
领导者为使令行禁止、指挥畅通，有必要树立自己的威信，强化角色功能。但领导者“台上”的威信要靠“台下”的言行予以支撑。否则，领导者的形象就显得单调，让人感到威而不慈、畏而不敬，从而形成隔膜，使大家敬而远之。因此，领导者应给下属一个严慈有度、刚柔相济的完整形象，使大家感到既可畏又可敬。
领导者中难免有时言行出现差错，或判断欠准确，或指挥欠得当，或言语欠分寸。然而事后对待自己工作中差错的态度却因人而异。有的人认为，领导者在下属面前主动认错有失尊严，因此，对自己的差错总是不注意补救，过去的就让它过去。其实，领导者不文过饰非，敢于自责，非但不影响自己的威信，反而还会使下属觉得你胸怀坦荡，严于律己，从而增强大家的亲近感和信任度。高明的领导者总是善于运用“台下”交往的机会，对自己的缺漏给以校正和弥补。
培养处世不惊的大气度
领导者应对突发事件必须临危不惊，镇定自若。因为惊慌失措，手忙脚乱不仅无济于事，而且会丧失平息事态的第一时机。
领导者常常会遇到一些突发事件，而这些事件有的会造成轰动效应，让一般人处在惶恐之中不知所措。一名优秀的领导者此时应表现出镇定自若、临危不惊的气度来控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
在重大事件或突发事件面前，能否做到处事不惊、控制住场面，也是对领导者领导力的检验，也可以说是对领导者综合实力的考核。
而对重大事件与突发事件进行有效控制与处理，又是当今时代对领导者的特别要求，因而每一个领导者都要培养起这种素质。
培养这种处事不惊的大气度可以尝试以下一些方法：一是心理控制法无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处在强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，领导者首先应控制自己的情绪，冷静沉着，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若。这样，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在领导者的引导下恢复理智，这有利于突发事件的及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若起到了稳定人心的作用，并使全国上下同仇敌忾，这正是运用了心理控制法。
二是组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住阵脚，使事件在组织的控制下，有序地进行处理和解决。
三是注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”。为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
四是打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理要求灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度地集中决策，使用资源，依决策经验采纳某种建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
五是循序渐进，稳妥可靠
在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制决策方案，以保证能控制突发事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求稳妥的方式。
总之，作为一个领导者，如果能在重大事件或突发事件面前表现出处变不惊、指挥有方的气度来，便能极大地提升领导威信。
有大涵养才有大耐心
忍常人所不能忍，受常人所不能受，这便是大气度、大涵养，也是人们常说的“宰相肚里能撑船。”
在现代社会中，每个人的生活都紧张而忙碌，而作为一个领导者则更是如此。
领导者必须具有一流的耐性，对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，麻烦不断，领导者也应克制，不论障碍与压力有多大，仍要保持良好的修养。总之，领导者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西维吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰更特意制造这种声势，他以手提印刷机发出几十种精彩而夸张的快报，向国民宣布他的成果。
国会决定感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，让他担任了“波多马克军”司令。
麦克里兰天生是个领袖人物，他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将，加以训练，恢复其信心，建立其士气，这种事没有人干得比他好。到了十月，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但他硬是不肯前进，按劳坦战役之后，李氏战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也就能够俘虏李氏的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李氏——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，马舌头疼，他无法行动。
半岛战役中，马格鲁德将军仅以5000兵力阻挡麦克里兰的10万大军。麦克里兰不向前攻击只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”
麦克里兰对林肯十分无礼，总统来看他，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。林肯夫人气愤至极，曾恳求林肯撤换掉“那个可怕的空谈专家”。林肯答道：“夫人，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的耐性，才使他日后获得这么大的成功。
在联想集团解决元老问题的过程中，总裁柳传志曾经重用过一个年轻人，但这个年轻人后来却背叛了联想，辜负了柳传志对他的信任。这曾经给柳传志的工作带来了巨大的压力，在联想造成了恶劣的影响。在这样的背景下，1992年，在联想内外交困的时候，柳传志将杨元庆任命为了联想PC机的产品经理，主管联想微机的全面工作。1996年，联想成为亚太地区第一品牌。这中间有足足四年的时间，如果柳传志没有足够的耐性，也许就没有今天的联想了。
可见，必要的耐性是一个优秀的领导者必备的品质之一，它对有效地领导工作是十分必要的。
身教永远胜于言教
古人云：其身正不令则行，其身不正令而不行。这仍然是现代领导者应常铭记于心的行事警言。
领导者要想增强凝聚力，应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这就叫以身作则。
有一句格言：“知道不等于得到。”这句话的意思是说：知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。
现在有些领导者总对他的下属这样说：“照我说的做。”可他们不明白，这是下下之策。真正的上上之策应该是：“照我做的做。”
领导者的工作习惯和自我约束力，对下属具有十分重要的影响。如果一个领导者经常无故迟到，私人电话一个接一个，工作中又不踏实，总是盼望着早点下班，那么他就很难管理好他所在的部门，所有工作都会搞得一塌糊涂。
领导者以身作则，是美国玛丽·凯公司所有管理人员的准则。公司创始人玛丽·凯每天都把未完成的工作带回家把它继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天。”她从来没有要求她的下属也这么做，但她的助理以及七位秘书也都具有与她同样的工作风格。
一个领导者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能增强自己的凝聚力。
为了使马丽·凯公司的产品扩大影响，更具说服力，玛丽·凯从来不用别的公司生产的化妆品。她也决不容许公司职员使用别家公司的化妆用品，就像她不能理解奔驰轿车的推销员开着宝马轿车四处游说，保险公司的经理自己不参加保险一样。
有一次，玛丽·凯发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说：“老天爷，你在搞什么实验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧！”听了玛丽·凯的话之后，那位经理的脸腾地一下红到了耳根。
过了几天，玛丽·凯亲自把自己未使用过的口红和眼影膏送给了那位经理。
玛丽·凯非常重视维护自己的形象，因为她深知，一个化妆品公司的经理形象怎样，会给客户留下深刻的印象，会影响到公司的声誉和发展。
1970年，美国流行穿长裤，但玛丽·凯不管是在什么时候从来不追逐这种流行，始终保持着自己的形象。她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺。因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏自己的形象。
正是由于玛丽·凯的以身作则，公司里每一位职员都衣着整洁合体，形象光彩照人。
孔子曾经说过：“己欲立而欲人，己欲达而达人。”
他的意思是说，只有自己愿意去做的事，你才能要求别人也去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也去做到。
同样，作为现代领导者也必须以身作则，用无声的语言说服下属，才能形成亲和力，才能产生出高度的凝聚力。
