有关考核目的方面的问题，本文已经讨论了很多，在此不再过多涉及。但是其基本原则是考核为企业经营战略或是为人力资源管理服务，而不是为了考核而考核。因此，考核方法的选择要考虑它的适应性。从考核对象的角度看，不同的考核对象对考核方法的适应性也不同。例如，常规性工作的考核方法以强调对程序、规范、工作纪律服从为特征；而对产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的考核；对企业的中高层管理人员，则强调管理技能的考核和管理效果的考核等。
2．考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响
考核的成本与考核的前提条件特征具有极大的相关性。当我们在缺乏考核的前提条件下选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成本。从考核的前提条件出发，我们必须具备六个关键条件，考核才能得以实施，这就是：
（1）考核要素必须选自关键职责领域和目标领域
只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约了考核的成本。
（2）考核要素必须具有明确的标准
没有客观、明确的标准，考核往往处于难以操作的状态，同时考核的结果也难服人。
但是，考核指标的量化和客观化是需要时间和人员成本的。考核的精细化程度越高，考核的成本也就越高。
（3）考核必须具有有效的衡量手段
有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。
（4）考核必须具有可靠的信息来源
考核过程实质上是一个比较的过程。一方面我们有标准，一方面我们有结果或者事务的状态，两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。但是，我们要获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，因此谁来提供信息、提供什么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、及时、客观的关键所在。因此，信息提供问题直接关系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考核对信息要求的程度时，考核将无法进行。
（5）考核必须具有随时纠偏的手段
考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行及时纠正。因此，没有及时纠正偏差的手段，考核就失去了根本的意义。偏差的发现和纠正是绩效控制的关键点，必须予以充分的重视。对于有经验的人员，我们要求他们必须能够预测出可能出现偏差的情况，而事先采取预防措施；对于没有经验的人员来说，虽然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差，以便及时纠正。显然，这也需要一定的成本支出。
（6）必须能够公正地使用考核的结果
公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企业文化和奋发向上心理氛围。考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关，因此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。
3．管理者的能力和态度对考核方法选择的影响
绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。
所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的态度也是是否能够有效进行考核的关键前提条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的保障。
2.4考核的指标设计
选择使用何种绩效考核方法，很大程度上取决于运用绩效考核所要达到的目的，而不同的绩效考核方法所运用的考核指标也各不相同。尽管不同的绩效考核方法在设计和甄选考核指标时的思路和方法不尽相同，但它们又都共同遵守着一些基本的原则，都必须就某些共同的要素进行仔细斟酌。
一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。
1．战略相关性
战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么，企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。又如，3M和Rubbermaid等公司的战略目标是“保证其销售的产品中25%~30%是在过去5年内研制生产的”，那么这些目标均会被逐级分解并最终作为员工绩效考核的绩效标准。
2．标准的缺陷
在制定绩效标准时需要考虑的第二个因素是是否存在标准的缺陷。如果某个企业的绩效标准仅仅注重于某一类标准（如销售收入），而排斥另一些同样重要却产生较少收益的标准（如顾客服务）时，就可以说企业的考核体系存在标准的缺陷。
3．标准的污染
绩效标准不仅会存在缺陷，还会被污染。有时，一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。比如，在比较生产工人的工作业绩时，绩效标准不能被工人使用机器的新旧程度这一因素所污染；而在衡量销售业务员的工作业绩时，绩效标准也应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。
4．可靠性
可靠性是指一项标准的稳定性或一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。在等级评定中，可靠性可以用相关联的两组参数来衡量，而这两组参数可以由一个或两个等级评定者来制定。比如，可以由一个考核者使用相同的考核指标在一段时间内两次对某个员工进行评定，也可以由两个考核者使用相同的绩效考核指标来评定同一个员工以获得所需数据。同时，这两个经理人员的评定工作也可以被用来比较，以确定等级评定人相互之间的可靠性。
除此以外，我们不仅要关心绩效指标本身，而且还要关注员工在达成绩效标准时所采取的行为方式。在实践中，我们经常发现，员工尽管实现了绩效目标，但是达成绩效目标的行为方式却严重损害了企业的利益。例如，某销售人员以欺诈的方式完成了销售额，但同时毁坏了企业在市场上的信誉。
另一方面，当我们只有结果性指标而缺乏过程性指标的时候，往往使结果处于不可控状态。例如，我们设定了顾客满意度指标，但是如果没有顾客回访率指标控制的话，我们很难保证顾客的满意。
2.5绩效标准的衡量
绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首先我们讨论描述性的指标标准。
2.5.1描述性指标标准
描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。表2—4是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。
整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。
在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分，而不对不同等级的标准进行确切描述，如表2—6所表示。显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。
2.5.2量化指标标准
量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。
量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。
1．基准点的位置
基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”
的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法，我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。图2—3是两者的差距所在。
基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。
2．指标标准等级差距
指标标准的等级差距方面存在两种差距，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如，图2—4所给出的不同差距状态。在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。
一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。表2—7是指标以及指标标准等级差距的实际案例。
在指标标准分级的时候，有一个基本原则是需要注意的。在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按100：130或100：140原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%。我们如果以100：140的原则设定指标标准的时候。
100：140原则是一个相对高的标准，一般仅为高绩效组织所选用，而大多数企业则采取100：130原则。当我们遵循这样的差距设定原则的时候，就能够比较好地解决考核结果分布过分趋中的情况，同时也给了我们有效控制考核结果差距的调整手段。
