【原文】
全师避敌，“左次无咎，未失常也。”
【按】
敌势全胜，我不能战，则必降，必和，必走。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之转机也。
【译文】
全军退却，甩开敌人，以退为进，侍机破敌，这是不违背正常的法则的。
敌方兵力占绝对优势，我方不能战胜他，只有投降、媾和和退却等三条路。投降，是彻底失败；媾和，是一半失败：退却，不是失败，而是转败为胜的关键。
在激烈的市场竞争中，经营者应冷静、客观地分析市场形势，预测市场前景，正确掌握“走”的艺术，其关键在于：
一是要果断地终止前景暗淡的投资和经营项目，减少亏损，降低负效益。
二是在企业运转顺利的情况下，预测到前面可能发生的情况，立即停止经营一些可能发生意外的项目。这虽然会减少一些盈利，但由于“刹车”及时，易于躲过市场不利的变动；
三是企业在竞争中遇到强大对手，实力对比不及对手时，应果断地退却，并积极主动地调整自己的经营方向和产品结构，寻找新的市场，使企业转危为安。
【案例l 】
走自己的路，创自己品牌
在上世纪80年代，台湾就成为全球最大的IT制造基地之一。很多工厂全程开机，为别人做PC机和零配件的批量生产，带来一片繁荣景象。这样做的好处是：不必为销路烦恼，不用考虑广告支出，不需建立售后服务机构，由此承担了较小的经营和财务风险。当时，施振荣的宏基公司也承接了很多“代工”的生产订单，也赚得了不少钱。但是，施振荣并不因此沾沾自喜，他敏感地预见了台湾受资源和人才储备的条件所限，“制造加工”优势很快就会被其他后起地区或发展中国家取代，到时，为人做嫁衣的好时光将难以延续。这是因为台湾市场过于狭小，仅仅依托它是撑不起一个自有品牌的。
由此，施振荣离开了代工制造的业务，也为扭转人们印象中“台湾产品”粗糙、 低价的名声，于是，开始了漫长的品牌开拓之路。他的努力得到了回报，现在宏基成了全球著名的PC品牌，稳居全球十强之列。尽管几经挫折，宏基仍是极少数创立了全球认知品牌的亚洲公司之一。现在，它已超越日本的NEC和东芝，成为世界第五大个人电脑制造商。在2004年施退休时，泛宏基集团总营业额达到了7500亿新台币。施振荣在自创品牌的路上，走出了一条宏基品牌的独创之路。在世界级品牌中，唯有宏基位于世界前10名当中的唯一一个非美国品牌，这也是日本品牌未能做到的。
如今的宏基发展是由“代工”和“品牌”两驾马车拉起来的。施振荣从不讳言“代工”是宏基壮大的主因之一。10多年来，制造代工业务占宏基集团营业额50％以上，尤其是上个世纪90年代初，当宏基营业不顺畅时，代工业务撑起了公司的大半江山。尽管他多次强调“打自有品牌一定要走出去”的想法，可施振荣苦于缺少巨大市场做后盾，而“适合代工，不适合自创品牌”的台湾，又使他别无选择地走上了国际化之路。宏基做世界品牌的目标没有改变，改变的只是策略：开始，他把60多个国家，建有120多个分公司的全球大局收缩了l／3，只在4 1个国家建分公司；在曾经的战略制高点的美国，规模已经变得很小了。2001年，施振荣决定“移师大陆，二次创业”的“新宏基起飞”战略，他把宏基集团一分为三，其中宏基沿用Acer品牌，做电脑（台式机和笔记本）；把计算机外辅设备的制造业务划归给明基，以Benq品牌主攻外辅设备市场。一切帅印的交接工作也顺利的进行了。
在国际市场上，施振荣堪称是台湾开创国际品牌最具代表性的人物，也是最早将华人高科技品牌推向国际舞台的人。他一直坚持发展自创品牌，并不遗余力地提升台湾形象，也因此曾被国际媒体赞誉为台湾产品的代言人。“宏基”也被“时代杂志”誉为“最容易与台湾联想在一起的品牌”。施振荣希望台湾有更多世界级的品牌，他将为台湾的品牌形象继续努力。
2003年9月23日，在台湾举行的首届CEO国际品牌策略高峰论坛上，宏基集团董事长施振荣以其长期推广品牌形象的努力与成就，荣幸地获得 “推广台湾国际品牌特别贡献奖”。他本人也如愿以偿地在60岁之际以功成身退，为华人留下一个全球的品牌。
点评：
成功的机遇从来不会去拜访“坐着不动”的人，走出去才能找到财富，这是成功者告诉我们既简单而又深刻的道理。企业能否在竞争中生存和发展，有着同样的道理。那些勇于走出去，不停地寻找机遇和抢抓机遇，进行着大胆地实践和创新，这个企业才能永葆生机和活力。
【案例2 】
打一枪，换一个地方
“打一枪，换一个地方”，是毛泽东军事思想当中以弱胜强的一种策略。而在现实的商战中，奥克斯的领导人郑坚江，在机遇与挑战中，将此计运用得淋漓尽致，表现了卓越的胆识、远见和能力。
1999年，顺应政府的农村电网改造计划，他预测电能表的市场需求极大．于是他通过实现量产低价从而掌握市场主动。3个月时间内，他招工5000人，月产电能表从80万只提升到200万只，郑坚江首次大赌成功。
2001年，因羡慕空调行业利润的奥克斯，正式向空调业各位巨头发起挑战。奥克斯40多款机型全面降价，最大降幅高达30％。猛烈的降价手段使奥克斯的产品销量很快上升，成为当年最大的一匹黑马。
2002年4月，空调销售旺季来临之际，奥克斯再次搏出。当着百余名媒体记者的面，大曝行业“秘密”。其中，所列举的1.5P冷暖空调1880元零售价的几大组成部分被奥克斯一一细剖，从而揭露当时市面上许多品牌空调的零售价比“标准价”高出1／3左右。奥克斯提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。
2003年奥克斯召开“勇揭行业技术内幕”的新闻发布会上，揭示了目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外传感技术”、“温度传感技术” 等在内的几大所谓“高科技”皆属“面纱”，其实质“只是一种牟取暴利的幌子，都是将附加功能进行包装放大，从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。当年，奥克斯空调销量突破250万台，跻身行业前三强。奥克斯的这种行业叛逆行为，立即遭到主流厂家美的、格力的痛斥。
随后奥克斯又高调宣布进人手机生产和汽车的批量生产。奥克斯集团高层对汽车市场进行了长达半年的考察，确定集团的战略方向是在做大做强空调、手机和电力产品的同时，大力发展汽车产业。随后，奥克斯迅速地在很短时间内，就与沈阳双马达成协议。奥克斯高层同时表示，进入汽车行业不会影响奥克斯做大做强空调的决心。
爱打“价格战”的奥克斯，它每进入一个领域，都会凭借这一招迅速提升自己与主流厂商在品牌知名度上的差距，赢得足够眼球和同情分。奥克斯“揭内幕”在业界已不属新闻了，这几乎成了它的惯用手法且每试必爽。惯于作秀的奥克斯在揭内幕行动中，也为自己赢得了超乎寻常的市场效应。
点评：
记得有人在谈到中国人与犹太人做生意的区别时说，一个犹太人在街面开一家修理店，生意兴隆，而另一个犹太人会在修理店旁边开一家餐馆，第三个犹太人则会在餐馆旁边开一家沐浴店。大家彼此照应，在同一条商业链上经营，实现共同发财。而中国人做生意，如果看到人家的修理店生意不错，首先想到的也是在旁边开一家修理店，开始比技术、比服务到后来比价格，造成恶性竞争。对于这一点，是不为倡导而应引以为戒。
往往成功者与平庸者之所以有区别，不在于机会垂青之多寡，而在于平庸者常从机会中看到困难，而成功者则从困难中看到机会。同时，平庸者习惯于相互庇护、平分秋色，而成功者习惯于暴露不足、火中取栗。但是，必须指出的是：在商战中除了具有卓越的胆识和远见外，充分的准备也非常重要。若要“打一枪，换一个地方”，它要在非常有把握的基础上，才可以施行“走为上”计的。
【案例3 】
把企业交给有能力的人经营
在美国的加利福尼亚州，拥有令全球瞩目的“硅谷”，即旧金山湾南缘的圣何塞市——一个信息高新技术产业的“冲浪”胜地。这里不时出现抢眼的信息经济乃至知识经济的明星，比如惠普公司、英特尔公司等等，思科公司也是在这个搏击信息高新技术的风口浪尖上脱颖而出的。
思科公司的创始人并非商业精英或经营奇才，只是一对长期从事教学、科研工作的教授夫妻。丈夫叫莱思·博赛克，妻子叫桑迪·勒尔纳，他俩在斯坦福大学研制开发了电脑的“路由器”与“交换机”，二者的神奇功用被信息产业誉为“在因特网上淘金必不可少的‘镐’与‘铲’”。
莱思与桑迪依靠自己的科研成果，一举将斯坦福大学各院系的电脑网络连成一体，并且使之搭上美国信息主干道的因特网，由此在美国电脑网络界名声鹊起。孰料这对“夫妻档”继而勃发闯荡商海的雄心，于1984年12月创办了思科公司，苦心经营三年之后，思科公司有了长足发展，购置了全新的总部大楼，公司员工增至10人。
20世纪80年代中后期，美国的电脑网络技术空前发展，市场竞争日趋激烈，思科公司要想百尺竿头更进一步，必须做出正确的抉择。莱思与桑迪清醒地意识到：思科系统公司虽属高新技术产业，但经营模式未脱传统的家族样式，这将阻碍思科迈向现代高科技企业的行列，要变革管理模式，就得聘用训练有素的经营专家来主持公司的方针大计。有道是识时务者为俊杰，擅长于科技产品研制开发的教授夫妻明智地做出决定，把老板位置让给经营管理的行家里手。1988年末，以约翰·莫哥里奇为首的专家型管理班子接管思科公司，莱恩与桑迪从经营管理的第一线上退下来。1990年2月20日，已经在现代高科技企业队列的行进中日益强壮的思科公司，突然爆出令电脑网络业主们瞠目结舌的新闻，老板莱思与桑迪毅然决定思科公司在美国发行股票，以2亿美元的价钱，一下子把旭日东升的思科系统公司卖给了广大股民，夫妻教授随即专心志致，无牵无挂地翱翔于科研领域。
莱思·博赛克与桑迪·勒尔纳此举确实是一个明智的选择。因为，此举使思科既获得了融资之利，又抓住了加速发展的机遇。思科的年销售额在仅仅4年中就由0．7亿美元猛升为13．34亿美元，净利润更是陡增200多倍，高达3．23亿美元。思科公司步入1994年之后，已是美国电脑网络企业中一个筋骨强健的大户了。然而信息技术行业的本质特征是所属企业必须加速发展，产品开发稍有滞后就可能招致全盘皆输的灭顶之灾，当年为思科立下汗马功劳的莫哥里奇，面对新的发展态势显得力不从心了。这使得思科公司再一次面临严峻的抉择：断然摆脱业已相形见绌的陈旧的经营理念，择取更富竞争实力的管理层与经营理念，一句话，思科公司必须避开现实的障碍，从现状的羁绊中走出来。
思科公司理智地选择约翰·钱伯斯为总裁兼首席执行官。他们理解并欣赏钱伯斯“以加速发展求倍增效应”的经营概念。钱伯斯上任伊始，竭力在公司内部推行奇特的“狗年”计时法，狗的平均寿命为10年，相当于人的平均寿命的1／7。所谓狗年计时法，即以只争朝夕的精神，尽求用一年的努力获取七年的效应，换句话说就是“把一年当做七年用”。
钱伯斯懂得，对科技企业而言，精明的营销策略有时比技术发展更为重要，尽管思科的“路由器”眼下连接全世界因特网的85％，全球500家大企业，83％是思科“路由器”的用户，思科的交换机占有全球电脑关键网络产品市场份额的首位。然而，钱伯斯认为在骄人业绩面前不能故步自封。
他几经思索，制定了一项“双赢”行销策略，即把思科产品向电脑网络器件的上游与下游伸延。向上，力争成为一家使用户满意的、尽可能提供全套网络技术的供应商，凭借网上数据、语言、视频整合技术的领先，进而成为独家推出全方位解决电子商务方案的高新技术企业；向下，注重与信息产业界的强手合作，强化与阿尔卡特、惠普、微软、英特尔等优势企业的联手营销，尤其要与英特尔、微软结成全球战略联盟，在全面合作中共同成长为勾勒数字革命未来进程的世界信息技术的“三巨头”，不管是向上游还是向下游伸延，都要与合作者一同盈利得益，实现双赢。
思科的决策成功了，钱伯斯的全新营销概念实现了。1997年财政年度，思科公司的年销售额为64．4亿美元，年净利润增至10．5亿美元，终于荣登全世界500家最大企业的排行榜。虽名列332位，但员工只有l万人，是该排行榜中发展最快、盈利最多的企业之一。从“夫妻档”的思科呱呱坠地，到世界权威杂志《幸福》指为“领导全球信息技术三巨头”，对此美国传媒评说道：“整整用了14年，这一业绩是正常优秀企业需花100年才能实现的，思科确实兑现了一年当做七年用的计时法。”
点评：
做生意自己不行，可以让有能力的人去做，不要什么都放不下，那些真正赚大钱的人，大都是利用别人赢得财富的。舍得舍得，有舍才有得，不懂得取舍的人，是不会有大的成就，不能利用有能力的人，是不会使企业有长足发展。
