于是，乔致庸果敢启用新人，从内部挖掘出年仅28岁的马荀。马荀干过10年学徒，4年跑街，他个人的销售额占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。后来的发展证明了乔致庸的眼光不错，这匹优秀的千里马成功的进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身股”实现了企业原有体制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机的结合在一起。这个竞争机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。
与从外面引进相对应的是，团队内部的竞争机制就是在企业内部找到“鲶鱼”。如果一个公司缺乏内部激励机制、竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化、员工就会丧失危机意识。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：首先要有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。
而为挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍；寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，总经理就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
经验锦囊：
一个组织中，如果始终有几位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
149.为“空降兵”搭建舞台
柳传志说：“应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
企业将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在企业的舞台上充分展现自己，人人演出成功，企业这个大舞台自然会成功。
对于引进优秀的人才，很多管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的企业也会继续“优秀”。但事实却并非如此。吴士宏加盟TCL的案例就足以说明，“优秀”也是需要条件的。
1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有能够继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。
吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位都具有丰富的工作经验。TCL邀请吴士宏加盟之时也对其寄予厚望。但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直接受的是国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题，最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。
作为传统家电企业的旗帜，TCL有着根深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及到整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏想一展拳脚的时候感觉牵制太多。尽管初一上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业总经理而轻易改变自身的企业文化。
除了文化冲突之外，吴士宏失败之后，她也需要自省。她从跨国公司的执行者到国内企业的管理者，其自身的转型也不成功。吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。她已经不再是简单的执行者，现在已身居管理层，需要有决策力。
工作内容的变化，需要她及时调整自己，从而满足工作的需要。这样导致TCL在对吴士宏工作不满意之后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏只能选择黯然离开。
已经被证明优秀的吴士宏在TCL的表现实在谈不上“优秀”，对于此次“意外”，业界和TCL本身都表示诧异。实际上，“优秀的人才一进来就优秀”，这本身就体现出总经理急功近利的思想。让空降兵实现“软着陆”，才是管理者最应该去做的。
当确定要引进较为突出的人才时，管理者就要从以下几个方面入手，帮助人才着陆成功：
（1）安排人力资源部门充分讲解企业文化。其中包括公司的愿景、价值观和规章制度。另外要使总经理逐渐适应公司里显现的和潜在的规则、流程和习惯。
（2）和他讨论之前公司里成功和失败的案例，尤其是有关员工个人的。
（3）明确指定新经理的工作任务。根据他做出的成绩，慢慢给他增加任务和权力。不要一开始就给他分配过多的工作。
经验锦囊：
建议总经理要给“空降兵”营建良好的生存环境，在提出高要求的同时，更需要高关心、高鼓励和高支持，使他们安全着陆。
150.妥善处理“空降兵”与老员工的磨合
空降兵到某一企业之后，由此带给企业的反应是：空降兵急于表现，因为他期望表现来获得老板的更大认可；企业内就有的员工要保护自己的利益，从而对空降兵进行本能地排斥，即便是领导要求配合，也只是表面形式而已。
某企业曾从竞争对手处挖来一位业内营销高手，“空降兵”上任后，改革力度很大，新官上任三把火。他的这种改革全部推翻了企业内原有的做法，自然会损害部分老员工的利益，引起了该团队内企业元老的极大反感。
“空降兵”为维护自己的权威，毅然撤换了多位不听话的元老，从而导致该部门动荡不止，业绩大幅下滑。最终，“空降兵”以辞职而收场。
企业的管理者一定要看到空降兵与旧势力必然发生冲突这种客观现实。企业的老员工可能会制造麻烦来抵制外来管理者，而外来管理者又想尽快树立起威信，通常都会拿老员工开刀。同时，引入“空降兵”的企业管理体系和管理基础往往又是空白，一般不太讲究规则。
外来人才要想运作好，势必要不按套路出牌，由此产生了“空降兵”和老员工的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。企业的老员工和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的过程，总经理要妥善处理好两者的关系，既要让“空降兵”才华得以表现，又不会过分伤害到原来的老员工。
这家公司不是很大，员工在一百人左右，近半数都是跟着老板打江山过来的，彼此很信任。本来公司里气氛融洽，年轻人又多，办公环境很轻松，下班后大小聚会也是常有的事儿。但是，随着新任主管唐妙的到来，公司的气氛悄悄起了变化，大家工作时正襟危坐，说话时谨小慎微，下班后行色匆匆，就怕被新主管抓住工作上的把柄。
唐妙是公司老板从对手那挖过来的“空降兵”，她对于出现这种情况感到很委屈，“我来之前，公司的管理确实太松散了，人浮于事，效率不高，老板既然重金请我来，我觉得就应该发挥自己的作用，把能办的事情办好。”基于这样的思考，她决定从自己部门的工作入手，整顿办公室纪律，严肃工作程序和流程。
又到月底，员工开始去财务报销一些日常的办公费用。上一任主管往往不看这些花花绿绿的发票，立即就在报销单上签字。唐妙却非常认真，逐条逐笔详细审核。从中她发现了很多问题：有总款额核算不对的，有发票种类和事由不符的，有非公务开支不应报销的。她的这种做法，效果明显，一个月下来，办公开支减少了数万元，老板甚为满意。但公司上下对他意见已经很大。
没过多久，那些利益受损的老员工开始集中向唐妙开火。“没能力”、“搞派系”、“自以为是”，他们对唐妙的这些负面评价越来越多。甚至在部门经理会议上，有人公然指责财务部门不支持工作。随着向老板打小报告的人越来越多，本来对唐妙还很信任的老板逐渐对她不满起来。在唐妙来到这个公司的两个月之后，老板为了维护公司的和平氛围，只好拿起屠刀，将唐妙解雇。
在这个案例中，无论是唐妙，还是老板，都需要反省。唐妙应该知道，在一个新的工作环境中，改革应该循序渐进，而不是一步推倒。老板应给“空降兵”以精神上的支持，让员工感到配合“空降兵”是大势所趋，只有顺势而为，才能真正保护自己的利益。
经验锦囊：
总经理要认清这样的事实：并非外来的和尚会念经。有时候，磨合和时间是必须的，即便如此，“空降兵”也不是“全能战士”。
