“兵无常势，水无常形”，有手腕的人在处理各种事物时都要能够做到随机应变，因势利导，不墨守成规，不拘泥于一格，甚至逢大势不践小诺，处大事不拘小礼，从而达到变则通，通则灵，灵则达，达则成的理想效果。
1．弹性管理，留有余地
管理者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的管理者。
可是，并不是每一位管理者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的管理者往往只是少数人。古往今来，失败的管理者都是居于多数，不胜枚举的。
在这里，决定成功与失败的关键因素，就是管理者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，这向来是管理学者们所讨论的一大重点问题。
高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
布默尔公司总裁彼得·普诺尔说：“领导人物必须是与众不同的，他能控制各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追求真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。领导人物必须是体察入微的，对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解职员的心理，并培养相互的信任。他必须能将企业目标明确地告诉大家；他应该常常鼓励赞美员工，而不应总是批评指责，他不仅要让员工敬畏，还需要得到员工们的敬爱。”
“弹性管理”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的一种手腕，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的手腕，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”(再作答复)为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
弹性管理政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。
弹性管理的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照需要，改换它的内容。
为了加强管理，有的管理者采取强硬手腕。一些管理者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。
默克在工作时经常会勃然大怒。身为上司他似乎有这样的特权，可下属心里并不痛快。默克向亲近的人抱怨：我的工作压力这么大，什么事都在那儿撑着，压抑着自己，不让我发泄一下，我的心理健康会受到损害，也许还会得病呢。
其实，默克只想到了问题的一个方面。许多管理者认为生气时不把怨气发泄出来，久而久之会造成心理压抑，只有把心中的怒火释放出来才有益于健康。
刻意压抑情感，甚至生气时也强装笑脸确实是有害于健康的。实际上，许多专家也建议我们生气时最好不要压抑，而是把它宣泄出来。
但是，怎样才是表达感情的最好方法呢？提高嗓门、大声斥责，这样你就占了上风吗？答案是否定的。发脾气、失去控制只能让你得到一时的心理满足。但事后很多人仍会像“爆发”之前那样心烦意乱，有些人还会为自己如此失去控制平添一分担忧。因为发泄怨气会使自己的形象受损，朋友可能因此对你敬而远之，下属可能因此对你阳奉阴违，这一切是你想要的吗？哦，不！这样尴尬的处境真是打死我也不愿意见到。
一般来说，成功的管理者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
怒火只会让你失去理智，想想看，一个总给别人带来紧张和不愉快的人，是不是很容易被大家孤立呢？其实，你只要换个位置想想，当你有过错时，你希望别人如何对待你呢？这么一想也许你就会很快地变得心平气和。
你的地位越高，控制你的情绪就越重要。同事、上司、下属和客户每天都在考验你。他们观察、研究你的意向，往往把他们的意向同你的意向作比较。你的情绪，不仅可以影响你的工作，而且还可以影响他们的工作。人们常常仿效他们的顶头上司。但不要天真地以为，他们的行为会同你的行为一模一样。正如同他们研究你一样，你也要检验、观察和研究他们。如果他们的态度不好，失去控制，一定不要让他们影响你。
领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象和当时的情形而定，该硬时有时可软，该软时有时也可硬，每一个管理者都应清楚这一点。
智慧经：
管人要运用灵活的手腕。
掌握主动，留有余地。
对人的管理不做出统一的标准，千人千面。
2．宽严适度显威严
上司要赢得下属的心悦诚服，一定要宽严并施。
所谓宽，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，经常关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。和他们说话时再加上一个微笑，这名下属的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司很关心我，我得好好干！
所谓严，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必然拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
这真是至理名言。恩是温和、奖励；威是严格、责备。身为一个领导者，对于恩、威要能配合运用。
上司的威严还在对下属布置工作，交代任务上。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检验下属完成的情况。
“宽严得宜，恩威并用”的意义，并不是恩、威各占一半，而是说依事情的情况而定，恩威配合，以身作则地教导部属，如此，部属一定会乐意完成交给他的任务。
对于部下，应用慈母的手紧握钟馗的利剑。平日里关怀备至，错误时严加惩诫，宽严并施，如此才能成功统御。
以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致部属心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
当下属犯的错误较严重时，领导者就必须对其执行某种形式的惩罚。惩罚下属时，不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。惩罚时，通常要带某种形式的纠正行动，目的只是为了防止未来。
日本电影《幸福的黄手帕》，描述了一位刑满释放的丈夫怀着忐忑不安的心情踏上回家路，不知妻子是否还能爱他，因此事先通知妻子，如接受他回家，便请在门口挂一条黄手帕，否则他将继续远行，浪迹天涯。当他到达时，许多条黄手帕在迎风招展。这个故事不知感动了多少人，生活中也确有相似的事例。
一个工人由于工作不负责，在生产的关键时刻马马虎虎，造成了重大责任事故，他被捕入狱。狱中，他后悔莫及，但他没有消沉，认真地反省自己的过错。快要出狱前夕，他给厂写了封信，信中说：“我清楚自己的罪过，很对不起大家。我即将出狱重新开始生活。我将在后天乘火车路过咱们的工厂，作为原来的一名职工，我恳切请求你在我路过工厂附近的车站时，扬起一面旗子，我将见旗下车，否则我将去火车载我去的任何地方……”那天，火车临近车站了，他微微闭上双目，默默地为命运祈祷。当他睁开双眼，他看到了许多面旗子，是他的那些工友们在举着旗子呼喊看他的名字。他热泪满面，没等车停稳就扑入到接他的人群中去了。后来他成了一名最优秀的工人。
他的厂长是一位有着宽容谅解之心的人，他成功地运用宽容之术使这个年轻的工人获得了新生。
许鲁斋说：“人要宽厚包容，又要分限严紧。分限不严，事情就不能立，人就会受到侮辱。魏公素来宽厚，处理事情，大义凛然，有不可侵犯的样子，所以成为当代的名臣。现在宽厚的人能找到，威严的人，就少有宽容，对于事业来说，都有弊害。”
实际上，一个领导对部属的一言一行，都应该以宽大的态度去包容，在遇到该严格的时候，也要使部属心服口服，才不愧是一位成功的领导者。
宽容是一种很强大的力量，它能使人们被你吸引，使别人爱戴你、信服你，并愿意帮助你，尤其是作为领导人，如果要想取得成功，那么就要在任何时候都以宽容之心待人。
根据《唐史》记载：从刘武周那里投降过来的将领大多数叛逃回去，人们开始怀疑尉迟敬德，把他逮捕，囚禁在军中。
屈突通过殷开山对李世民说：“尉迟敬德骁勇无比，现在既然囚禁了他，必然会生怨恨，留下他恐怕有后患，不如就地把他杀了。”
李世民说：“敬德如果想叛变而逃，早就走了，为什么还等到现在呢？”于是命令赶快释放尉迟敬德，并把他引进自己的室内，赏赐了许多黄金，说道：“请你用大丈夫的意气来对待事情，不要为这些小的嫌疑而介意，我永远都不相信诬陷你的话，你应该体谅。你定要离去的话，这些金银可以资助你，表示我们共事一时的情谊。”
有一次，李世民仅带500兵丁察看阵地，王世充带领1万多人，突然把他团团围住。单雄信引槊直挑李世民，尉迟敬德跃马大呼：“勿伤我主！”横鞭直打，单雄信落马而逃，屈突领大兵赶到，王世充大败，仅仅免脱死运。
李世民便对尉迟敬德说：“你怎么相报得这样快呢？”这是江湖上英雄惜英雄的大气度、大手腕。既释放他这个囚犯，再引进自己的房内，并且以金相赠，去任自由，不是唐太宗，其他人能做到吗？
领导在用人时，一定要注意宽严适度的原则去办事：因为太宽松了下属心不在焉，不当回事；太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，宽严适度才能显威严！
总而言之，一个领导在处理情况时，恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半功倍之效。
智慧经：
宽严适度，这是必须做到的掌权历练。
领导对下属宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。
该宽时宽，下属才能充分理解领导的态度；
3．在挑战中显示智慧
早在19世纪，美国康奈尔大学的专家以青蛙为对象，做过一项着名的实验。他们精心挑选一只健壮的青蛙，将一锅凉水烧开，随即将青蛙扔到锅内。在生死存亡的关头，青蛙迅即做出反应，立刻跳出滚沸的水锅。
过了半个小时，实验人员使用同样大小的铁锅，倒入4／5的冷水，再将那只活蹦乱跳的青蛙放进去。置身于凉爽的水中，青蛙感觉挺舒服，悠然自得地在水里游来游去。与此同时，实验人员已将锅下的干柴点燃，而青蛙对此毫无知觉，仍在水里默默地享受着悠闲。随着指针的转动，水温越来越热，青蛙也由舒服变得不自在。等到它发觉承受不了的时候，浑身2经发软，体力已经损耗，再想往外跳已经来不及了。
从前挪威渔民出海捕鱼，每每返回到岸边，捕获的沙丁鱼差不多全死光了。有一个聪明的渔民和别人一样撒网，一样长的时间归来，可他每次带回的沙丁鱼都活蹦乱跳，几乎没有一条中途死掉。正因为如此，和别人卖同样分量的鱼，他却多赚了许多的钱。
只用了几年的工夫，那个渔民就发家致富，为人们所羡慕。
他的办法其实很简单，就是在鱼舱里放几条凶猛好斗的鲇鱼。为了对抗鲇鱼的攻击，沙丁鱼不得不进行积极防御，于是进发出旺盛的生命力，从而能活蹦乱跳地坚持到上岸。
那个渔民还说，沙丁鱼之所以会过早地死掉，是因为它们知道被逮住了，已没有逃脱的可能，生存的希望破灭了，剩下的也只有死路一条。因此，要勇于接受挑战，只有在奋斗中，人生才会充满希望。
日本一家公司从鲇鱼效应领悟出用人之道，不断地从公司外部引入鲇鱼式的人才，让公司上下都能感受到沙丁鱼式的紧张，借以促使他们更加勤奋地工作。在日本民间，每当父母培养孩子意志品质的时候，都要以沙丁鱼的故事作为教材。
甲骨文公司总裁埃里森曾说：“生活中最伟大的事情，就是挑战永远在前面。”只有挑战才能激发自身潜伏的力量。
卡耐基说：“当你面临某一无法解决的难题时，千万不要只是想到放弃，应该这么去看待它；虽然是有一些困难，但是总不能因此就不做，还是努力些吧！”
当爱迪生已经成为声名显赫的大发明家的时候，艾德温·巴纳斯就想成为爱迪生的事业伙伴。
尽管艾德温·巴纳斯当时只是一个街头流浪汉，但他却并没有只想混口饭吃，而是有一个很坚定的愿望--他要和爱迪生“共事”，而不仅仅是“帮”爱迪生“做事”。
可是，当这种想法在他头脑中闪现时，他根本无力付诸实行。阻碍他的有两大难题：一是他根本就不认识爱迪生；二是他连去找爱迪生的路费都付不起。这两点已经足以阻碍绝大多数人去采取行动，但巴纳斯却和绝大多数人不一样。当他在爱迪生的实验室里现身时，竟然宣称要和这位发明大师合伙做生意。
这使爱迪生颇感惊讶，但却留下了深刻的印象。多年以后，爱迪生对他们两人首次见面时的情景仍然记忆犹新。他回忆道：
“他(巴纳斯)就站在我面前，看起来和寻常的街头流浪汉没什么两样，但是他脸上的表情则耐人寻味，令我印象非常深刻。他是吃了秤砣--铁了心了，不达目的绝不罢休。以我多年与人交往的经验，我已经知道，当一个人真正深切渴望某个东西的时候，他是不惜拿所有的未来去孤注一掷的，而且也势在必得。我把他想要的机会给了他，因为我看出他打定主意要坚持到底，后来的事实证明了我是正确的。”
心理学家说过：“当一个人真正准备好要迎接一种事物的时候，这个事物就会露脸了。”也许巴纳斯当时并不知道这一点，但他那份不屈不挠的决心和锁定目标、坚忍不拔的毅力，注定会使他铲除一切障碍，获得成功的契机。
