【原文】
假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地，遇毒，位不当也。
【按】
唆者，利使之也，利使之而不先为之便，或犹且不行。故抽梯之局，须先置梯，或示之以梯。
【译文】
故意给敌人方便，引诱它深入我方，然后选择有利时机，断绝它的前应和后援，使它完全处于死地。敌人这样的下场，《易经·噬嗑》卦上说得好：噬嗑而遇到毒害，是因为你贪吃不当吃的东西。
唆，就是用小利去引诱。如果只有利引诱，而不大开方便之门，那敌人或许会犹豫不动。因此，凡用上屋抽梯的计谋，必须先安置好梯子，让敌人不怀疑；如果那里已经有了梯子，就要显示出来，让敌人知道。
诱敌深入，断敌退路，围点打援，是“上屋抽梯”之计的主旨。企业经营者在经营活动中，如能善于运用此计中“诱敌”的谋略思想，假装给竞争对手或顾客造成可乘之机，或让其占便宜吸引顾客了解产品并乐意购买，便可达到扩大销售，占领市场的目的。
【案例1 】
摆脱危机，成功“转型”
1995年，安利在广州投资一亿美元，建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号，进行的传销诈骗活动，搅乱了安利的市场前景。
1998年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说，这好比是上屋抽梯。于是，随着在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。在这不久，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。
经过批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区，通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融人中国国情的安利来说也是一种挑战。
转型之后的安利，由于原有销售模式的终止及政策方面的影响，1998年销售额曾急剧下滑。1999年，安利(中国)提出了10项振兴计划：如建立了58家专卖店；把部分产品的价格下调30％，调整销售佣金的相对净营业额，引进营业主任和营业经理称号等。从2002年1月开始，安利(中国)公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。安利(中国)已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时，安利(中国)还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。2002～2003财政年度，安利(中国)共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。与此同时，安利(中国)还依靠8折优惠模式吸引大量的长期顾客，公司业绩开始复苏。
安利公司执行副总裁是这样总结安利变革的：“到目前为止，这种经营方式非常有效。”他认为：设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能；营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。他还说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”
安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在2002～2003财政年度中，安利(中国)的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。
总裁黄德荫说：“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利(中国)的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。”
2004年，安利公司在中华区域的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。根据独立市场调查公司进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了93％和75％。
点评：
积极地配合政府可以做大事，可以决定一个企业能否保持竞争力、能否顺利实施其发展战略、能否超越竞争对手。而在可以做到的预防企业危机的诸多措施中，始终关心政府政策的变革，配合政府的决策调整企业经营策略是一项不变的宗旨。
政府下达的传销禁令，对安利来说好比釜底抽薪的一种打击，而反应敏捷的安利，以“店铺销售加雇佣推销员”的方式完成了转型经营，使得安利迅速走出了困境，在中国化解了一场灭顶之灾。
【案例2 】
面临生死攸关，寻求解危之路
2005年3月15日，肯德基快餐旗下的新奥尔良烤翅，以及新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红一号”， 事情发生后，在抽查中，北京朝阳区肯德基万惠店，发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡以及劲爆鸡米花三种产品含苏丹红。由此，使得这一家全球著名的食品企业面临着生死攸关的危机。
3月16日的上午，肯德基要求旗下的所有门店都停止进行销售新奥尔良烤翅以及新奥尔良烤鸡腿堡。当天下午，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉，集团总裁苏敬轼明确表示，通过检查肯德基产品，发现调料含有苏丹红成份，该配料来自中山基快富公司的9批辣椒粉，其中两批发现了苏丹红成份。对供应商给自己提供含违禁成分调料的行为“非常遗憾”，并表示将停售相关食品，重新安排调料生产，还将会追查相关供应商的责任。同时，百胜集团还以“本着对消费者负责”的姿态出场，还表示说，一旦“苏丹红一号”对人体有害得到科学论证以及法律上的确认，百胜集团将承担相应法律责任并对消费者进行赔偿。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体都在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道，其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
在两个星期以后，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。肯德基开始对于四款“涉红”产品进行促销活动，最高的降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团，现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。同时，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》、《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
尽管质疑的声音仍然很多，但随着“声明”的出现，媒体的报道“声音”似乎也出现了分化。除了一部分媒体继续报道其“推卸责任”外，已经有一些媒体的报道开始对于肯德基的“声明”表示认可，称肯德基能面对公众并承认错误，“勇气可嘉”。而百胜集团知错并且表示承担责任的态度更引来了消费者的不少“掌声”，很多消费者对肯德基的态度似乎也有了进一步的改观，报道称“大多数顾客都赞成这种做法，并表示会继续在肯德基消费”。
点评：
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”这是先哲留下的治国安邦之策，如今对于企业的管理，也同样适用。日本著名企业家松下幸之助的经验告诉我们，居安思危的危机意识是决定现代企业是否能够长治久安、立于不败的基础。
有了危机，辩证看待，处理危机，才能使企业实现健康的、可持续发展之路，危机是企业获得快速发展的源源不尽的动力。同样，强化企业人员的危机意识，才能够防患于未然，企业要想快速发展，就必须从思想上有着根本的转变。孟子云“生于忧患，死于安乐”，说的正是这样的一个化解上屋抽梯的道理。
【案例3 】
一场互惠互利的谈判
一天，某建筑公司李董事长和其助手到一家乡镇大理石厂参观考察，在该厂张厂长的陪同下，他们参观了这个农民企业家的大理石厂，他们经过反复观察、分析，认为该大理石厂虽然不能直接生产出替代进口的大理石，但该厂生产大理石的原材料质地优良，如果采用先进的技术和方法，是能够生产出他们建筑所需要的大理石的。
李董事长建议该厂购进生产这种大理石的机器设备，张厂长欣然接受了这个建议，很快购进了这批生产大理石的机器设备。更换后的机器设备加工出来的大理石果然能够替代从意大利进口的大理石，双方都特别高兴，该建筑公司决定，该厂生产的大理石由建筑公司全部购买。显然，这对刚来城里闯天下不到一年的张厂长来说，无疑更是一件大好事，该厂找到了一个长期的大客户，这对双方都是有利的。
于是，双方决定近日就有关问题进行谈判。谈判前夕，建筑公司公关部长给董事长提出建议，要求谈判时将价格压低一些，将使公司的建筑成本大大降低，并认为大理石加工厂会同意建筑公司的要求，因为建筑公司是个大买主。在建筑公司看来，大理石加工厂的这个农民企业家好像在他们的掌握之中，这些农民刚进城，知识不多，又不懂如何做生意，所以可以任意提出条件，甚至不用谈判，只由建筑公司单方决定也无妨。
就大理石加工厂而言，张厂长家乡有的是石头，而这些石头都是生产大理石的好材料。该大理石加工厂将本村几家加工厂都买下来了。在附近就只有张厂长的加工厂，能够生产出该建筑公司所需的大理石。
在谈判桌上，建筑公司首先提出大理石的价格问题，很显然，价格较低。加工厂张厂长说：“完全依贵公司的建议。”谈判似乎利于建筑公司，建筑公司董事长心中正暗自高兴，以为谈判已成定局，价格决定了，其它问题似乎都好解决了。但此时，加工厂张厂长突然说：“价格依你方，但我厂有一个要求不知你们能否同意?”董事长说：“有何要求，请提出来。”张厂长说：“我厂想入股贵公司。”李董事长听后吃惊地睁大眼腈，他没想到这个老农民会提出这样的要求，他说：“你们入股我们公司？你们有多少资金？你们有什么资格？”这种居高临下的谈判，确实让人无法忍受，可农民企业家张厂长没有动怒，他说：“入股贵公司是我们出售大理石的唯一条件，否则，大理石我们一块不卖。”建筑公司听后很生气，第一次谈判就这样结束了，双方未达成协议。
如果建筑公司不购买该厂的大理石，还要购买进口的高价大理石，这样，在被逼得没有退路的时候，建筑公司只好第二次与大理石加工厂进行谈判。为了不再进口高价大理石，降低建筑成本，建筑公司别无选择，只好同意了加工厂的条件，双方达成了协议。
在这个案例中，大理石厂首先同意了建筑公司提出的低价格，在建筑公司看来，谈判似乎已成定局，大功告成，可大理石厂突然提出入股市建筑公司的条件。建筑公司好不容易在国内寻找到低价可替代进口的大理石，如果拒绝其条件，就只有继续从国外进口高价大理石，这样，大理石厂张厂长将建筑公司逼到无退路的境地，使其就范。大理石加工厂这个农民企业巧妙地入股到建筑公司，市建筑公司也以较低价格购到国内可替代进口的大理石。
点评：
在运用“上屋抽梯”之计。商家的做法往往是：首先给对方制造有机可乘的局面(置梯与示梯)；其次引诱对方做某事或进入某种境地(上屋)；第三是截断其退路，使其陷于绝境(抽梯)；最后一步是逼迫对方按我方的意志行动。大理石厂正是采用这一谋略，在互惠互利、合作共赢的基础上，迫使建筑公司同意入股。
