如果把注意力看作一种资源的话，拥有这种宝贵资源的，除了个人以外，还有我们的企业。企业的情况又比较特殊，一方面企业作为一个整体，它的注意力的投向可能会带来一些战略方面的影响，比如这段时间企业发现它的退货比较多，当企业将注意力集中到产品质量问题上时，它就会认真考虑并制定相应的策略。另一个方面，企业作为员工的集合体，员工是否集中注意力到日常工作上，而不是坐在办公室里面讨论热带某个国家的水果，这时注意力带来的恐怕不仅是企业的效率问题。作为一个企业的领导者，应该怎样引导企业和员工的注意力呢？
“为了更有效率和更富有创造力，在注意力领导上，领导者必须达到以下四点要求：集中自己的注意力、吸引正确的注意力、引导追随者的注意力和保持住顾客和客户的注意力。”
这样看来，对于企业的领导者来说，他们需要担负的显然更多。这和他们扮演的角色密不可分。其一是其个人对于注意力的管理，此外更重要的则是他作为一个领导者在注意力管理方面所必须承担的责任。“任何一位领导者的首要特征都是能够集中自己的注意力。这意味着，他知道将注意力引向何处并清楚这种引导是否恰当、有效。具备这种认识后，你才能告诉其他人要将注意力投向哪儿。我们每天都关注某些特定问题而忽略其他问题。但是，对于那些应予忽略的问题，我们是怎样识别的呢？追随者可能整天都犹豫不决，不知道自己要关注什么；然而，有效率的领导者永远都清楚，要将注意力引向何处。”
作为一名领导者，建议采用以下三个步骤以使员工将注意力集中在真正的工作上。
1.表明你的立场。要引起听众的关注。不要让他们对你试图要表明的观点不以为然。如果你无法不被触犯地直接陈述你的观点，你将无法继续担任领导职务。
2.为你的立场提供数据支持。描述你的思考过程以及导出你观点的证据。这能使听者关心问题的原委，而不是迅速地否定你的看法。
3.以提问的方式看听者是否被说服。当你要求听众对你的观点直接作出反应时，交流将会围绕主题进行。一段时间后，反馈方式将起作用，听众将不得不认真听取你的观点和数据，因为他们知道，他们将被要求对这二者直接作出反应。
搞清楚注意力的“来龙去脉”，摒弃不必要的信息，将自己的注意力投向更有价值的地方，将员工的注意力引导上正确的轨道，是所有人乐见其成的事情。“注意力对我们的工作既可能有利也可能有害，而且，被误导的注意力往往比完全没有注意力更有害。”
美国在线AOL采用“注意力经济”购买ICQ软件通过美国在线AOL花2.8亿买ICQ软件的案例，可以更直观地说明什么是注意力经济。
1996年6月，三个以色列年轻人根据他们上网的经验和分析，发现人们很希望能有一种软件，既有网络寻呼机的作用，又能进行网上聊天。于是他们决定开始开发这种软件，这就是著名的ICQ软件。
开发出ICQ后，三个年轻人决定采用一种新的理念和方式来推广他们的产品。他们将ICQ软件放在网站上，供全球的网民免费下载。1996年10月，他们正式将ICQ软件放上网站。在创业初期，资金募集过程非常艰难，但他们仍坚持免费下载。他们决定在公司起步初期不要盈利，只需扩大企业规模。结果证明他们的决定是对的。
投放6周后，计数器显示下载量为30万人次，不久后就突破了100万。1998年，每月以11万的速度增长，全年下载量达255万人次。这时他们宣布出售该软件和企业。
软件和公司的售价从500万美元开始不断上涨，最后由实力强大的美国在线AOL以2.8亿美元现金的天价购买成功。此后的ICQ，仍继续免费下载，公司也继续由三个小伙子管理。
美国在线AOL为何用如此高的价钱买下了一个既无厂房设备、又无盈利的公司？某位高层管理人员解释说：“ICQ具有一种魔力，我们的感觉就像是跟滚石乐队签约的唱片公司。我们要给他们更好的吉它，让他们做更好的音乐。AOL的广告无疑将会出现在ICQ上。”当代社会是信息化社会，是信息爆炸的时代，任何新的信息都很难引起公众的注意。美国主流媒体认为，在从产品经济向服务经济过渡的时期，最紧张的市场资源就是注意力，美国在线2.8亿买到的不是别的，是公众的注意力。这正是在新经济时代投资注意力、经营注意力的典型行为。
动态薪酬
（Dynamic Salary）
所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
动态薪酬结构是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工的积极性和组织的效力非常有效。
不同公司采取的不同薪酬体系（体系也是一个结构性问题）基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化的周期并不长，它是动态的。
一、策划动态薪酬的调整
动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。
1.由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
2.员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。
3.薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格既可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求。因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。
二、动态薪酬的模型设计
动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：
1.基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。
2.基于市场薪酬的薪酬标准。
3.基于业绩贡献的实际薪酬所得。
4.基于任职资格的薪酬晋升。
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值实现感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业都应该尊重的客观事实。
三、动态薪酬结构的价值表现
1.通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作、提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。
2.同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。
四、建立动态薪酬结构的步骤
1.在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查，了解本行业中的薪酬水平。
2.进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。
3.建立绩效评估系统。根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向转化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴。
德国大众公司的动态薪酬体系
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽－大众和上海大众分别占有50％的股份。
大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
管理层收购
（Management Buy－out）
管理层收购（MBO）发源于英国。1980年，英国经济学家迈克·莱特（MikeWright）在研究公司的分立和剥离时发现了一种奇特的现象：在被分立或剥离的企业中，有相当一部分被出售给了原先管理该企业的管理（或经理）层。在当时的研究中，人们笼统地把它称之为“Buy－out”。后来，英国对此类收购进行融资的主要机构——工商金融公司把这种现象起名为“经理人融资收购”，简称为MBO，该名称一直沿用至今。另外，MBO的一种重要的变体是职工经理人融资收购（MEBO），即原有企业的职工和管理人员共同出资买下公司，从而改变公司的所有权结构。此后，在美国和欧洲大陆，这种新的收购方式也得到了很大的发展。一些由计划经济向市场经济转型的国家，如俄罗斯、东欧国家，也在某种程度上采用了MBO形式，以加快其产权转轨速度。
管理层收购MBO是指目标公司的经理层或管理层利用杠杆融资或股权交易收购本公司股份的行为，通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，公司所有权结构、公司控制权和资产结构都发生了改变，进而达到重组目标公司的一种收购行为。
一、管理层收购的特点
1.MBO融资收购的主要发起人是目标公司的经理层，他们往往对目标公司非常了解，并有很强的经营管理能力。通常设立一家新的公司，并以新公司的名义来收购目标公司。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。
2.MBO主要是通过借贷融资来完成的，MBO的财务结构由优先债、次级债与股权三者构成。这样，目标公司的管理者要有较强的组织运作资本的能力，融资方案必须满足贷款者的要求，也必须为权益利害人带来预期的价值。同时，这种借贷具有一定的融资风险性。
3.MBO的目标公司是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业，通过投资者对目标公司股权、控制权、资产结构以及业务的重组，来达到节约代理成本，降低道德风险，获得巨大的现金流入并给投资者超过正常收益回报的目的。
4.管理层收购后，目标公司一般会从一个上市公司变为一个非上市公司。这类公司在经营了一段时间以后，又会寻求通过SIPO的途径再次成为一家公众持股公司，并且上市套现。
5.当目标公司成为非上市公司时，MBO的发动者往往会对公司进行重组整合，待取得一定的经营绩效后，再寻求上市，使MBO的利害关系人获得超常的回报。
