1、员工做事只求60分时：打动员工的心
点子缘起
在工作当中，员工常常会由于这样或那样的事情而出现工作倦怠或失去热情，做事只求60分的情况。当然，不同的人、不同的情境，都有不同的原因。但如何激励员工，对于一个公司的发展来说是至关重要的。如果这样的状况长久不解决的话，就会影响到整个团队的工作士气。
一旦出现这样的情况，首先，你要了解员工士气下落的主要原因，看是个人因素、不了解工作期待，还是对工作失去了兴趣。再根据不同的情况制定出不同的解决方案。当然，有的公司在一开始就会制定出一套完整的激励机制，在操作过程中出现问题再具体解决。有的公司很注重主管与员工之间的沟通。联邦快递中国台湾区总经理就曾说过：“主管除了有专业的角色，还要适时扮演员工的教练、导师、朋友等不同角色。有时候主管该像朋友一样的倾听员工想说的话，这个动作虽然简单，但是却可以对员工有很大的帮助与激励作用。他还喜欢说一句话：打动员工的心。那么他们是怎样去“打动员工的心”的呢？
情景案例
联邦快递中国区的总经理钟国仪，一说到“打动员工的心”这句话时，他的语速总是变得很慢，同时把手放在自己的胸口，可见他对员工的重视。他们还把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等等，他们认为这些“投资”组合起来才能“打动员工的心”，使员工走出情绪的低谷。
首先，联邦快递有一个独特的P-S-P的公司经营理念：如果我们关心我们的员工，他们就能为客人提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。
联邦快递还有一套升迁机制。对于这个升迁机制他们有一个原则：鼓励内部提拔。联邦快递的管理者当中，91%都是从内部提拔的。如果他们有职位空缺，会首先在公司内部公开，觉得适合这个职位的人都可以来应聘，由招人部门的主管组织人力资源部门的人组成一个小组来招聘，整个选拔过程透明度很高。
员工做出了出色的工作，他们还有一套激励措施，例如给表现出色的员工授予“表现出色奖” ，还有很有特色的“真心大使”评选。另外，他们很重视双向沟通，有高阶主管直接与第一线员工沟通的大型聚会、有鼓励员工直接走到高阶主管办公室向主管反应意见的open door poliAy，而且，他们每隔90天就会做一次调查回馈行动，把员工对工作的感受反应给主管。有了这样的双向沟通文化，主管很容易掌握员工的工作情绪高昂，一旦发现员工工作情绪低落，他们就会立刻采取行动，找员工一起坐下来，一对一的把话谈开来，一起把原因找出来。
正是依靠这些理念以及强硬的管理措施，联邦快递公司的员工才得以从2000年的100多名增加到今天的2,700多名，并且他们目前的服务覆盖范围已经超过了200个城市。现在，亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区，中国是其中的重要市场。
点子支招
从联邦快递的管理方式来看，他们更注重人性化的管理，强调“攻心”。总的来说，如果出现员工情绪低落，做事只求60分的情况，先应通过沟通了解其中的原因。其实大部分的原因都很简单。例如员工不知道关于公司未来走向的信息、觉得自己的意见没有被充分沟通，或是没有足够的机会表达自己的想法。了解原因后，主管的处理可从两方面来考虑。一个是专业上的，也就是公司的层面，如果员工不了解公司未来的走向，主管可以在沟通的时候再次提醒员工，组织的远景、价值观以及公司对他的期待、他在工作上应该要有什么样的表现与贡献。同时，员工也应该告诉主管自己有什么需要、什么期待，让彼此了解。
另一方面，主管还要扮演教练、导师。因为有时员工的问题是个人的，如果这个时候主管可以像朋友一样倾听员工想说的话，这么个简单的动作，就可以对员工有很大的帮助与激励作用。任何员工觉得自己工作士气低落、好像失去了兴趣，可以告诉主管想到哪个部门去看看。这时候主管应视工作情况安排适当的时间与长度。这样一天或一星期短暂的转换，也可以刺激员工有新的想法。如果主管真的坐下来与员工好好沟通、用心倾听，一定可以发现很多事情、了解到员工特殊的状况。
而且员工在同一个工作上做了很长时间，难免会倦怠，那可能就需要新的刺激。这时，可以提供一些内部转调的机会，使每个人都有公平的机会来申请这些工作。有的员工一转换到新的工作、新的环境、接受新的刺激后，就会觉得大受激励。
除此之外，还可以提供各种学习的机会。在公司内部设置各种课程，即使是学习过、拿过证照的课程，也可以再上、温故知新。同时还可鼓励员工到公司外面学习，每年给予每位员工一定的教育补助。这样，尽量鼓励员工寻找新的机会与新的挑战。
另外，公司还应制定适合自己的一套升迁机制、激励措施。正如联邦快递所做的那样，打动员工的心，才能更好地提高员工工作的积极性。
2、公司内存在不同薪酬体系时：三位一体
点子缘起
在公司快速发展的过程中，内部可能会出现一些矛盾。例如员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都可能集中在薪酬上。但是，如果公司员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使公司的运营成本高于同业，公司的盈利能力就会削减。这同样也是不利于公司发展的。
的确，薪酬管理是公司人力资源部门敏感的工作之一，它对于公司的正常运作十分重要。一个公司的薪酬体系的合理性对吸引人才、留住人才、激励人才及满足组织需要方面有十分重要的作用。薪酬体系一旦出现故障，不仅会给公司带来很多麻烦，甚至会使公司运作失灵。那么当公司内存在不同薪酬体系时，公司应该怎么做呢？
我们都知道，诺基亚是一个以造纸起家的芬兰小公司，但她历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。她是如何创造了这一神话的呢？这与其管理方式是分不开。我们来看看其薪酬体系
情景案例
在薪酬体系方面，诺基亚认为，首先要对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效沟通。对此，诺基亚启动了一个名为IIP的项目：每年和员工完成2次高质量的交谈，一方面是对员工的业务表现进行评估，另一方面是帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中又引入了一个重要的参数——比较率, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如，比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数（行业同层次员工的平均薪酬水平）能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对公司内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
诺基亚的薪酬比较率是随级别升高而递增的：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对公司有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住公司的重要员工。
另外， 诺基亚还注重本土化与人性化的薪酬制度 。 你如果打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，就可以看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。这既有对中国文化的理解，又能让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
点子支招
诺基亚这套兼具理性与感性的薪酬体系，深刻地展示出：诺基亚130多年的神话并非偶然。
对于不同薪酬体系，从这个案例中我们可以总结出两点：
注意企业目标下的薪酬公平
使岗位、薪酬、绩效三位一体
公平主要体现在企业内部的职系薪酬结构与工资的结构比例上上。这可以运用人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价，即通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。还可以在薪酬体系中增加一定的浮动工资的比例。
首先，应做好岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清，制定出一套适合自己公司运营的规范的岗位说明书后，再进行岗位评估，然后适当拉开岗位的职级差距。
其次，加强薪酬管理，即明确对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬，哪些岗位只给予一般水平的薪酬，以便将人工总成本控制在合理的水平内。同时，对还应对所在地区同行业、同职级的相同岗位的薪酬数据有个大致的把握。这样才能准确地分析各岗位的价值，从而形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。使员工可以清晰地感觉到，公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的，并且在不遗余力地帮助员工达到这个目标。
另外，还得做好绩效管理。最重要的是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，把握好各岗位员工的技能和资历，切实公平地将绩效结果体现到反馈（包括奖金）中去，形成科学的岗位浮动薪酬体系，使那些直接承担企业绩效的业务部门和岗位，能不断为企业做出更大的业绩。
当然，只有岗位、薪酬、绩效三位一体相互配合才能真正起解决这一体系不同所带来的问题。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入规范化的管理，就能使员工更好地为公司工作。
3、下属不把你当回事时：以德服人
点子缘起
优秀的专业人士有创意、有才气，做出的工作总是在别人之上，是公司的重要人物。但缺点经常和优点一样明显，那就是目中无人，口中无心，且非常固执、漠视群体、不易领导，也难以听进别人的劝告，而且根本不把领导当回事。碰到这样的员工该怎么办呢？要知道，糟糕的工作关系，会将一个公司的"能量"和其他员工的热情吞噬殆尽，而和谐的工作关系则如温暖人心的艳阳，能为公司注入源源不断的生气与活力，并为公司的发展创造良好的环境。
那么，该对他们晓之以理，用道理转变狭隘思想？或动之以情，在滚打摸爬中认识自己？处理不好，他们可能就会一走了之，这对公司来说又是一大损失。也就是说，在鼓励他们发挥专长的同时，你还得承认他们的才华，以保全他们的面子和自尊。另外，制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些方面的优势，就可以蔑视领导。和他们的沟通也很重要，没有人生来就是倔强的，你要善于从他身上找到问题的症结所在，看是自己技不如人，还是他们对自己有成见。
究竟该如何来操作呢？我们先来看一个情景案例：
情景案例
清华毕业的李有很强的专业技能，并是快手，他两个小时做好的事情别人要两天才能搞定。技术总监A很赞赏他，经常在其他同事面前表扬他，渐渐地，他有点轻飘飘了，瞧不起同事，而且总刻意与他们保持距离，甚至也不把A放在眼里。最后李成了孤家寡人，和同事间的关系也是箭在弦上，一触即发。
有一段时间，李似乎火气很大。一次，他在工作时，既然当着其他同事的面把和他公事的小杨狠狠地训斥了一番。为此小杨好几天都没肯来上班，而小杨也是公司的技术骨干，两人缺了谁都对公司不利。那该怎么办呢？A了解了事情的原委，知道是他和小杨之间发生了一场小误会后，主动找李谈话，李却不搭理，但A并没有责骂他，依然虚心引导他。
最后，还是调解无效。这时A恰好接到一个单子，为河北省邮政储汇局开发一套系统集成软件。这是一项非常艰巨的任务，A把这个项目交给了李，由他做项目组长，并希望他能和小杨继续积极合作，能继续成为公司其他员工效仿的正面榜样。他还给李派了一位经验丰富的经理和三名技术人员。此外，还给他提供了最好的环境、设备，并向他许诺了丰厚的奖金。之后，A还请李和小杨一起打网球，让他们清楚地认识到，他们两人的合作对公司发展的重要性。由于资源与奖金的双攻势，A又给足了自己面子，充分体现了一个领导的大度，李暂时放弃了旧习，碰到A也会很有礼貌地问候一声了，并渐渐和小杨重修旧好。两个月后，在大家的通力合作下，小组终于攻克了技术上的难关，为客户提供了一套成功的解决方案。这个项目使得公司和李的名声大震，而李在这项工作中，也充分感觉到单木难成林，自己的成功还需要别人的配合。
从此，他十分尊重A，也不再轻视其他同事了，有时候还主动关心、帮助同事。
点子支招
上例中的A也许在技术上比不上李，但总有一些方面要胜于其他人的，这就是他的组织协调和管理能力，而这又主要表现在他优秀的品格和宽广的胸怀上。事实上，技术上的优秀只会使员工在单方面上暂时地尊敬你，而领导的职责主要是如何管理好这个团队，如何让这个团队发挥更大的作用，说穿了就是尽可能地去让他们服从你。
