“懂得说话的人都在一开始就得到许多是的答复，接着就把听众心理导入肯定方向。就好象打撞球的运动，原先你打的是一个方向，只要稍有偏差，等球碰回来的时候，就完全与你期待的方向相反了。
当一个人说“不”，而本意也确实否定的话，他所表现的决不是简单的一个字。他身体的整个组织--内分泌、神经、肌肉--全部凝聚成一种抗拒的状态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌肉系统形成了一种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说“是”时，就没有这种收缩现象产生，身体组织就呈前进、接受和开放的态度。因此开始时我们愈能造成“是，是”的情况，就愈容易使对方注意到我们的终极目标。
这种“是”的反应是一种非常简单的做人手腕，但是却被人们忽略了！一般看来，不的反应是最难克服的障碍。当对方说了一个不字之后，他那本性的自尊就会迫使他继续坚持下去。虽然以后，他也许发现这样的回答有待考虑。但是，他的自尊往哪里摆呀？一旦说了不，他就发觉自己很难再摆脱。所以，如何让对方一开始就朝着肯定的方向作出反应，这对结果是很重要的。
约瑟夫？艾利森是西屋电气公司的一位业务代表，在他的辖区内有个人，公司一直很想和他做生意。艾利森接管以后，与对方多次商谈、打电话，终于卖了些发动机给他。既然有了开始，以后就不难再继续下去。之后，艾利森情绪高昂地再度拜访对方。
接待艾利森的是对方的总工程师，这位总工程师向艾利森公布了一个惊人的消息：艾利森，我不能再买你们的马达了。
为什么？艾利森惊讶地问道。
因为你们的发动机太热了，我不能把手放在上面。
艾利森知道争论是没有用的，这时艾利森想起了是反应的原则。
啊，史密斯先生，艾利森说道，我百分之百同意，假如那些发动机真的大热，就不要再多买了。您这里一定有符合电气制品公司标准的发动机吧？
总工程师表示同意，艾利森得到了第一个是反应。
电制品公司一般规定发动机的设计，其温度可高出室温华氏72度，是吗？
是的。总工程师又表示同意，但是你们的产品还是太热了。
“工厂里的温度是多少？”艾利森问道，并没有与总工程师争辩。
啊，大概是华氏75度左右。总工程师回答。
很难。艾利森说道，假如工厂内的温度是75度，则发动机的温孚可高达75加上72度，也就是华氏147度。假如您把手放在147度的水龙头下，是不是会烫伤呢？
是的。总工程师不得不这样说。
很好。艾利森建议道：“那么，是不是最好不要把您的手放在发动机上呢？
我想你说得一点儿不错。总工程师承认。在往后数个月里，他们又成交了将近35000多元的生意。
也许还会有人以为，在一开始便提出相反的意见，这样不正好可以显示出自己的重要而有主见吗？但事实并非如此，在现实生活中，这种是反应的技术很有用处。
尼克要开一个户头，布拉尔先生就给他一些平常表格让他填。有些问题他心甘情愿地回答了，但有些他则根本拒绝回答。
在研究做人的手腕之前，布拉尔一定会对尼克说：“如果您拒绝对银行透露那些资料的话，我们就无法让您开户头。”当然，像那种断然的方法，会使自己觉得痛快，因为表现出了谁是老板，也表现出了银行的规矩不容破坏。但那种态度，当然不能让一个进来开户头的人有一种受欢迎和受重视的感觉。
那天早上，布拉尔决定采取一点实用的普通常识。他决定不谈论银行所要的，而谈论对方所要的。最重要的，他决定在一开始就使客户说“是”，“是”。因此，他不反对尼克先生，而是说：“您拒绝透露的那些资料，也许并不是绝对必要的。”
“是的，当然。”尼克回答。
“你难道不认为，把你最亲近的亲属名字告诉我们，是一种很好的方法，万一你去世了，我们就能正确并不耽搁地实现你的愿望吗？”布拉尔又问。
尼克又说：“是的。”
接着，他的态度软化下来，当他发现银行需要那些资料不是为了自己，而是为了客户的时候，他改变了态度。在离开银行之前，尼克先生不只告诉布拉尔所有关于他自己的资料，还在布拉尔的建议下，开了一个信托户头，指定他母亲为受益人，而且很乐意地回答所有关于他母亲的资料。
记住：若一开始你就让对方说“是”，他就会忘掉你们争执的事情，而乐意去做你所建议的事。
苏格拉底是人类历史上最伟大的哲学家之一，他改变了人类的思考方式。在2400年后的今天，大家仍尊他为最具智慧的说服者，因为他对这个纷争的世界影响很大。
他的秘诀是什么？他指出别人的错处吗？当然不是。他的方法现在被称为苏格拉底法则，也就是我们提到的是反应技巧。他问些对方同意的问题，然后渐渐引导对方进入设定的方向。对方只好继续不断地回答是，等到你觉察时，你们已得到设定的结论了。
所以，下次你告诉别人犯错的时候，请记住苏格拉底的这一有效的法则，问些温和的问题--一些能引发别人作出是反应的问题。
智慧经：
让对方说是，其实是一种很简单的做人手腕。
如果你想使人信服，就应该记住让对方很快的回答“是”。
开始的时候就让对方说“是”，唯有如此，才能将对方导向正面方向。
7．用信任换取忠诚
管理者一般都希望属下对组织有一种强烈的忠诚感。忠诚是相互的。如果管理者都能够信任自己的属下，就能够得到属下的这种忠诚。对一个企业而言，如果经理期望属下对自己忠诚，经理就必须对属下完全的信任。
如果你的领导怀疑你的能力或其他毛病时，你一定会不高兴，要找领导论理，脾气温和者从此会士气大消，如毒辣者，会暗怀在心。这些都属于“疑”字，不彻底解决会闹起矛盾，给公司带来极不好的影响。因此，作为公司领导，一定要引以为戒，要有宽宏大量的气概，切记：展示信任，换取忠诚。
信任可以增强下属的责任感。作为管理者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。
信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：“实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。”信任就意味着放权，管理者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。
信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件，“时势造英雄”这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。因此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。
信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是管理者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才：猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。
刘备被曹操追至当阳长阪坡，有人说赵云投奔了曹操，刘备马上说：“赵云是知交故友乃忠义之士，在患难之际，决非二意。”结果，赵云救回后主而归。
对属下信任，他才鞠躬尽瘁，因为你肯定他的奉献，衷心欣赏他的才华，把他视为朋友兄弟。作为领导，不能信听谣言或说三道四，无故怀疑属下的能力和才干，都是对工作不利。
对属下的信任，可展示领导广阔的的胸襟，能换取属下对你的信任与尊敬。领导信任属下，可刺激属下竭尽全力搞好工作，办好事情、属下认为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己无能，得到领导人信任，正是表现自己的极好机会，抓住机遇谁也不愿放过。所以领导的一言一行，一举一动都是取得属下忠心的有效措施。
当然，对属下体现信任，就是用人不疑。这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上的。不用则罢，既用之则信任之。管理者只有充分信任属下，大胆放手让其工作，创造良好的前提条件让他独立地发挥才干，即委之以事，就要有放手让权的气魄，才能使属下产生强烈的责任感和自信心，从而激发属下的积极性、主动性和创造性。
战国时期，魏国的国君派大臣乐羊率军去攻打中山国。因为中山国国君的重臣乐舒恰是乐羊的儿子，所以朝廷中私论颇多，认为乐羊虽会打仗，但这次可不会全心全意为国尽忠了。乐羊在抵中山国后，决定用围而不战的战术攻城，所以一连数月，不动一兵一卒。于是私论成了朝论，弹劾他的奏章像雪片似地飞到了魏文侯的手中。魏文侯不动声色，反而派遣专使带着礼品、酒食远道去慰问乐羊，犒劳他指挥的军队。流言愈益沸腾，魏文侯索性大兴土木，给乐羊建了一座漂亮的别墅。终于，乐羊按计划攻克了中山国，得胜回朝。魏文侯特意为乐羊举行盛大的庆功酒宴，并赏给了乐羊一个密封的钱箱。乐羊回到家后打开一看，不禁感动万分。原来，箱子里装的不是魏文侯赏给他的金银绸缎，而是满满一箱在他攻中山国时大臣们弹劾他的秘密奏章。乐羊这才明白，如果不是魏文侯的全力庇护，不是魏文侯对他的这种超乎寻常的信任，不要说攻打中山国的任务不能完成，就是自己的性命，恐怕也难以保住了。
做到用人以信、用人不疑并不是那么容易的，除了能运用自己的权力给人创造发挥才干的条件外，还要能在流言如矢的情况下，持信而不移；并且在遇到困境时，能与下属同甘共苦，共患难；并不只是以消极的态度等待其发挥才干、创造佳绩，而是以积极的态度参与其中，增强其信心，扶助其毅力，以其事代其成，因此，这种用人以信的品德，同时也体现为宽广的胸怀、临难不苟的气度、高瞻远瞩的眼光。这当然是为政者的一种素质了。士为知己者死，女为悦己者容。用人用到魏文侯那样的水平，那是不会发愁求不到贤才的。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手腕，其作用是强大的，最能换来员工的忠诚。
试想一下，使用了他，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？试想一下，在你的公司里，如果员工得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？
身为公司领导要有信任部属，团结部属的精神。如何做到展示信任，换取忠诚？
(1)将心比心为属下着想。
领导对属下要正确对待，一就是一，二就是二。属下有时也与领导思想不统一，有时也可能不接受领导分派的任务，也可能把任务完成得不好，这是正常现象，对领导者来说不要认为属下是不服从领导，不愿合作，没有用。要冷静下来，替属下着想，属下也是人，也有思想情绪，当领导的就要了解情况，和颜悦色地了解清楚后再作决策。
(2)放开手脚让部下干。
因为领导者对属下都了如指掌，信任属下，才安排某一职务，负责某项工作。既然是这样做，就要对属下放心，除在有阻力或处理不了的问题上指导外，不要经常指手画脚，婆婆嘴，使属下为难：也不要一让属下袖手旁观在一边歇凉，自己去蛮干属下应当干的活，这是吃亏不好看愚蠢“好心肠”的做法。
(3)表里如一让属下安心。
领导要与属下打成一片，与属下交心谈心有时沟通思想、交换意见、有活当面说，不要背后议论是非。领导不能对属下说怪话、坏话、或无理训诉。工作取得成绩，受领导信任者往往被人嫉妒，散布流言蜚语，造谣惑众，领导者更应该慎中有慎。总之，选拔上作至关重要，用人的技巧更重要。作为一名领导，信任是你网罗人心，推进上下级关系的法宝，为关系融洽，使整个公司一片生机，你就要选出你信赖的人。
智慧经：
信任也是一种强大的激励手腕。
疑人不用，用之不疑，就是给人以充分的信任。
坚持信任的原则，让属下发挥其才能。
信任员工是搞好工作的关键。
8．又打又拉，唱好红白脸
在京剧里，演员面部化装，以各种人物不同，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬。其中红色表示忠勇，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。关系学中红白脸相间借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多，它是宽猛相济，恩威并施，刚柔并用的综合，是一种高级统驭术。
高明的企业领导深谙此理，为避此弊，莫不运用红白脸相间之策。有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏此类高手善用此法之例证。
三国时期，蜀国南方诸夷发动叛乱。蜀相诸葛亮深知南中之事，不仅关系到蜀汉后方的稳定，同时也关系到北伐大业，就下决心亲自率军远征。
此次出兵，诸葛亮兵分三路，沿途平定零星叛军，主力行至益州郡。孟获为叛军头领，为少数民族首领，在南中地区很有威信和影响。当诸葛亮听说孟获不但作战勇敢，而且在南中各个地区的部族人民中很有威望，想到如果把他争取过来，就会更好地解决少数民族和蜀汉政权的关系，消除南中时常叛乱的根源，会使蜀国有一个安定的大后方。诸葛亮深知孟获的个性，应以攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。不可专用武力，而应注意征服他们的心。于是，他决定唱一次红白脸，下令只许活捉孟获，不得伤害。
当蜀军和孟获的部队初次交锋时，诸葛亮授意蜀军故意退败，引孟获追赶。孟获仗着人多势众，只顾向前猛冲，结果中了蜀军的埋伏，被打得大败，自己也做了俘虏。当蜀军押着五花大绑的孟获回营时，孟获心知此次必死无疑，便刁钻使横，破口大骂。谁知一进蜀军大营，诸葛亮不但立即让人给他松了绑绳，还陪他参观蜀军营寨，好言劝他归降。孟获野性难驯，不但不服气，反而倨傲无礼，说诸葛亮使诈。诸葛亮毫不气恼，放他回去，二人相约再战。
孟获回去之后，重整旗鼓，又一次气势汹汹地进攻蜀军，结果又被活捉。诸葛亮劝降不成，又一次把孟获送出大营。孟获也是个犟脾气，回去又率人来攻并同时改变进攻策略，或坚守渡口，或退守山地，却怎么也摆脱不了诸葛亮的控制。一次又一次遭擒，一次又一次被放。
到了第七次被擒，诸葛亮还要再放他走，孟获流着泪说：“丞相对我孟获七擒七纵，可以说是仁至义尽，我打心眼里佩服，从今以后，我决不再提反叛之事。”
结果，诸葛亮唱的这次红白脸使孟获回去之后，说服各个叛乱部落全部投降，南中地区重新归属蜀汉控制。自此，蜀国的大后方变得稳定，南方各族人民也得以休养生息，安居乐业。
