147.利用团队内冲突管理团队
团队要和谐，但一定不要和气。在和气的团队中，同事之间关系会向朋友一样融洽，但过分的和睦可能会使不良的工作绩效得到宽容，因为没有人想指责或解雇一个朋友，朋友们往往不愿相互争执或批评，使团队缺乏斗志和竞争性。
当年，梅克如果不把团队搅起来，不让团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭在历史的深处。
大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。
有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。
梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方式一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达成40万份，与当时的头号人物《财富》和《商业周刊》并驾齐驱。
冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋打破了沉闷单一的团队气氛，冲突各方都能公开地表明自己的观点，且在这种交流中，不存在安于现状、盲目顺从等现象，冲突激励着每个人都去积极思考所面临的问题，从而易产生许多创造性思维，整个团队充满活力。这种活力能够保证团队在市场上的竞争性。
除此之外，团队内的冲突还是创新的重要源泉。冲突可以使一个团队在冲突中修正自己，克服缺点，提高认识，促进团队的创新，从而获得更大的进步。另外，团队内的冲突还对新规范和新制度的建立具有激发功能。企业制度的本质使命是保持企业各方力量的平衡，而冲突会打破这种平衡。当一种旧的平衡被打破后，这为新的制度的诞生提供了契机。
利用团队内冲突是管理者管理团队的一种方法和策略。但是，管理者切记，团队内冲突一定要及时解决；否则会弊大于利，后患无穷。解决冲突关键是对事不对人。要注意的是，不要责备或批评人。团队要建立冲突解决系统，管理者要帮助团队成员树立沟通的理念，提高沟通的主动意识。
经验锦囊：
总经理应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。
148.鲶鱼效应：激发员工进取心
“鲶鱼效应”的实质是激励精神，通过激励产生上进的因素。“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。
我们知道，当一个人没有危机感时就会懈怠。一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感。只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。日本的本田公司在这一方面做得极其出色，很多企业争相效仿。
起初，本田公司并没有认识到“鲶鱼效应”的作用。
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：第一类是不可缺少的精英人才，大约占人员总数的20%；第二类是以公司为家的勤劳人才，大约占人员总数的60%；第三类是终日吊儿郎当、不爱工作、效率低下的人。大约占人员总数的20%。与欧美公司相比，本田先生认为在本田公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的第三种人还要多些。
这部分创造的价值和公司对他们的付出不符，是拖后腿的人。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？这个问题困扰了本田先生很久。他曾想到把这些人完全淘汰，但是，仔细思考后，他认为即使把目前这一批人淘汰，新招的人中还会继续有这样的一类人。全部淘汰，显然不是科学的办法。
本田先生决定进行人事方面的改革，为公司引进一条鲶鱼。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。如果不尽快打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎的到来，使本田公司销售部上下吃惊不小。接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
应该说，武太郎是一条很好的鲶鱼。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。本田公司随着不同鲶鱼的到来，公司内部再无沉闷之气，业绩蒸蒸日上。
本田公司的事例说明，当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
松下电器（中国）公司副董事长张仲文先生在接受记者采时访曾说过：“保持一个企业充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。”
松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的工作会议，以便了解彼此的工作进程和经营成果。开会以前，把所有部门“按照业绩和完成任务的进度”从高到低分别划分为A、B、C、D四级。在开会中，按完成任务情况好坏而排的部分里，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
最后做报告的部门意味着业绩最差。这种做法充分调动了各个部门负责人争强好胜的心理，谁也不愿居人之后。无独有偶，美国西南航空内部杂志也经常以“我们的排名如何”来激发员工的斗志，公司管理者通过制定出西南航空公司各个项目的表现在业界中的排名，让西南航空的员工知道他们的表现如何。当竞争对手的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部为如何赶超对手作专门讨论。到最后，员工则会为了公司荣誉而加倍努力工作。
优秀的总经理总是善于通过引进团地的两性竞争机制，以竞争来促进“释放”员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。
人才是事业成败的关键，良性竞争机制要打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间，使工作蕴涵激励力量。
《乔家大院》所叙述的历史背景是在清朝末期。那是自然没有成熟的现代企业制度。当时所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女思想。乔致庸开的钱庄也不例外。但是，乔致庸的过人之处就是很快发现家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。乔致庸很快发现很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利。乔致庸感觉到，如果能够“激活”这些能干的伙计将是业务实现突破的关键。
